Cornelius Herstatt/Birgit Verworn (Hrsg.) Management der frühen Innovationsphasen

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1 Cornelius Herstatt/Birgit Verworn (Hrsg.) Management der frühen Innovationsphasen

2 Cornelius Herstatt/Birgit Verworn (Hrsg.) Management der frühen Innovationsphasen Grundlagen Methoden Neue Ansätze 2., überarbeitete und erweiterte Auflage

3 Bibliografische Information Der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über < abrufbar. Prof. Dr. Cornelius Herstatt lehrt Technologie- und Innovationsmanagement an der Technischen Universität Hamburg-Harburg. Dr. Birgit Verworn ist Wissenschaftliche Mitarbeiterin am Lehrstuhl für Organisation, Personalmanagement und Unternehmensführung der Brandenburgischen Technischen Universität Cottbus. 1. Auflage Auflage Februar Auflage Januar 2007 Alle Rechte vorbehalten Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2007 Lektorat: Ulrike Lörcher / Katharina Harsdorf Der Gabler Verlag ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media. Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: Ulrike Weigel, Druck und buchbinderische Verarbeitung: Wilhelm & Adam, Heusenstamm Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN

4 Bedeutung und Charakteristika der frühen Phasen des Innovationsprozesses V Vorwort zur 2. Auflage Mit der ersten Auflage dieses Buches wollten wir einen kleinen Beitrag zur Auseinandersetzung mit den frühen Innovationsphasen leisten einem noch vor wenigen Jahren kaum erforschten und von der Praxis weitgehend unbeachteten Themenfeld. Seitdem ist ein rasanter Fortschritt der Forschung zu beobachten. Auch in der Praxis erkennen immer mehr Unternehmen die Bedeutung der frühen Innovationsphasen und setzen sich mit den Prozessen in ihren Unternehmen auseinander. Somit wurde die 2. Auflage grundlegend überarbeitet, und es konnten acht neue Autoren für fünf neue Beiträge gewonnen werden. Daher geht die Zielsetzung der 2. Auflage über die der 1. Auflage hinaus: Es soll ein Überblick über den aktuellen Erkenntnisstand zu der frühen Phasenforschung im deutschsprachigen Raum gegeben werden. Dabei werden bewährte Grundlagen aus der 1. Auflage beibehalten bzw. aktualisiert. Allen Autoren sei an dieser Stelle für ihre Mitarbeit gedankt. Des Weiteren gilt unser Dank den Mitarbeitern des Gabler Verlages, insbesondere Frau Katharina Harsdorf, und Herrn Sören Klatt, der die einzelnen Beiträge in die richtige Form gebracht hat. Hamburg und Cottbus, im Oktober 2006 Univ.-Prof. Dr. Cornelius Herstatt Dr. Birgit Verworn Vorwort zur 1. Auflage Die Gestaltung von Innovationsprozessen, insbesondere der so genannten frühen Phasen, stellt das Innovationsmanagement aufgrund hoher Markt- und Technologieunsicherheit zu Beginn von Innovationsprozessen vor erhebliche Probleme. In dem vorliegenden Sammelwerk setzen wir uns daher mit den frühen Phasen des Innovationsprozesses und dessen Gestaltungsmöglichkeiten vertieft auseinander. Dieser Teil des Innovationsprozesses, auch als fuzzy front end of innovation bezeichnet, gehört zu den theoretisch wie praktisch bisher nur wenig durchdrungenen Problemstellungen des Innovationsmanagements. Dies erstaunt eigentlich, entscheiden doch gerade diese frühen Phasen maßgeblich darüber, welche Entwicklungsprojekte im Unternehmen durchgeführt werden. Ferner wird ein großer Teil der Kosten, Zeit und Qualität in den frühen Phasen des Inno-

5 VI vationsprozesses festgelegt. Obwohl die Bedeutung der frühen Phasen auch von der Erfolgsfaktorenforschung bestätigt wurde, fehlen differenzierende Darstellungen zum fuzzy front end in der Literatur weitestgehend. Das vorliegende Buch soll einen bescheidenen Beitrag leisten, diese auch von Führungskräften häufig geäußerte Lücke zu schließen. Hierzu werden in den einzelnen Beiträgen bisherige Erkenntnisse übersichtlich zusammengefasst, aber auch neuere Entwicklungen, wie z. B. Ideengewinnung aus virtuellen Communities und der Einsatz von Toolkits, vorgestellt. Einen weiteren Schwerpunkt bilden Breakthrough-Innovationen, d. h. Innovationen, die sowohl markt- als auch technologieseitig mit einem hohen Grad an Neuheit verbunden sind. Die Einzelbeiträge sind zu drei Teilen zusammengefasst, denen eine Einleitung der Herausgeber vorangestellt ist, in der Charakteristika und typische Aktivitäten der frühen Phasen erläutert werden. Thema des ersten Teils sind mögliche Anstöße für Innovationsprojekte. Der zweite Teil widmet sich der effektiven und effizienten Gestaltung der frühen Phasen. Im dritten Teil werden empirische Ergebnisse zu den frühen Phasen in der Innovationspraxis in unterschiedlichen Branchen präsentiert. Anschließend ziehen die Herausgeber ein Fazit aus den zusammengestellten Beiträgen. Das vorliegende Buch richtet sich an Praktiker, die im Bereich Innovationsmanagement oder Produktentwicklung tätig sind. Hierzu zählen u. a. Mitarbeiter im Bereich Forschung und Entwicklung, Produktentwicklung, Marketing, Marktforschung oder New Business Development. Es sollen aber auch Studierende und Dozenten im Fachgebiet des Technologie- und Innovationsmanagements durch das vorliegende Buch angesprochen werden. Dieses Sammelwerk dokumentiert u. a. einen Teil der Forschungsarbeit des Forschungsund Lehrbereichs für Technologie- und Innovationsmanagement an der Technischen Universität Hamburg-Harburg für den Zeitraum von 1998 bis Neben unseren Doktoranden und Habilitanden konnten wir zusätzlich weitere, externe Autoren für einzelne Kapitelbeiträge gewinnen, welche unser Buch inhaltlich bereichert und abgerundet haben. Allen Autoren sei an dieser Stelle für ihre Mitarbeit gedankt. Des Weiteren möchten wir den Unternehmen danken, die unsere empirischen Untersuchungen ermöglicht haben. Schließlich gilt unser Dank den Mitarbeitern des Gabler Verlages, insbesondere Frau Katharina Harsdorf, und Frau Wioletta Niczuk, die die einzelnen Beiträge in die richtige Form gebracht haben. Hamburg, im Dezember 2002 Univ.-Prof. Dr. Cornelius Herstatt Birgit Verworn

6 Bedeutung und Charakteristika der frühen Phasen des Innovationsprozesses VII Inhaltsverzeichnis Vorwort... V Autorenverzeichnis...IX Einleitung: Die frühen Phasen des Innovationsprozesses Birgit Verworn, Cornelius Herstatt Bedeutung und Charakteristika der frühen Phasen des Innovationsprozesses Teil: Anstöße für Innovationen Carmen Kobe Technologiebeobachtung Christian Lüthje Methoden zur Sicherstellung von Kundenorientierung in den frühen Phasen des Innovationsprozesses Cornelius Herstatt, Christian Lüthje, Christopher Lettl Fortschrittliche Kunden zu Breakthrough-Innovationen stimulieren Joachim Henkel, Jan G. Sander Identifikation innovativer Nutzer in virtuellen Communities Teil: Effektive und effiziente Gestaltung der frühen Phasen Birgit Verworn, Cornelius Herstatt Strukturierung und Gestaltung der frühen Phasen des Innovationsprozesses Norbert Lühring Innovationsfördernde Organisationsstrukturen unter Berücksichtigung früher Innovationsphasen Stefan Kohn, Holger Ernst, Stefan Hüsig Die Rolle der Organisationskultur in den frühen Phasen des Innovationsprozesses Patricia Sandmeier Extreme Innovation: Lektionen für die industrielle Kundenintegration aus der Software-Industrie

7 VIII Alexander Gerybadze Gruppendynamik und Verstehen in Innovation Communities Sören Salomo, Hans Georg Gemünden, Fabian Billing Dynamisches Schnittstellenmanagement radikaler Innovationsvorhaben Birgit Verworn Die Rolle und Bedeutung von Planungsaktivitäten während der frühen Phasen Antonie J. Jetter, Hans-Horst Schröder Produktplanung mit Fuzzy Cognitive Maps Cornelius Herstatt Management der frühen Phasen von Breakthrough-Innovationen Teil: Die frühen Phasen in der Innovationspraxis Stefanie Bröring Die frühe Innovationsphase im Kontext von Konvergenz Patricia Sandmeier, Nadia Jamali Eine praktische Strukturierungs-Guideline für das Management der frühen Innovationsphase Birgit Verworn Die frühen Phasen der Produktentwicklung am Beispiel des Maschinenbaus und der Elektrotechnik Christian Müller Die frühen Innovationsphasen in der Biotechnologie Christiane Hipp, Cornelius Herstatt, Elmar Husmann Besonderheiten von Dienstleistungsinnovationen eine fallstudiengestützte Untersuchung der frühen Innovationsphasen Fazit der Herausgeber

8 Bedeutung und Charakteristika der frühen Phasen des Innovationsprozesses IX Autorenverzeichnis Dr. Fabian Billing ist Associate Principal bei McKinsey & Company, Königsallee 60c, Düsseldorf. Dr. Stefanie Bröring ist Projektmanagerin Business Ventures bei der Degussa AG, Creavis Technologies & Innovation, Science to Business Center, Paul-Baumann-Str.1, Marl. Prof. Dr. Holger Ernst ist Leiter des Lehrstuhls für Technologie- und Innovationsmanagement (TIM) an WHU Otto Beisheim Graduate School of Management, Burgplatz 2, Vallendar. Prof. Dr. Hans Georg Gemünden ist Leiter des Fachgebietes Innovations- und Technologiemanagement der TU Berlin, Sekr. H71, Straße des 17. Juni 135, Berlin. Prof. Dr. Alexander Gerybadze ist Leiter des Instituts für Betriebswirtschaftslehre der Universität Hohenheim, Schloss-Osthof-Nord, Stuttgart. Prof. Dr. Joachim Henkel ist Inhaber des Dr. Theo Schöller-Stiftungslehrstuhls für Technologie- und Innovationsmanagement der Technischen Universität München, Arcisstr. 21, München. Prof. Dr. Cornelius Herstatt ist Leiter des Instituts Technologie- und Innovationsmanagement der TU Hamburg-Harburg, Schwarzenbergstr. 95, Hamburg. Prof. Dr. Christiane Hipp ist Leiterin des Lehrstuhls für Organisation, Personalmanagement und Unternehmensführung der BTU Cottbus, Erich-Weinert-Straße 1, Cottbus. Dr. Stefan Hüsig ist Akademischer Rat und Habilitand am Lehrstuhl für Technologieund Innovationsmanagement der Universität Regensburg, Universitätsstr. 31, Regensburg. Dipl.-Ing. Elmar Husmann ist Managing Consultant in der Strategieberatung der IBM Deutschland GmbH und externer Doktorand am Technology and Strategy Laboratory der Ecole Centrale Paris, Grande Voie des Vignes, F Chatenay-Malabry. Dr. Nadia Jamali ist Wissenschaftliche Mitarbeiterin am Zentrum für Produkt-Entwicklung der ETH Zürich, Tannenstr. 3, CH-8092 Zürich. Dr. Antonie J. Jetter ist Assistant Professor am Department of Engineering and Technology Management, Maseeh College of Engineering and Computer Science, an der Portland State University, PO Box 751, Portland, OR , USA. Dr. Carmen Kobe ist Oberassistentin und Habilitandin am Zentrum für Produkt- Entwicklung der ETH Zürich, Tannenstr. 3, CH-8092 Zürich.

9 X Dipl.-Wirtsch.-Ing. Stefan Kohn ist Innovationsmanager bei der Fujicolor Central Europe Photofinishing GmbH & Co. KG und externer Doktorand am Lehrstuhl für Technologie- und Innovationsmanagement der WHU Otto Beisheim Graduate School of Management, Burgplatz 2, Vallendar. Prof. Dr. Christopher Lettl ist Inhaber des Chair in User-Driven Innovation, Aarhus School of Business, Dänemark. Dr. Norbert Lühring ist Partner bei der Lischke Consulting, Hohe Brücke 1, Hamburg. Prof. Dr. Christian Lüthje ist Direktor der Abteilung Industriegüter- und Technologiemarketing am Institut für Marketing und Unternehmensführung der Universität Bern, Engehaldenstrasse 4, CH-3012 Bern. Dr. Christian Müller ist Referent im Bundesministerium für Bildung und Forschung, Hannoversche Straße 28 30, Berlin. Prof. Dr. Sören Salomo ist Leiter des Instituts für Technologie- und Innovationsmanagement der Karl-Franzens-Universität Graz, Universitätsstr. 15/G3, A-8060 Graz. Dr. Jan G. Sander ist Senior Consultant für Corporate Finance/ M&A bei der BDO Deutsche Warentreuhand AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Kurfürstendamm , Berlin. Dr. Patricia Sandmeier ist Visiting Researcher an der Haas School of Business der University of California, Berkeley, CA , USA. Prof. Dr. Hans-Horst Schröder ist Leiter des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Technologie- und Innovationsmanagement (TIM) an der RWTH Aachen, Templergraben 64, Aachen. Dr. Birgit Verworn ist Wissenschaftliche Mitarbeiterin am Lehrstuhl für Organisation, Personalmanagement und Unternehmensführung der BTU Cottbus, Erich-Weinert- Straße 1, Cottbus.

10 Bedeutung und Charakteristika der frühen Phasen des Innovationsprozesses XI Einleitung: Die frühen Phasen des Innovationsprozesses

11 Bedeutung und Charakteristika der frühen Phasen des Innovationsprozesses 3 Dr. Birgit Verworn und Prof. Dr. Cornelius Herstatt Bedeutung und Charakteristika der frühen Phasen des Innovationsprozesses 1. Bedeutung der frühen Phasen im Innovationsprozess Abgrenzung der frühen Phasen im Innovationsprozess Typische Aktivitäten während der frühen Phasen Charakteristika der frühen Phasen Aufbau des Buches... 15

12 4 Verworn, Herstatt 1. Bedeutung der frühen Phasen im Innovationsprozess Die Notwendigkeit der Entwicklung von Innovationen in Unternehmen ist unbestritten. Manager aller Industrien versprechen sich von Innovationen Umsatz- und Gewinnwachstum. 1 Die Produktlebenszeiten verkürzen sich in zahlreichen Branchen dramatisch, der Trend geht zu immer mehr Produkteinführungen, ausgelöst durch technischen Fortschritt, neue Marktanforderungen und globalen Wettbewerb. 2 Besonders viele Innovatoren finden sich in den Bereichen Spitzen- und Hochwertige Technologie und wissensintensive Dienstleistungen (vgl. Abb. 1). Ca. 60% der Industrieunternehmen haben 2004 angegeben, in den letzten drei Jahren neue Produkte eingeführt oder die Produktionsverfahren verbessert zu haben. 90% 80% Spitzen- und Hochwertige Technologie 70% 60% 50% 40% Industrie wissensintensive Dienstleistungen 30% 20% 1992* 1993* * ** 2004** Innovatorenquote: Anteil der Unternehmen, die in den jeweils letzten drei Jahren ein neues oder merklich verbessertes Produkt in den Markt gebracht oder ein neues oder merklich verbessertes Verfahren im Unternehmen eingeführt haben, in Prozent aller Unternehmen. * für wissensintensive Dienstleistungen nicht erhoben ** vorläufig Abbildung 1: Innovatorenquote in Deutschland nach Wirtschaftsbereichen 1992 bis Vgl. Booz, Allen, Hamilton (1983), S. 12; Bullinger (1990), S Vgl. Booz, Allen, Hamilton (1983), S. 5; Bullinger (1990), S Quelle: in Anlehnung an Bundesministerium für Bildung und Forschung, Bericht zur technologischen Leistungsfähigkeit Deutschlands 2006, S. 25.

13 Bedeutung und Charakteristika der frühen Phasen des Innovationsprozesses 5 Trotz der seit langem anerkannten Bedeutung von Produkt- und Prozessinnovationen ist die Umsetzung in der Praxis nach wie vor durch hohe Misserfolgsquoten gekennzeichnet. Studien berichten von Misserfolgsquoten zwischen 20 und 80%. 4 Deswegen ist die Forschung aufgefordert, Ansatzpunkte zur Steigerung des Erfolges von Innovationen zu finden. Aus dieser Motivation werden seit Jahrzehnten die entscheidenden Erfolgsfaktoren gesucht, die Unternehmen als Stellhebel nutzen können, um ihren Erfolg zu steigern. 5 Die Diffusion der Erkenntnisse der Erfolgsfaktorenforschung in die Praxis scheint bisher aber noch nicht zufrieden stellend zu sein. 6 Dies mag zum Teil daran liegen, dass die Ergebnisse dieser Forschungsrichtung teilweise auf einem hohen Abstraktionsniveau präsentiert und kaum konkrete Ansatzpunkte zur Umsetzung in der Praxis aufgezeigt werden. Hier versucht das vorliegende Buch anzusetzen, indem es einen wesentlichen Erfolgsfaktor die frühen Phasen des Innovationsprozesses herausgreift und diesen Erfolgsfaktor detailliert beleuchtet und konkrete Handlungsempfehlungen gibt. Warum sind die frühen Phasen des Innovationsprozesses, auch als fuzzy front end 7 bezeichnet, so bedeutend, dass es sich lohnt, ihnen ein ganzes Buch zu widmen? Eine erste Antwort darauf geben empirische Untersuchungen, die beispielsweise zu folgenden Ergebnissen kamen: The greatest differences between winners and losers were found in the quality of execution of pre-development activities. 8 Companies that have excellent records of successful new product introductions... conduct more analyses early in the process and focus their idea and concept generation. And they conduct more rigorous screening and evaluation of the ideas generated. 9 The present study found that the proficiency with which activities are undertaken was closely associated with project success, with the strongest associations involving activities prior to and including product development Die große Spannbreite ergibt sich beispielsweise aus unterschiedlichen Definitionen des Misserfolges, unterschiedlichen Erhebungsmethoden, Betrachtung von unterschiedlichen Branchen oder Innovationen von unterschiedlichem Neuheitsgrad. Vgl. hierzu Robertson (1971), S. 17 und Kotzbauer (1992), S. 2. Vgl. auch Booz, Allen, Hamilton (1983), S. 7; Moore, Pessemier (1993), S Zusammenfassende Darstellungen der Erfolgsfaktorenforschung finden sich z. B. bei Moore, Pessemier (1993), S ; Ernst (2001). Bekannte Erfolgsfaktorenstudien sind die NewProd-Studien von Cooper et al. (vgl. z. B. Cooper, Kleinschmidt 1987 und 1990), Rothwell et al. (1974) und Maidique, Zirger (1994). 6 Vgl. zum Beispiel Diller, Lücking (1993), S. 1237ff. 7 Vgl. Khurana, Rosenthal (1998), S Cooper, Kleinschmidt (1994), S Booz, Allen, Hamilton (1983), S Dwyer, Mellor (1991), S. 47.

14 6 Verworn, Herstatt Eine zweite Antwort geben Plausibilitätsüberlegungen, entscheiden doch gerade die frühen Phasen des Innovationsprozesses maßgeblich darüber, welche Entwicklungsprojekte in Unternehmen überhaupt angestoßen und durchgeführt werden. Des Weiteren besitzen die frühen Phasen eine Hebelwirkung auf den weiteren Verlauf des Innovationsprozesses und den Innovationserfolg. Die Einflussmöglichkeiten auf den weiteren Prozess und das Projektergebnis sind während der frühen Phasen am größten und nehmen im weiteren Verlauf des Prozesses stark ab. 11 So schätzen beispielsweise Bürgel und Zeller, dass 75 bis 85% der Produktlebenskosten während der frühen Phasen festgelegt werden, obwohl nur 5 bis 7% der Gesamtkosten anfallen, und ebenso 80% der Termine und 70% der Qualität determiniert werden. 12 Dies sind natürlich vereinfachende und verallgemeinernde Schätzungen, von denen sich allerdings sehr viele in der Literatur finden lassen. 13 Derartige Vereinfachungen, wie auch die Darstellung des Zusammenhanges zwischen Produktlebenszyklus und Festlegung von Produktqualität, Kosten und Zeit in Abbildung 2, können zur Veranschaulichung der vermuteten großen Bedeutung der frühen Phasen im Innovationsprozess dienen. Festlegung/Realisierung von Erfolgsdimensionen [%] 100% Festlegung Kosten Qualität Flexibilität Differenzierung Realisierung Zeit Entwicklung Produktion Verkauf Nutzung Recycling Abbildung 2: Festlegung und Realisierung von Erfolgsdimensionen 14 Gelingt es nicht, bereits in den frühen Phasen des Innovationsprozesses klare Vorgaben, wie beispielsweise eine möglichst eindeutige Spezifikation des Produktes, zu erarbeiten, führt dies oft zu teilweise erheblichen und kostenintensiven Nacharbeiten in späteren 11 Vgl. Gebhardt (2000), S. 9; Geschka (1993), S. 28f.; Vahs und Burmester (1999), S. 67 und Verganti (1997), S Vgl. Bürgel, Zeller (1997), S Beispiele finden sich bei Buchholz (1996), S. 208f.; Dorbandt et al. (1990), S. 158 und Geschka (1993), S Quelle: in Anlehnung an Specht und Beckmann (1996), S. 3.

15 Bedeutung und Charakteristika der frühen Phasen des Innovationsprozesses 7 Prozessphasen. 15 Eine großzahlige Studie ergab, dass sich hinter einem Drittel des Gesamtentwicklungsaufwandes vermeidbare Änderungen verbergen. 16 Des Weiteren gehörten die frühen Phasen des Innovationsprozesses noch vor wenigen Jahren zu den theoretisch wie praktisch bisher nur wenig durchdrungenen Problemstellungen des Innovationsmanagements. 17 In den letzten Jahren ist die Anzahl der Publikationen zum Thema frühe Phasen jedoch stark angestiegen, wodurch die zunehmende Aufmerksamkeit der Forschung auf diese Phasen des Innovationsprozesses widergespiegelt wird. 18 Der größere Kreis der Autoren dieser Auflage im Vergleich zur ersten ist nicht zuletzt ein Hinweis auf die Etablierung der frühen Phasen als Forschungsfeld. Auch in der Praxis rücken die frühen Innovationsphasen mehr und mehr in den Fokus des Interesses. 19 Schließlich konnten wir durch zwei jüngere quantitativ-konfirmatorische Studien die Bedeutung der frühen Phasen für den Erfolg von Produktentwicklungsprojekten belegen: Eine Studie von 497 Produktentwicklungsprojekten in Japan zeigt eine direkte Erfolgswirkung von Aktivitäten während der frühen Phasen auf. 20 Eine Studie von 144 Produktentwicklungsprojekten in der deutschen Mess-, Steuerund Regelungstechnik zeigt neben einer direkten Erfolgswirkung auch eine indirekte Wirkung auf: Aktivitäten während der frühen Phasen beeinflussen maßgeblich Abweichungen, die im eigentlichen Entwicklungsprozess auftreten, sowie die Kommunikation im Projektteam während der weiteren Zusammenarbeit im Prozess. 21 Die oft vermutete Hebelwirkung der frühen Phasen wird somit durch die Untersuchung gestützt. 15 Vgl. z. B. Khurana und Rosenthal (1998), S. 68; Kim und Wilemon (2002), S. 271; Schmelzer und Buttermilch (1988); Specht und Beckmann (1996), S. 3 und Verganti (1997), S Vgl. Bullinger (1990), S Vgl. Nobelius und Trygg (2002), S. 331 und Herstatt (1999), S Vgl. hierzu auch Griffin (1997), S Sie stellt einen Trend in der Neuproduktforschung zu den frühen Phasen hin fest. Auch Kahn et al. (2003), S. 193, identifizieren die frühen Phasen als kommendes Forschungsfeld. 19 Vgl. Booz, Allen, Hamilton (1983), S. 6 und Reinertsen (1999), S Vgl. Verworn et al. (2006). 21 Vgl. Verworn (2005).

16 8 Verworn, Herstatt 1.1 Abgrenzung der frühen Phasen im Innovationsprozess In der Literatur findet man für die Vorphasen der (eigentlichen) Entwicklung im deutschsprachigen und im englischsprachigen Raum unterschiedliche Begriffe: Vorphase, Frühphase, Produktplanungsphase, Produktkonzeption, Vorentwicklungsund Produktplanungsprozess oder Projektvorbereitung und -planung bzw. fuzzy front end, phase zero, initiation stage, early stages, early phases, pre-project phases, up-front homework, predevelopment oder up-front activities. 22 Die frühen Phasen werden durch eine abschließende Go-No-Go-Entscheidung bzw. ein Moneygate vom weiteren Prozess abgegrenzt. 23 Zu den frühen Phasen werden also alle Aktivitäten vor dem Zeitpunkt gezählt, zu dem die Umsetzung eines Produktkonzeptes beschlossen wird und umfangreiche Ressourcen freigegeben werden. Hierbei findet in der Praxis nicht immer eine klare und eindeutige Entscheidung zur Weiterentwicklung eines Grobkonzeptes statt, so dass sich somit auch die frühen Phasen nicht immer scharf vom weiteren Prozessverlauf abgrenzen lassen und Übergänge teilweise fließend sind. 24 Der Beginn der frühen Phasen ist schwieriger abzugrenzen als das Ende, da der Beginn nicht mit einer Entscheidungssituation einhergeht. Vielmehr wird der Produktentwicklungsprozess durch einen Impuls bzw. eine Gelegenheit, die sich ergibt, ausgelöst. Hierbei kann es sich z. B. um Impulse vom technischen Fortschritt, von neuen gesetzlichen Bestimmungen, von geänderten oder neuen Kundenbedürfnissen oder vom Markteintritt eines Wettbewerbsprodukts handeln. Oftmals sehen sich verschiedene Abteilungen oder Individuen als Initiatoren einer neuen Idee. Zusammengefasst lassen sich die frühen Phasen wie folgt definieren: Die frühen Phasen des Innovationsprozesses umfassen alle Aktivitäten vom ersten Impuls bzw. einer sich ergebenden Gelegenheit für ein neues Produkt bzw. eine neue Dienstleistung bis zur Go-No-Go-Entscheidung zur Umsetzung des Konzeptes und somit Aufnahme der eigentlichen Entwicklung des Produktes bzw. der Dienstleistung. Wie der Beitrag von Hipp et al. in diesem Buch aufzeigt, unterscheidet sich der Innovationsprozess für Dienstleistungen von dem für Produkte, so dass die Definition insbesondere für physische Produkte geeignet ist und die Übertragbarkeit auf Dienstleistungsinnovationen eingeschränkt ist. 22 Vgl. z. B. Cooper (1988), S. 237 und 240; Dorbandt et al. (1990), S. 157; Gaiser (1991), S. 128; Geschka (1993), S. 160f.; Herstatt (1999), S. 72f.; Nobelius und Trygg (2002), S. 331; Schachtner (1999), S. 82 sowie Zhang und Doll (2001), S Vgl. Gaiser (1991), S. 129; Khurana und Rosenthal (1998), S. 59; Kim und Wilemon (2002), S. 270; Moenaert et al. (1990), S. 24; Reinertsen (1999), S. 25 und Schachtner (1999), S Vgl. z. B. Koen et al. (2001), S. 49 und Nobelius und Trygg (2002), S. 337f.

17 Bedeutung und Charakteristika der frühen Phasen des Innovationsprozesses 9 Abbildung 3 ordnet die frühen Phasen in den Innovationsprozess ein, wobei an dieser Stelle zur Einführung eine zweiphasige Detailstrukturierung in einem insgesamt fünfphasigen Modell reichen soll. Die frühen Phasen umfassen die Ideengenerierung und -bewertung (Phase I) sowie die Konzepterarbeitung und Produktplanung (Phase II). Die weiteren Phasen des Innovationsprozesses umfassen die Entwicklung, Tests, die Produktion und die Markteinführung und -durchdringung. Das vorgestellte Modell erhebt dabei weder normativen Anspruch noch soll es real ablaufende Prozesse detailgetreu beschreiben, die in der Regel nicht streng sequenziell verlaufen, sondern Iterationen beinhalten. Im dritten Teil dieses Buches wird verdeutlicht, dass die von uns im Folgenden erläuterten Aktivitäten der frühen Phasen eher auf idealtypische Innovationsprozesse in klassischen Branchen zutreffen und beispielsweise in der Biotechnologie und im Dienstleistungssektor anders verlaufen können. frühe Phasen Phase I Phase II Phase III Phase IV Phase V Ideengenerierung und -bewertung Konzepterarbeitung, Produktplanung Entwicklung Prototypenbau, Pilotanwendung/ Testing Produktion, Markteinführung und -durchdringung Ideengenerierung - kundenbezogen - technologiebezogen - kostenbezogen Ideenbewertung - Attraktivität - Risiko Abgleich mit bestehenden Projekten Neuausrichtung des Projektportfolios Marktanalysen Ausarbeitung eines Produktkonzeptes Produktplanung - Stückzahlen - Produktkosten - Timing - Investments - Projektkosten Produktspezifikation Produktarchitektur Durchführung der Entwicklung gemäß den Vorgaben aus Phase II interdisziplinäre Projektteams Design Reviews Industrial Design Prototypenbau und -test Markttest endgültiges Design Vorbereitung der Serienfertigung Produktionsanlauf Markteinführung Marktdurchdringung Produktpflege Abbildung 3: Modell des Innovationsprozesses Quelle: eigene Darstellung.

18 10 Verworn, Herstatt 1.2 Typische Aktivitäten während der frühen Phasen Typische Aktivitäten während der frühen Phasen werden in diesem Abschnitt anhand des in Abbildung 4 dargestellten Prozessmodells von Schachtner erläutert. Die Hauptaktivitäten während der frühen Phasen bzw. Produktplanung sind die Ideensammlung, Ideenbewertung und -auswahl sowie das Erarbeiten von Produkt- und Projektdefinitionen. Ideen für neue Produkte können aus bereits im Unternehmen vorhandenen Informationen oder der Generierung neuer Informationen entspringen (Ideensammlung versus Ideengenerierung). 26 Zu Ersterem zählt z. B. die Ableitung von Ideen aus Kundenbeschwerden. Neue Informationen können durch kreative Prozesse gewonnen werden. Typische Quellen für neue Produktideen sind z. B.: Kunden, Abteilungen im Unternehmen wie z. B. Forschung und Entwicklung, Marketing, Vertrieb und Produktion, Wettbewerber und Lieferanten. 27 Eine in Bezug auf die Entwicklung neuer Produkte besonders vielversprechende Gruppe von Kunden sind so genannte Lead-User, auf welche in dem Beitrag von Herstatt, Lüthje und Lettl in diesem Buch detailliert eingegangen wird. Produktplanung Ideensammlung Ideenbewertung und -auswahl Produkt- und Projektdefinition Projektauswahl Ideensammlung Ideenbewertung Ideenauswahl Ideenpriorisierung Ideenfindung Projektbildung Projektplanung Abbildung 4: Produktplanungsprozess nach Schachtner Vgl. Vahs und Burmester (1999), S. 139 und Walter (1997), S Vgl. Sowrey (1990) und Walter (1997), S. 26f. 28 Quelle: Schachtner (1999), S. 81.

19 Bedeutung und Charakteristika der frühen Phasen des Innovationsprozesses 11 Eine großzahlige Studie von Baker et al. ergab, dass ein Großteil von Ideen sich aus zwei Arten von Informationen ableitet: das Wissen über einen Bedarf, ein Problem oder eine Chance, die relevant für das Unternehmen ist, und das Wissen über die Mittel oder die Technik, den Bedarf zu befriedigen, das Problem zu lösen oder von der Chance zu profitieren. 29 Die Ideengewinnung kann durch Methoden wie z. B. Innovationsbedarfserfassung, Kreativitätstechniken oder Technologiebeobachtung unterstützt werden. Des Weiteren wird häufig eine systematische Herangehensweise an die Ideenfindung gefordert. Insbesondere schlagen einige Autoren eine systematische Sammlung und Speicherung von Ideen vor, damit Ideen, die zwar im Moment nicht relevant für das Unternehmen sind, zu einem späteren Zeitpunkt bei veränderten Bedingungen wieder aufgegriffen werden können. 30 Andere Studien und Praxisbeispiele zeigen dagegen, dass Mitarbeiter Freiräume neben dem Tagesgeschäft brauchen, um kreative neue Ideen entwickeln zu können. 31 Als nächster Schritt im Produktentwicklungsprozess folgen die Bewertung einzelner Ideen und die Entscheidung über deren Umsetzung. Hierbei handelt es sich häufig um einen mehrstufigen Prozess. Je nach dem Reifegrad, d. h. dem Detaillierungsgrad einer Idee, werden mehrere Bewertungsschritte und Auswahlentscheidungen durchlaufen. Zu Beginn werden Ideen einem groben Screening unterzogen, in dessen Verlauf grundlegende Kriterien wie z. B. der strategische Fit geprüft werden und eine erste, wenig kostenaufwendige Abschätzung des Marktbedarfs und der technischen Umsetzbarkeit durchgeführt wird. 32 Erst dann werden weitere Ressourcen zur detaillierten Ausarbeitung der Idee aufgewendet. Es werden Informationen bezüglich der Idee akquiriert, Produktanforderungen konkretisiert, Produktmerkmale abgeleitet, Detaillösungen erstellt und zu einem groben Produktkonzept integriert. 33 Das resultierende Grobkonzept dient als Grundlage für die Go-No-Go-Entscheidung zur Umsetzung der Idee. In dem Modell von Schachtner (siehe Abb. 4) sind zwei Auswahlschritte, die als Ideenauswahl und Projektauswahl bezeichnet werden, vorgesehen. Die Anzahl der Auswahlschritte während der frühen Phasen kann in der Praxis variieren und ist u. a. davon abhängig, wie ressourcenaufwendig die einzelnen Schritte zur Konkretisierung der Idee sind. 34 Oftmals wird nicht nur eine einzelne Idee bezüglich ihrer Notwendigkeit oder Vorteilhaftigkeit bewertet, sondern sie wird mit anderen Vorhaben verglichen. Hierbei ist das 29 Baker et al. (1967), S Kim und Wilemon (2002), S. 276f. und Walter (1997) beschreiben die Einführung eines von Datenbanken gestützten Ideenmanagements in der Praxis. Vgl. auch Vahs und Burmester (1999), S Insbesondere das Unternehmen 3M wird häufig als Beispiel für die positive Wirkung von Freiräumen angeführt. 32 Vgl. Vahs und Burmester (1999), S. 182f. 33 Vgl. Eversheim et al. (2003), S Vgl. Griffin (1997), S. 441.

20 12 Verworn, Herstatt Ziel, Unternehmensressourcen in die aussichtsreichsten Ideen zu investieren. Zur Unterstützung der Auswahlentscheidungen stehen vielfältige Methoden zur Verfügung. Diese reichen von qualitativen Bewertungsverfahren wie z. B. einfachen Checklisten bis zu aufwendigen quantitativen Methoden wie statischen oder dynamischen Wirtschaftlichkeitsrechnungen. 35 Zusätzlich zu den Anforderungen an das Produkt und einem Grobkonzept zu deren Umsetzung sollte auch das Projekt während der frühen Phasen definiert werden (vgl. Abb. 4). Für die Projektdefinition gilt, was schon für die frühen Phasen insgesamt festgestellt wurde: Es werden bei unsicherer Informationslage entscheidende Weichenstellungen für den weiteren Projektverlauf vorgenommen. Grundsätzliche Themen wie Projektziele, Projektrisiken, Projektorganisation und Projektteam haben deshalb eine hohe Priorität. Aber auch eine erste grobe inhaltliche Planung des Projektes ist Bestandteil der frühen Phasen (vgl. Abb. 4), wenngleich diese häufig erst im Laufe der eigentlichen Entwicklung in mehreren Schritten konkretisiert wird. Nach dieser kurzen Beschreibung typischer Aktivitäten stellen wir im nächsten Abschnitt Besonderheiten der frühen Phasen vor, die das Management der frühen Phasen zu einer großen Herausforderung machen. 2. Charakteristika der frühen Phasen Das front end wird als fuzzy bezeichnet, weil die in diesem Kontext ablaufenden Aktivitäten eher unstrukturiert und dynamisch sind. Da Innovationsprozesse nicht immer dem gleichen Schema folgen, können keine allgemein gültigen Aussagen über die frühen Phasen getroffen werden. Diverse Kontextfaktoren üben einen Einfluss auf die Gestaltung der frühen Phasen in der Praxis aus. Trotzdem soll in Tabelle 1 versucht werden, aus der bestehenden Literatur Charakteristika der frühen Phasen abzuleiten und zusammenzufassen. Hierbei handelt es sich um Tendenzaussagen, welche im Folgenden detailliert erläutert werden. Während der frühen Phasen werden Bedarfe identifiziert und verschiedene Umsetzungsvorschläge generiert. Somit ist ein hohes Maß an Kreativität von den Mitarbeitern gefordert. Oftmals sind jedoch keine klaren Verantwortlichkeiten festgelegt und einzelne Funktionen verfolgen unterschiedliche und teilweise konträre Zielsetzungen. 35 Übersichten zu Bewertungsmethoden finden sich z. B. in: Brockhoff (1999), S sowie Vahs und Burmester (1999), S