Strategisches Management

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1 Strategisches Management Branchenanalyse Vorlesung am Prof. Dr. Michael Dowling Lehrstuhl für Innovations- und Technologiemanagement

2 Der strategische Managementprozess Umwelt: Strategische Wahl -Chancen -Risiken Langfristige -Branchen Strategie- Zielsetzung formulierung Strategieimplementierung Unternehmen: -Stärken -Schwächen -Ressourcen Strategische Kontrolle

3 Leitbild für das Regensburger Profil des Institutes für BWL Das Institut für BWL lässt sich im Rahmen seiner Strukturüberlegungen von folgenden Prinzipien leiten: 2.1. Interdisziplinarität Die Betriebswirtschaftslehre an der Universität Regensburg wird im Grundstudium ihre traditionellen Stärken mit einer breiten funktionalen Ausbildung beibehalten. Im Hauptstudium soll nicht nur das Wissen in bestimmten Schwerpunkten vertieft werden, sondern es sollen auch interdisziplinäre Studienschwerpunkte gebildet werden, um das Profil der Fakultät zu stärken, planen wir in Zukunft, unsere Lehraktivitäten auf zwei interdisziplinäre Tätigkeitsfelder zu konzentrieren: l Finanzmanagement (Kooperation der Lehrstühle für Financial Accounting and Auditing, Finanzierung, Betriebswirtschaftliche Steuerlehre, Versicherungsbetriebslehre und der neue Lehrstuhl für Finanzdienstleistungen) l Wertschöpfungsmanagement (Kooperationen der Lehrstühle für Personal und Organisation, Innovationsmanagement, Marketing und der neue Lehrstuhl für Industrielles Controlling und Logistik) 2.2. Internationalität Das BWL Institut ist bereits seit mehreren Jahren in der Forschung und Lehre international aktiv. In nahezu allen bisher vorhandenen Studienschwerpunkten gibt es Module mit international geprägten Inhalten. Das bereits eingeführte Kreditpunktsystem nach ECTS-Muster erlaubt einen modularen Aufbau des Studiums in allen drei Studiengängen mit Vernetzung der einzelnen Studienschwerpunkte und Kreditpunkte für alle Prüfungsleistungen. Dieses Kreditpunktsystem erleichtert den Import von Studienleistungen aus einem integrierten Auslandsstudium bei 50 Partnern in Europa und den USA mit insgesamt rund 100 Studienplätzen. Bei der Berufung von neuen Professoren soll darauf geachtet werden, dass weitere englischsprachige Vorlesungen angeboten werden können, um unseren Studiengang noch attraktiver für ausländische Studierende zu machen. Insgesamt sollen die bereits vorhandenen Ansätze einer Internationalisierung weiter ausgebaut werden Qualität statt Quantität Unsere Kunden sind Studierende, die ein betriebswirtschaftliches Studium auf anspruchsvollem theoretischem Niveau, aber auch mit Praxisrelevanz, suchen. Wir werden weiterhin unsere traditionell starken Kunden aus Ostbayern bedienen. Zugleich streben wir an, unseren Studiengang attraktiver für Studierende aus anderen Regionen Deutschlands zu machen. Für diesen Zweck wollen wir die Zahl der Studierenden senken, aber gleichzeitig die Qualität verbessern. Besonders begabte Studierende sollen durch ein Honors -Programm gefördert werden. Die Denkschulung unserer Studierenden soll nicht nur durch traditionelle Lehrmethoden (z. B. Vorlesungen, Seminare, Übungen), sondern auch durch neue, vor allem interaktive Methoden wie Fallstudien, Computersimulationen, Projektseminare und Gruppenarbeit gefördert werden.

4 Strategische Ziele Kriterien spezifisch messbar zeitabhängig

5 SMART Goals Specific Measurable Achievable Realistic Time frame

6 Goals of SBC Gain freedom to compete in markets of our choosing. Achieve financial leadership by expansion into high-growth markets. Pursue a policy of selective diversification. Build upon the tradition of quality and service in all subsidiary endeavors.

7 General Electric To become the most competitive enterprise in the world by being #1 or #2 in market share in every business the company is in.

8 Ziele von Coca Cola 1984 Annual Report 1985 unit case volume in North America to grow 8-10 % p.a. Outgrow rest of industry EPS goal: % growth 1997 Annual Report Actual rate 8.2 % CC at 4.2%, industry 2.7% 18.4% EPS growth since 1991

9 Instrumente der Umwelt und Konkurrentenanalyse Umweltanalyse SWOT Branchenanalyse nach Porter Strategische Gruppen

10 Branchenanalyse Was sind die Branchenmerkmale? Wie ändert sich die Branche? Was sind die Wettbewerbskräfte? Welche Firmen sind am stärksten/schwächsten? Wie attraktiv ist die Branche insgesamt?

11 Structure-Conduct Conduct-Performance Model (Mason, 1939; Bain,1968) Branchenstruktur Zahl der Lieferanten und Kunden Produktdifferenzierung Eintrittsbarrieren Vertikale Integration Verhalten der Firma (Strategie) Preispolitik Produktkonzept Werbung F&E Leistung

12 Porter s Fünf Kräfte Modell Michael Porter, Wettbewerbsstrategie, Harvard, 1980 Industrieökonomie Firmenrendite abhängig von Branchenstruktur Fünf wichtige Kräfte

13 Fünf Kräfte Modell nach Porter Lieferanten Verhandlungsstärke der Lieferanten potentielle neue Konkurrenten Wettbewerber in der Branche Rivalität unter den bestehenden Unternehmen Bedrohung durch neue Konkurrenten Verhandlungsmacht der Abnehmer Abnehmer Bedrohung durch Ersatzprodukte und -dienste Ersatzprodukte

14 Rivalität Preis Qualität Kundenservice Werbung Garantien Lieferanten - Abnehmernetze Innovationen

15 Rivalität ist stärker zahlreiche Wettbewerber langsames Branchenwachstum Preiswettbewerb niedrige Umstellungskosten hohe Austrittsbarrieren heterogene Wettbewerber

16 Bedrohung durch neue Konkurrenten Eintrittsbarrieren Reaktion der existierenden Wettbewerber

17 Eintritts- und Austrittsbarrieren Economies of Scale Zugang zu Technologie Erfahrungskurven-Effekt Brandloyalität Kapitalbedarf Zugang zu Vertriebskanälen Regulierung

18 Reaktion der existierenden Vergeltung Wettbewerber Preissenkungen, Werbung Geldressourcen

19 Fünf Kräfte Modell nach Porter Lieferanten Verhandlungsstärke der Lieferanten potentielle neue Konkurrenten Wettbewerber in der Branche Rivalität unter den bestehenden Unternehmen Bedrohung durch neue Konkurrenten Verhandlungsmacht der Abnehmer Abnehmer Bedrohung durch Ersatzprodukte und -dienste Ersatzprodukte

20 Bedrohung durch Ersatzprodukte und substitutive Dienste Beispiele Brillen vs. Kontaktlinsen Zucker vs. Nutrasweet Plastik vs. Glas Preis/Leistungsverhältnis

21 From Vacuum Tubes to Integrated Circuits Vacum- Tubes (1955) Transistor (1955) Semiconduct ors (1960) Semicondu ctors (1965) IC (1975) LSI (1980) VLSI (1982) VLSI (1984) IC (1990) 1 RCA Hughes TI TI TI TI Motorola TI Intel 2 Sylvania Transitron Transitron Fairchild Fairchild Motorola TI Motorola Motorola 3 GE Philco Philco Motorola National National NEC NEC AMD 4 Raytheon Sylvania GE GI Intel Intel Hitachi Hitachi NEC 5 Westinghouse TI RCA GE Motorola NEC National Toshiba Hitachi 6 Amperex GE Motorola RCA Rockwell Fairchild Toshiba National National Semicon ductor 7 National Video RCA Clevite Sprague GI Hitachi Intel Intel SGS- Thomson 8 Ranland Fairchild Westinghouse Philco/Ford RCA Signetics Philips Philips Harris (Signetics) (Signetics) 9 Elmac Motorola Hughes Transitron Philips Mostek Fujitsu AMD Toshiba 10 Landsdale Tube Clevite Sylvania Raytheon American Micro Toshiba Fairchild Fujitsu Zilog

22 Fünf Kräfte Modell nach Porter Lieferanten Verhandlungsstärke der Lieferanten potentielle neue Konkurrenten Wettbewerber in der Branche Rivalität unter den bestehenden Unternehmen Bedrohung durch neue Konkurrenten Verhandlungsmacht der Abnehmer Abnehmer Bedrohung durch Ersatzprodukte und -dienste Ersatzprodukte

23 Verhandlungsstärke der Lieferanten ist höher, wenn die Firmen der Branche kleiner/weniger konzentriert sind, die Firmen hohe Umstellungskosten haben, die Firmen nicht mit Rückwärtsintegration drohen können, die Produkte differenziert sind, die Produkte sehr wichtig für die Firmen sind.

24 Verhandlungsstärke der Abnehmer ist höher, wenn sie größer und konzentrierter sind, sie niedrige Umstellungskosten haben, sie glaubwürdig mit Rückwärtsintegration drohen können, die Produkte standardisiert sind, die Produkte nicht sehr wichtig für die Produkte/Dienste der Abnehmer sind, sie vollständig informiert sind.

25 Fünf Kräfte Modell nach Porter Lieferanten Verhandlungsstärke der Lieferanten potentielle neue Konkurrenten Wettbewerber in der Branche Rivalität unter den bestehenden Unternehmen Bedrohung durch neue Konkurrenten Verhandlungsmacht der Abnehmer Abnehmer Bedrohung durch Ersatzprodukte und -dienste Ersatzprodukte

26 Reduzierung der Verhandlungsstärke der Lieferanten Partnerschaften Supply Chain Management Abhängigkeit der Lieferanten erhöhen Kenntnisse über die Kosten und Methoden der Lieferanten gewinnen und einsetzen Rückwärtsintegration; Lieferanten übernehmen

27 Reduzierung der Verhandlungsstärke der Kunden Partnerschaften Supply Chain Management Erhöhung der Kundenloyalität Anreize und Zusatznutzen für Kunden bieten Kaufentscheidungen auf andere Einflussfaktoren als den Preis verlagern Einflussreiche Zwischenhändler übergehen und direkte Beziehungen mit Endkunden aufbauen

28 Reduzierung der Bedrohung durch neue Wettbewerber Markenimage und Kundenloyalität erhöhen Patente und Schutzrechte Markteintrittsbarrieren erhöhen Allianzen mit komplementären Produkten und Dienstleistungen anbieten Allianzen mit Lieferanten und Distributionskanälen eingehen Effizienzsteigerung der eigenen Leistungserstellung

29 Reduzierung der Bedrohung durch Ersatzprodukte / -leistungen Umstellungskosten für Kunden erhöhen Branchenstandards kreieren Marktforschung, Analyse der Kundenpräferenzen Unterschiede zum Substitut hervorheben (echte oder wahrgenommene) Selbst in den Markt für das Substitut eintreten

30 Reduzierung des Konkurrenzdrucks durch vorhandene Wettbewerber Preiswettbewerb vermeiden Eigene Erzeugnisse differenzieren Wettbewerber übernehmen Überkapazitäten in der Branche reduzieren Auf bestimmte Marktsegmente konzentrieren (Nischenstrategie) Kommunikation mit Wettbewerbern

31 Kritik an Porter Das Modell basiert im ökonomischen Sinne auf der Annahme eines klassischen freien Marktes. Je stärker eine Branche reguliert ist, umso weniger kann das Modell sinnvolle Erkenntnisse und Handlungsmöglichkeiten aufzeigen. Das Modell ist am besten zur Analyse einfacher Marktstrukturen geeignet. In komplexen Branchen mit vielfältigen Verflechtungen, Produktgruppen und Nebenprodukten sowie Absatz- und Bezugsmöglichkeiten ist eine umfassende Darstellung der fünf Wettbewerbskräfte kaum noch möglich.

32 Das Modell unterstellt eine relativ statische und stabile Marktstruktur. Gerade diese Eigenschaft macht eine Anwendung auf die heutigen dynamischen Märkte äußerst schwierig. Das Modell basiert wesentlich auf dem stark wettbewerbsorientierten Gedanken, nach dem die Unternehmen nach Wettbewerbsvorteilen gegenüber anderen Marktteilnehmern, aber auch gegenüber Lieferanten und Kunden streben. Damit sind aktuelle Entwicklungen wie strategische Allianzen, elektronische Verknüpfung der Informationssysteme aller Unternehmen entlang einer Wertekette, virtuelle Unternehmensnetzwerke und ähnliches nicht darstellbar.

33 Porters Fünf Kräfte Modell ist banal. Das ist nichts als Mikroökonomie. Der Mann hat sich ein paar Jahre in einer Bibliothek eingeschlossen und ein paar Unternehmen analysiert und hat es dann geschafft, die ganze Mikroökonomie in einem einzigen völlig simplen Modell zusammenzufassen. Deshalb sind nun alle anderen Wirtschaftswissenschaftler sauer auf ihn weil sie sich ärgern, dass ihnen selbst so etwas Offensichtliches nicht eingefallen ist.... Ein BWL Professor in Deutschland (nicht Regensburg!)

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