Kapitel I II III. > Die Zukunft von Banken. Freiräume durch Kooperation schaffen, das Wesentliche im Fokus behalten. Werbematerial

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1 Kapitel I II III > Die Zukunft von Banken Freiräume durch Kooperation schaffen, das Wesentliche im Fokus behalten Werbematerial

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3 Vorwort Unser Zeitalter ist geprägt von innovativen Technologien und immer kürzeren Kommunikationswegen: am Arbeitsplatz, in der Geschäftswelt, vor allem auch im Privatleben. Der digitale Lifestyle erhöht die Bedürfnisse und Erwartungen der Konsumenten und Banken müssen auf diese neuen Anforderungen mit innovativen Lösungen reagieren. Gleichzeitig stehen Banken immer stärker und häufiger vor der Herausforderung, neue Regularien umzusetzen. Dies bindet nicht nur Ressourcen und erfordert hohe Investitionen, sondern drängt vor allem den Kunden aus dem Fokus. Wie können wir als Bank den Fokus auf das Wesentliche richten und die Weichen für eine erfolgreiche Zukunft stellen? So wie die gesamte Branche steht auch die European Bank for Financial Services GmbH (ebase ) vor dieser Fragestellung. Welche Handlungsfelder und Lösungsmöglichkeiten wir identifiziert haben, möchten wir an dieser Stelle mit Ihnen teilen. Rudolf Geyer Sprecher der Geschäftsführung Marc Schäfer Geschäftsführer 3

4 Kapitel I II III I. Megatrend Digitalisierung und Bankkunde der Zukunft Märkte und Kundenbedürfnisse im Wandel Die heutigen Industriegesellschaften werden immer stärker von moderner Technik durchdrungen.1 Um diesen digitalen Trend zu beschreiben, gibt es viele Kennzahlen und Statistiken. So hat ein Smartphone heute die Rechenkraft eines leistungsstarken PCs von vor sieben Jahren2 und 37 Millionen Deutsche3 nutzen es tagtäglich. Verschmelzung von Online- und Offline-Welt Heutige Kundenbedürfnisse setzen die optimale Vernetzung von Online- und OfflineKommunikationskanälen voraus. Eine Trennung der sogenannten Online- und Offline-Welt wird es im Jahre 2020 nicht mehr geben.4 Beide Welten werden nahtlos ineinander übergehen, sodass sie als Einheit erlebt werden. Die Differenzierung, über welche Kanäle der Konsum stattfindet, erfolgt perspektivisch nach Motiven: Nutzen versus Erlebnis. In Zukunft wird die virtuelle Welt an Realitätsnähe gewinnen, während gleichzeitig die Offline-Kanäle durch digitale Technologien am Point of Sale virtueller werden. Die zunehmende Verschmelzung der beiden Welten mündet in der sogenannten OmnikanalKommunikation.5 Mit der technologischen Entwicklung verändern sich die Erwartungen und das Verhalten der Kunden. Während der sogenannte Kunde 1.0 das Internet erst erforschte, nutzt der Kunde 2.0 es bereits zum Dialog und Austausch mit anderen Kunden. Offline: Online: eher für den Erlebnis-Einkauf eher für den Nutzen-Einkauf Produkt-/Markenerlebnis Soziale Bedürfnisse Belohnungscharakter 24/7 Verfügbarkeit Schnelligkeit Preisvorteil 1 Nikolaus Nützel: Impulse für das Wachstum. In: Einsichten Das Forschungsmagazin, Nummer 2/2013, S Martin Thurau: Digitaler Druck. In: Einsichten Das Forschungsmagazin, Nummer 2/2013, S comscore: Anzahl der Smartphone-Nutzer in Deutschland in den Jahren 2009 bis 2013 (in Millionen), unter Stand: Dr. Christian Jarchow, GfK: Über das zukünftige Konsumverhalten der heutigen Digital Natives. 2013, S Dr. Christian Jarchow, GfK: Über das zukünftige Konsumverhalten der heutigen Digital Natives. 2013, S. 11, 13 4

5 Kapitel I II III Welche Anforderungen stellt der Bankkunde der Zukunft an seine Bank? Die Kunden haben sich bereits an den praktischen Nutzen der Digitalisierung in allen Lebensbereichen gewöhnt. Vorteile, die der Kunde in Bereichen wie Reisebuchung, Wohnungssuche oder Online-Shopping kennen und lieben gelernt hat, fließen als neue Erwartungshaltung auch in die Interaktion mit seiner Bank ein. In den letzten zehn Jahren hat sich die Nutzung des Online- Banking verfünffacht und erfährt weiterhin Wachstum. 6 Mit der Entstehung von sozialen Netzwerken hat sich auch die Art und Weise, wie Menschen untereinander und Unternehmen mit ihren Kunden kommunizieren, stark verändert. 7 Soziale Netzwerke haben alleine in Deutschland bereits über 32 Millionen Nutzer 8 mit steigender Tendenz. Der Bankkunde 3.0 > Erreichbarkeit Ein abgestimmtes Omnikanal-Angebot wird jederzeit und überall erwartet. 9 > Wachsendes Informationsbedürfnis Bewertungen und Empfehlungen der Community sind wichtige Ratgeber. 10 > Individualisierte Produktgestaltung Ein verständliches und individualisierbares Produkt- und Serviceangebot wird erwartet. 11 > Zunehmende Preissensibilität Bei Basisprodukten ist der Preis das wichtigste Kriterium, insgesamt ist vor allem eine transparente und nachvollziehbare Preispolitik entscheidend. 12 > Neues Selbstverständnis des Kunden Es bestehen eine hohe Erwartungshaltung und ein hoher Serviceanspruch sowie der Wunsch nach Transparenz. 6 BearingPoint GmbH: Online-Strategie in deutschen Retail Banken. 2011, S. 3 7 BearingPoint GmbH: Social CRM in deutschen Retail Banken. 2011, S. 3 8 emarketer: Anzahl der Nutzer sozialer Netzwerke in ausgewählten Ländern im Jahr 2013 (in Millionen), unter Stand: Dr. Christian Jarchow, GfK: Über das zukünftige Konsumverhalten der heutigen Digital Natives. 2013, S. 14 und Accenture: Technologische Innovationen als deutlicher Mehrwert für den Bankkunden. 2011, S BearingPoint GmbH: Online-Strategie in deutschen Retail Banken. 2011, S Bain & Company: Was Bankkunden wirklich wollen. 2012, S. 17 und BearingPoint GmbH: Online-Strategie in deutschen Retail Banken. 2011, S Bain & Company: Was Bankkunden wirklich wollen. 2012, S. 17 5

6 Kapitel I II III Retail-Banking wird im Jahr 2020 zu 95 Prozent digital stattfinden. 13 Bedeutung von Vertriebs- und Kommunikationskanälen heute und im Jahr 2020 Die Wünsche der Kunden werden immer differenzierter und eine individualisierte Ansprache wird damit notwendig. Während aktuell die Bankfilialen den höchsten Stellenwert als Vertriebskanal einnehmen, werden zukünftig Online-Banking und Mobile Apps stark an Bedeutung gewinnen. 14 Der Kunde erwartet ein intelligentes und abgestimmtes Spektrum an Zugangswegen zu seiner Bank: vom Online-Angebot über Mobile-Banking bis hin zur persönlichen Beratung. Jede Bank muss sich mit einer geeigneten Omnikanal-Strategie für die Zukunft rüsten. Aktuelle und zukünftige Bedeutung von Vertriebs- und Kommunikationskanälen Bankfilialen Interaktion mit Kundenbetreuern 3,1 3,3 Interaktion mit Kunden über Terminals 2,5 2,8 Online-Banking/Mobile Apps Vertrieb und Service für Bankprodukte über mobile Plattformen 2,6 3,6 Call-Center Interaktion mit Call-Center-Mitarbeitern 2,2 2,6 Externer Vertrieb Einbindung externer Mitarbeiter in die Vertriebsprozesse (Strukturvertrieb, Vermögensberater etc.) 2,0 2,2 Shop-in-Shop Bankfilialen werden mit Kooperationspartnern betrieben (Coffeeshops, Warenhäuser etc.) 1,5 2,1 Franchise Bankfilialen werden von Franchisenehmern betrieben 1,2 1,7 Aktuell gar keine Bedeutung sehr hohe Bedeutung Quelle: Lünendonk GmbH: Zukunft der Banken 2020 Trends, Technologien, Geschäftsmodelle. 2012, S. 10 n= Bain & Company: Retail Bank of the future, Lünendonk GmbH: Zukunft der Banken 2020 Trends, Technologien, Geschäftsmodelle. 2012, S. 10 6

7 Kapitel I II III Mobile-Banking wird mittlerweile von 30 Prozent der Smartphone-Besitzer täglich genutzt, beispielsweise um Kontostände abzufragen oder Überweisungen zu tätigen. 15 Fazit: Digitale Gesellschaft fordert Innovation Die Zahl der Interaktionskanäle nimmt mit jedem technischen Innovationszyklus zu, gleichzeitig steigt die Anspruchshaltung der Kunden. Technik, Prozesse, Produkte und der Dialog mit dem Kunden müssen in immer kürzeren Abständen weiterentwickelt werden. 15 BearingPoint GmbH: Online-Strategie in deutschen Retail Banken. 2011, S. 3 7

8 I Kapitel II III II. Für Banken ein Muss regulatorische Anforderungen Sowohl die Häufigkeit als auch die Geschwindigkeit hinsichtlich der Umsetzung von gesetzlichen und aufsichtsrechtlichen Vorgaben nehmen stetig zu. Nach einer Studie des Bundesverbands deutscher Banken e.v. werden die Auswirkungen der Regulierung von Banken als die zentrale Herausforderung für den mittelfristigen betrieblichen Erfolg gesehen. Vor allem der Implementierung neuer aufsichtsrechtlicher Regeln wird größere Bedeutung beigemessen als neuen Wettbewerbern, Kundenverhalten oder auch Margendruck. 16 Kosten der Regulierung Der Gesamtaufwand (direkte und indirekte Kosten) für die Umsetzung und Anwendung der unterschiedlichen Regulierungsmaßnahmen für die deutschen Kreditinstitute beläuft sich auf rund neun Milliarden Euro jährlich: Während die direkten Kosten bei geschätzten zwei Milliarden Euro liegen, betragen die indirekten Kosten einer verbesserten Eigenkapital- und Liquiditätsausstattung ca. sieben Milliarden Euro jährlich. 17 Direkte Kosten deutscher Kreditinstitute in Summe ca. 3,8 Mrd. EUR ca. 4,8 Mrd. EUR Quelle: Bundesbank Bankenstatistik (Bilanzsumme Monetäre Finanzinstitute ) in Relation zu der von den Teilnehmern jeweils angegebenen Bilanzsumme (Bezug 2011), Aggregationsberechnung gemäß Bankenbefragung Auswirkungen regulatorischer Anforderungen, KPMG/Bundesverband deutscher Banken e. V., KPMG/Bundesverband deutscher Banken e. V./Bundesverband Öffentlicher Banken Deutschlands: Auswirkungen regulatorischer Anforderungen. 2013, S KPMG/Bundesverband deutscher Banken e. V./Bundesverband Öffentlicher Banken Deutschlands: Auswirkungen regulatorischer Anforderungen. 2013, S. 7 8

9 I Kapitel II III Es besteht die Herausforderung, die Gesetzesänderungen mit verändertem Kundenverhalten und einer Prozessoptimierung in Einklang zu bringen. 19 Kunde Regulierung Im Zeitraum von 2010 bis 2012 stand jeder vierte Euro, der für bankinterne Projekte aufgewandt wurde, im direkten Zusammenhang mit der Umsetzung neuer Regulierungsvorschriften. Für die Jahre 2013 bis 2015 gehen die deutschen Kreditinstitute davon aus, dass dieser Anteil auf rund ein Drittel steigen wird. 18 Die Umsetzung regulatorischer Anforderungen bindet personelle Ressourcen und erfordert erhebliche Investitionen in die IT-Infrastruktur. Infolgedessen erhöhen sich oft nachhaltig die Kosten für die Banken. Fazit: Regulierung drängt den Kunden aus dem Fokus Über den Erfolg einer Bank entscheidet letztendlich der Kunde. Die Fokussierung auf den Bankkunden 3.0 und das Marktumfeld wird jedoch erschwert, da die personellen, finanziellen und technischen Ressourcen bereits mit der Umsetzung regulatorischer Anforderungen stark beansprucht sind. 18 KPMG/Bundesverband deutscher Banken e. V./Bundesverband Öffentlicher Banken Deutschlands: Auswirkungen regulatorischer Anforderungen. 2013, S KPMG/Bundesverband deutscher Banken e. V./Bundesverband Öffentlicher Banken Deutschlands: Auswirkungen regulatorischer Anforderungen. 2013, S. 10 9

10 I II Kapitel III III. Kooperation und effiziente Wertschöpfung Banken müssen jetzt grundsätzliche strategische Antworten für die Zukunft finden. 20 Freiraum durch Kooperation schaffen Durch Kooperation mit spezialisierten Dienstleistern können vor allem mittelständische Banken ihre Prozesse optimieren sowie Spezialwissen und Synergien nutzen und sich so Freiraum für ihr Kerngeschäft Kunde schaffen. Eine erfolgreiche Differenzierung gelingt am besten an der Kundenschnittstelle, deshalb möchten Banken kundennahe Dienstleistungen weiterhin selbst erbringen. Für IT-intensive Dienstleistungen wie Depotführung und Wertpapierabwicklung hingegen wird die Bedeutung von Outsourcing als sehr hoch eingestuft: Es lohnt sich für Banken zu prüfen, welche Teilprozesse der Wertschöpfungskette an spezialisierte Kooperationspartner ausgelagert werden können. Relevanz von Outsourcing von Wertpapierdepotdienstleistungen sehr relevant relevant mäßig relevant irrelevant Privatbanken Anlageberatung Vermittlung ohne Beratung Portfoliomanagement Juristische Depotführung Orderausführung Techn./administrative Depotführung Wertpapierabwicklung/ -verwahrung Online-Brokerage Quelle: Markstudie Die Zukunft des Wertpapier-Depotgeschäfts für Privatkunden, KWF Business Consultants GmbH, November BCG: Erträge im Retail Banking sinken weiter. 2013, S. 3 10

11 I II Kapitel III Vorteile durch Kooperation Kostenreduktion durch Skaleneffekte sorgt für eine günstige Kostenstruktur Fokussierung auf das Kerngeschäft und die Betreuung des Kunden 21 Angebotsvielfalt durch neu angebotene Dienstleistungen im Produktportfolio Risikokontrolle durch die Auslagerung von Prozess- und Handelsrisiken Zukunftstrend: Banken werden Entwicklung sowie Betrieb und Weiterentwicklung mobiler Applikationen an spezialisierte Dienstleister auslagern. 22 Fazit: Das Wesentliche im Fokus Der digitale Lifestyle erhöht die Erwartungen der Kunden. Banken müssen sich dieser Herausforderung stellen. Gleichzeitig werden Ressourcen durch die Umsetzung regulatorischer Anforderungen stark beansprucht. Durch Kooperation können die notwendigen Freiräume geschaffen werden. 21 KWF Business Consultants GmbH: Die Zukunft des Wertpapier-Depotgeschäfts für Privatkunden. 2012, S BearingPoint GmbH: Online-Strategie in deutschen Retail Banken. 2011, S. 3 11

12 I II Kapitel III Kooperationsmodelle der ebase Als Full-Service-Partner bietet ebase Banken attraktive und individuell zugeschnittene Lösungen zur Steigerung von Kundenzahlen und Erträgen sowie zur Verbesserung der Effizienz und time to market. Mittels White Labeling passt ebase das Erscheinungsbild (Produktname, Logo, Farben etc.) der Depots und Konten dem Corporate Design der Bank an. Durch spezifische Konfiguration kann ein individueller Leistungsumfang und ein eigenständiges Endkunden-Pricing definiert werden. Voraussetzung für eine erfolgreiche Kooperation ist das optimale Zusammenspiel der Schnittstellen zwischen den IT-Systemen. Hier verfügt ebase über die nötige Erfahrung: Projekte werden mit den Partnern im konzertierten Vorgehen und einer 360-Grad-Beratung durchgeführt. Modulares Lösungsmodell ebase bietet ein modulares Lösungsmodell, das aus einem Set an standardisierten Teilleistungen besteht und auf Wunsch individuell an die jeweiligen Bedürfnisse der Banken angepasst werden kann. Kontakt Endkunde Produkt-/Portfoliomanagement Juristische Depotund Kontoführung IT-Infrastruktur/ Abwicklung Modell 1: White Label Banking Modell 2: Standardisierte Vermögensverwaltung Modell 3: Wertpapierbeschaffung Ihr individuelles Modell Bank ebase 12

13 I II Kapitel III Modell 1: White Label Banking > Juristische Depot- und Kontoführung Kontakt Endkunde Produkt-/Portfoliomanagement Juristische Depotund Kontoführung IT-Infrastruktur/ Abwicklung Die Auslagerung der Depot- und Kontoführung für Investment- und Wertpapierdepots bietet Banken die Möglichkeit, ihre Effizienz zu erhöhen und ihren Kunden state of the art -Depotservices unter ihrer eigenen Marke anzubieten. ebase trägt dabei die volle Verantwortung für Haftungsrisiken und übernimmt Kontroll- und Meldepflichten. Modell 2: Standardisierte Vermögensverwaltung > Produktlösungen für jede Kundengruppe Kontakt Endkunde Produkt-/Portfoliomanagement Juristische Depotund Kontoführung IT-Infrastruktur/ Abwicklung Eine passgenaue Lösung für Banken, die ihren Privatkunden ein Einstiegsprodukt in die standardisierte fondsgebundene Vermögensverwaltung bieten möchten, ist das Managed Depot. Bei geringerem Beratungs- und Dokumentationsaufwand im Vergleich zur individuellen Anlageberatung ist das Managed Depot auch für Kunden mit kleineren Anlagebeträgen geeignet. Die Anlagestrategien werden entweder von ebase mit Beratung renommierter Asset Manager professionell verwaltet (ebase Managed Depot) oder können von den Banken selbst verwaltet und gemanagt werden (Partner Managed Depot). Modell 3: Wertpapierbeschaffung > ebase als zentrale Beschaffungsstelle Kontakt Endkunde Produkt-/Portfoliomanagement Juristische Depotund Kontoführung IT-Infrastruktur/ Abwicklung Das OrderDesk Depot ermöglicht es Banken, den Erwerb von Wertpapieren über ebase als erfahrenen Partner abzuwickeln, eigene Prozesskosten zu senken und an den günstigen Einkaufskonditionen der ebase zu partizipieren. 13

14 Ihr starker Partner Die European Bank for Financial Services GmbH (ebase ) ist eine der führenden B2B Direktbanken und ein Unternehmen der comdirect Gruppe. ebase verbindet langjährige Erfahrung mit hoher Servicequalität und maßgeschneiderten, innovativen Lösungen. Online-Portale für Kooperationspartner, mobile Applikationen sowie onlinegestützte Eröffnungs- und Transaktionsdialoge sind fester Bestandteil des ebase Leistungsangebots. Mehr als 40 Banken und Versicherungen nutzen für ihre Kunden die mandantenfähigen Lösungen der ebase für die Depot- und Kontoführung, die Wertpapierabwicklung und das Angebot von Produkten zur Vermögensbildung, Altersvorsorge und Geldanlage. In den letzten Jahren hat ebase zwölf Migrationsprojekte erfolgreich umgesetzt. Insgesamt werden in 28 verschiedenen Depot- und Kontovarianten die Anforderungen der B2B Partner im White Labeling und in partnerspezifischer Konfiguration umgesetzt. ebase ist eine Vollbank und Mitglied des Einlagensicherungsfonds des Bundesverbandes deutscher Banken e.v. (BdB). ebase in Zahlen rund 1 Mio. Kunden ca. 23 Mrd. EUR AuC 230 Mitarbeiter 12 Jahre B2B Kompetenz 14

15 Gemeinsam Lösungen entwickeln Eine Kooperation mit ebase bedeutet: Freiraum für das Wesentliche Ihr Kundengeschäft schaffen. Mit welchem Modell können wir für Sie Freiräume schaffen? Wir freuen uns darauf, gemeinsam mit Ihnen Lösungen zu entwickeln! Daniel Gernsbeck Bereichsleiter Vertrieb Fon: / Michael Bitterli Key Account Manager Fon: / Sandra Schütz Key Account Manager Fon: / Stefanie Wolf Key Account Manager Fon: / Thomas Ziegler Key Account Manager Fon: /

16 Weitere Informationen über ebase finden Sie auch auf unserer Website: Impressum Herausgeber European Bank for Financial Services GmbH (ebase ) Bahnhofstraße Aschheim Geschäftsführung Rudolf Geyer, Marc Schäfer Vorsitzender des Aufsichtsrats Holger Hohrein Disclaimer Produktinformation ausschließlich für den Vertriebspartner die Unterlagen dürfen nicht an den Anleger weitergegeben werden. Die vorstehende Unterlage beruht auf rechtlich unverbindlichen Erwägungen der European Bank for Financial Services GmbH (ebase ). Sie ist urheberrechtlich geschützt. Die ganze oder teilweise Vervielfältigung, Bearbeitung und Weitergabe an Dritte darf nur nach Rücksprache und mit Zustimmung von ebase erfolgen. Sämtliche Angaben in der Unterlage dienen ausschließlich Informations- und Werbezwecken und haben keine Rechtsverbindlichkeit. Sofern Lösungskonzepte enthalten sind, bedürfen diese noch einer abschließenden Überprüfung anhand der verbindlichen rechtlichen bzw. steuerrechtlichen gesetzlichen Vorschriften und können zudem von ebase jederzeit ohne vorherige Ankündigung abgeändert werden. Die in dieser Unterlage enthaltenen Informationen dürfen auch nicht als verlässliche Prognose, als Anlagerat oder Finanzanalyse verstanden werden und sind keine Empfehlung, kein Angebot oder Antrag zum Kauf oder Verkauf von Wertpapieren. Auch sind sie nicht als Basis für die Übernahme einer speziellen Strategie zu betrachten; die Wertentwicklung in der Vergangenheit, Simulationen und Prognosen sind kein verlässlicher Indikator für zukünftige Wertentwicklung und dienen rein zur Veranschaulichung. Die hierin genannten Meinungen sind zum Datum der Veröffentlichung aktuell und unterliegen möglicherweise Änderungen, sollten zugrundeliegende Umstände sich ändern. Gastbeiträge und verwendete Informationen basieren auf hauseigenen sowie externen Quellen, die als verlässlich eingestuft worden sind, hinsichtlich deren Genauigkeit, Richtigkeit und Vollständigkeit kann jedoch keine Garantie gegeben werden. B /14