Zeit: Währung unseres Lebens

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1 Capgemini-Magazin 2011 Management und Informationstechnik Das Magazin von Capgemini Zeit: Währung unseres Lebens Daten und Körner für die Ewigkeit Die Deadline vor Augen

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3 Editorial Zeit Rückt die Deadline näher, zerrinnt sie, im Urlaub verfliegt sie die Zeit. Als Freizeit erscheint sie uns wertvoll, ebenso als Zeitfenster oder als richtiger Zeitpunkt, um Entscheidungen zu treffen. Dann wieder ist sie knapp, wir haben Zeitdruck oder auch ein Zeitproblem die Zeit ist als immaterielle Größe in unserem Leben allgegenwärtig. Diese Ausgabe unseres Kundenmagazins m&it widmen wir der Zeit, der Währung unseres Lebens. Wir fragen nach dem richtigen Zeitpunkt für CIOs, um Innovationen aufzugreifen, und nach dem Älterwerden in IT-Berufen. Welche Rolle unser Zeitverständnis gerade in Offshore-Projekten spielt, beleuchten wir ebenso wie die menschliche Uhr, die vom biologischen Rhythmus gelenkt wird. Auf der Suche nach der verlorenen Millisekunde erfahren Sie, wie Sie Performance-Problemen auf den Grund gehen können. Zudem gehen wir der Frage nach, wie Daten und Saatgut über Jahrzehnte hinweg archiviert werden. Lassen Sie sich von unserem bildhaften Streifzug inspirieren und entdecken Sie mit uns Zeitmesser aus der Vergangenheit und aus der Natur. Und vielleicht teilen Sie auch die Erinnerungen unseres Autors an die Zeit vor dem Internet? Ich wünsche Ihnen eine interessante Lesezeit. Herzliche Grüße Ihr Antonio Schnieder Vorsitzender der Geschäftsführung Capgemini in Deutschland

4 Schwerpunkt Zeit Baumeister auf Zeitreise Vom Schloß zum Palast und wieder zurück 24 Des Menschen Uhr Wie uns der biologische Rhythmus lenkt 28 Daten und Körner für die Ewigkeit Eine interdisziplinäre Archivierungsanalyse 30 Zeit ist Geld Wie viel Geld verrinnt in einer Stunde? 33 Kostbare Ressource Das Problem von zu viel Zeit 34 Zeitmesser Streifzug durch Historie und Natur 36 4

5 Inhalt Management Von gestern bis morgen Zum Älterwerden in IT-Berufen 6 Eilig, dringend, wichtig Strategien für das Arbeiten nach Plan 12 Die Macht der Pause Damit sich Worte entfalten können 15 Zeitverständnis Ein Knackpunkt in Offshore-Projekten? 16 Der richtige Zeitpunkt Zur Technologieagenda von CIOs 20 Schwerpunkt Zeit 24 Software Die verlorene Millisekunde Performance-Problemen auf den Grund gehen 40 Innovationsprozesse öffnen Interaktive Wertschöpfung in der IT-Branche 44 Die Deadline vor Augen Flexibilität in Vollendung: agile Softwareentwicklung 46 Der Weg ist das Ziel Routen optimal planen 49 Business Intelligence mit SAP: Quo vadis? Was Anwender erwarten können 52 Transfer Die Langsamkeit und ihre Vorträumer Von Feuerland bis Alaska hoch zu Ross 54 Gates und Gleise Eng gestrickt und doch flexibel 56 Zeit zum Lesen Ein Gespräch über DIE ZEIT 59 Erinnern Sie sich noch? Die Zeit vor dem Internet 61 Engagement Der Traum vom Schulbesuch 62 Impressum 58 5

6 Management VONGESTERN BIS MORGEN

7 Management Die Informatik wird älter und mit ihr auch die Beschäftigten in der IT. Von Unternehmensgründern oder Galionsfiguren der IT abgesehen treten die meisten Älteren medial kaum in Er - schei nung. Anlass genug, um zu fragen: Was ist aus den Infor - ma tikern der ersten Stunde geworden? Welche Stationen ha - ben sie in ihrem Berufsleben absol viert und wie geht es ihnen heute? Wie stellen sie sich der Konkurrenzsituation mit jüngeren Kollegen und wie sehen die persönlichen Überlebens stra - tegien von älteren IT-Arbeitern in unserer heutigen Arbeits welt aus? Welche Tipps können sie ihren jüngeren Nachfolgern mit auf den Weg geben? m&it hat sich auf die Suche gemacht und drei IT-Kollegen interviewt, die hier stellvertretend für viele andere zu Wort kommen. Die persönlichen Erfahrungen und Meinungen unserer Gesprächspartner zeigen, dass ein abschließendes Bild zu diesem Thema nur schwer möglich ist. Fest steht dagegen, dass lebenslanges Lernen in der Informatik noch wichtiger ist als in vielen anderen Berufen. Die hohe Verän de - rungs geschwindigkeit der IT zwingt ebenso zur kontinuierlichen Weiterbildung wie die präsente Konkurrenz. Arbeiten bis 65 ist eher die Ausnahme Bis 2006 war Wilfried Gruener 28 Jahre bei der Daimler AG für die Entwicklung und den Einsatz von ebusiness-standards sowie für den Aufbau des Lieferanten-Kommunikationsnetzes im Auto - mo bilbereich mitverantwortlich. Von Beginn an war er in die Ent - wick lung des EDIFACT-Standards eingebunden und hat in EDI- Gre mien wie UN/CEFACT, DIN, Odette und VDA aktiv mitgearbeitet sowie Fachbücher rund um das Thema Datenkommunikation her aus gege ben. Zudem war er Gründungs mit glied der DEDIG, der heutigen BITKOM. Vor seiner Zeit beim Stuttgarter Auto mo bil her - stel ler war Gruener als System tech ni ker und Dozent für Groß rech - ner anlagen ein Jahrzehnt bei der Siemens AG. Mit einem Studium der Elek tro nik und der Wirt schafts wissenschaft legte er den Grundstein für seine Karriere. m&it: Obwohl Sie heute 69 Jahre alt sind und das Berufsleben offiziell abgeschlossen haben, bieten Sie weiterhin Ihr Know-how an. Wilfried Gruener: Richtig. Ich möchte auch im sogenannten Ru - he stand die Werte Arbeit und Leistung, die mir ein sehr schönes Be rufsleben beschert haben, noch einmal aktivieren und stelle Un - ter nehmen meine Erfahrungen rund um die Steuerung von klar um rissenen Projekten zur Verfügung. Über Ingenius Senior Experts ha ben Interessierte die Möglichkeit, mich als externen Berater für eine bestimmte Zeit zu buchen. Schwerpunktmäßig würde ich da - bei coachen, ich selbst brauche mich nicht mehr zu profilieren. (An - mer kung der Redaktion: Ingenius Senior Experts ist ein Netzwerk für pensionierte Spezialisten und Führungskräfte aus den Be rei - chen Engineering, ITK, Science und Finance. Die Idee dahinter: temporäre Engpässe im Management und bei der Projekt steue - rung von Organisationen durch den Einsatz von erprobten Knowhow-Trägern auszugleichen.) Wilfried Gruener Manager IT i. R., Daimler AG Berater bei Ingenius Senior Experts m&it: Was ist bisher daraus geworden? Wilfried Gruener: Mit 65 Jahren bin ich aus dem aktiven Berufs - le ben ausgeschieden und kann sagen, dass es auch heute noch eher die Ausnahme ist, so lange zu arbeiten. Gerne hätte ich noch zwei, drei Jahre weitergearbeitet, aber mein Vertrag bei der Daim - ler AG war 2006 beendet. Ich mache jetzt das Beste aus meiner Situation und nehme das Angebot des Studiums Generale an der Universität Stuttgart wahr. m&it: Wenn wir zurückschauen auf Ihren Berufsanfang in den 60er Jah ren, dann war damals noch vieles anders. Wilfried Gruener: Mein Berufsbild in der Informatik war immer an der Technik, der Hardware, orientiert. Während meines Be rufs - starts fand der Wandel in der Elektrotechnik von der analogen zur di gitalen Generation statt. Damals war es et was ganz Besonderes, sich mit der Mikro-Elektrotechnik zu be schäf tigen, die Da ten ver - ar beitung war das erstrebenswerte Arbeits gebiet für uns Elek tro - ni ker. Nach dem Studium hatte fast jeder meiner Kommilitonen eine Handvoll Jobangebote aus allen Wirtschaftszweigen, eine tol - le Situation. Ein Beispiel kann die damalige Zeit illustrieren: Nach - dem ich 1978 zur Daimler AG gekommen war, war eine meiner ers ten Aufgaben, eine Datenverbindungsleitung zwischen Stutt - gart und Mont vale/new Jersey in Betrieb zu nehmen. Es handelte sich da bei um das Transatlantikkabel TAT-3. Tagsüber wurde auf dieser Leitung telefoniert und nachts schalteten wir von Hand um und nutzten die Möglichkeit, Daten mit einer Geschwindigkeit von Bit/Sekunde zu übertragen. Im Zeitalter des Internets ist dies für viele unvorstellbar. Im Laufe der Jahre habe ich dann immer stärker beratende Tätig - kei ten bei Daimler übernommen und als Vermittler und Dreh schei - be nach innen und außen gewirkt. Zudem hatte ich mehrmals die IT-technische Leitung der Hauptversammlung inne. 7

8 Management m&it: Wie sehen Sie heute die beruflichen Chancen für 40- bis 60- Jäh rige in der IT? Wilfried Gruener: Mit Mitte 40 sollte man sein Karriereziel im mittleren Management erreicht haben. Sobald eine fünf davor ist, gilt man langsam als Auslaufmodell, was sicher nicht richtig ist. Aber diesen Luxus gönnt sich die Wirtschaft leider. Beim Einstieg gibt es Nachwuchsförderungsprogramme, genauso gut wären Berufsausstiegsprogramme denkbar. Die älteren, erfahrenen Mitarbeiter könn ten dann die nachrückende Generation coachen. Das wäre für alle Beteiligten eine ech te Win-win-Situation. Wichtig ist dabei fol gender Aspekt: Ein Coach fokussiert sich auf die Ent wick lung eines Mit ar bei ters, ein Chef ist an der Arbeits leis tung interessiert. m&it: Haben Sie auch altersbedingte Konkurrenzsituationen im Be - ruf erlebt? Wilfried Gruener: Nein, Konkurrenz kämpfe zwischen jüngeren und äl teren Mitarbeitern habe ich nicht erlebt. Auch wurde ich stets wert geschätzt so habe ich etwa meine letzte Wei ter bil dung mit 63 ge macht. Zudem hat te ich bei Daim ler eine Fortbildung 50+, die der Orientie rung im späten Arbeits le ben diente. m&it: Was sind aus Ihrer Sicht die Er folgs faktoren für Ihre Karriere gewesen? Wilfried Gruener: Sehr wichtig war und ist mir bis heute die Wei ter bil dung: Ich habe im Laufe meines Be rufs lebens an etwa 15 all gemeinbildenden und rund 50 berufsbezogenen Weiter bil - dun gen teilgenommen. Die ser Wissensschatz ist bei jeder neuen Auf ga be hilfreich. Meine Ar beit in zahlreichen Gremien hat mir wertvolle Kontakte verschafft und mein Fachwissen so vertieft, dass ich regelmäßig Fachvorträge halten und Bücher veröffentlichen konnte. Auch hat mein Wir ken in Gremien dem Image des Unternehmens gedient. m&it: Welchen Tipp wollen Sie den Jün ge ren mit auf den Weg ge - ben? Wilfried Gruener: Wenn man sich in den IT-Prozessen engagiert, sich immer stark weiterbildet und zukunftsträchtige Gebiete wie etwa die Medizintechnik oder erneuerbare Energien auswählt, dann ist auch im Ressourcen-Zeitalter die IT ein Berufsbild der Zukunft. Werner Simonsmeier Leitender Berater / Delivery Team Manager Capgemini Geschäftseinheit Custom Solution Development Meinen letzten eigenen Code habe ich in C++ geschrieben Ende der 60er Jahre kam Werner Simonsmeier während seines Mathematikstudiums erstmals mit Computern und Programmie - ren in Berührung. Als Werkstudent bei IBM realisierte er in den Se mesterferien einfache Anwendungen in Assembler. Gegen En - de seines Studiums wandte er sich über den Umweg der Linguistik der aufkommenden Informatik zu. Mit dem Mathematik-Diplom in der Tasche kam er 1973 mitten in die Aufbruchstimmung des frisch gegründeten Fachbereichs Informatik der TU Berlin. Als wissen schaftlicher Assistent beteiligte er sich am Aufbau des Stu dien - gangs, insbesondere beim Thema Software-Engineering. Nach fünf Jahren wechselte er in die industrielle Praxis, zum Berliner Softwarehaus PSI, wo er als Realisierer, Architekt und Projektleiter Softwareprojekte vor allem in der diskreten Fertigung durchführte und auch einen Fachbereich Software-Engineering und Simulation aufbaute. Erst nach 17 Jahren bei diesem Arbeitgeber brach Simonsmeier seine Zelte dort ab und zog weiter. m&it: Was waren die nächsten Stationen auf Ihrem Berufsweg? Werner Simonsmeier: Mir war klar: So sehr ich mich auch bei PSI wohl fühlte wenn ich jetzt mit 47 Jahren nichts Neues mehr an - fan ge, dann bin ich auf Gedeih und Verderb an PSI gebunden, meine Chancen auf einen Wechsel andere Umgebung, andere Branchen, andere Methoden und Technik würden rasch schwinden. So bin ich 1996 zu Oracle Consulting gewechselt, wo ich mich vom Realisieren ab- und der Beratung und dem Projekt ma na ge - ment zugewandt habe. Als Oracle 1999 wieder aus dem Pro jekt - ge schäft ausstieg, bin ich weiter zu Debis Systemhaus. Meine Auf - ga be im Outsourcing-Geschäft entpuppte sich aber nach kurzer Zeit als rein kaufmännisch-administrativ eine Veränderung, die 8

9 Management ich nicht wollte. Da kam es mir sehr gelegen, dass sd&m 2000 endlich auch nach Berlin kam. Als zweite Berliner Neueinstellung ge hörte ich dann zu den Gründungsmitgliedern des Haupt stadt - büros von sd&m. m&it: Wie haben sich Ihre Tätigkeiten in der IT im Laufe der Zeit verändert? Werner Simonsmeier: Ich habe in meinem Berufsleben viele Jahre lang Softwareprojekte realisiert von der Anforderungsanalyse bis hin zur Einführung und dies in allen denkbaren Rollen wie Pro gram mierer, fachlicher und technischer Architekt, technischer Pro jekt leiter oder Gesamtprojektleiter, oft verbunden mit Personal - ver ant wortung. Danach habe ich mich Richtung Projekt ma na ge - ment und Beratung umorientiert und bei sd&m schließlich auch Kun den betreuung und Vertrieb gemacht. Der größte Bruch in dieser Ent wicklung war für mich, als ich 1996 aufhörte zu programmie ren. Für die Werkstattsteuerung einer Elektroblechzurichterei ha be ich meinen letzten eigenen Code in C++ geschrieben. Mit dem ra santen Erfolg von Java habe ich seither nur noch als Be ob - achter und Manager zu tun, was ich ein wenig bedauerlich finde. Aber vieles, was ich zum Thema Software-Engineering an der TU Berlin erarbeitet und gelehrt und auch in Industrieprojekten umgesetzt habe, ist schon lange verstaubt habe ich mit TU-Kol - le gen die Essenz meiner Lehrveranstaltungen im Lehrbuch Ein - füh rung in Software Engineering veröffentlicht, eine meiner schönsten Teamarbeitserfahrungen und ein ordentlicher Erfolg an deutschsprachigen Hochschulen. Heute ist das Werk vom Stoff her längst überholt, aber es war viele Jahre im Beruf ein guter An knüp - fungspunkt beim Kennenlernen. m&it: Was waren für Sie die größten Veränderungen in der IT- Berufs welt der letzten 30 Jahre? Werner Simonsmeier: Technisch hat sich natürlich enorm viel verändert, es ist trivial, das zu erwähnen. Die entscheidenden Ver - än derungen liegen meines Erachtens in der Leistungsfähigkeit von An wendungen und in der Flexibilität der Benutzungs ober flächen. Aber ich muss auch sagen selbst wenn das ein wenig großväterlich klingt, die Grundregeln und die Hauptprobleme der Sys - tem entwicklung haben sich in den letzten Jahrzehnten kaum geändert. Zum Beispiel ist es nie gelungen und kann sicher auch nicht perfekt gelingen, den Widerspruch zwischen einerseits exak ter Notation von Anforderungen und andererseits für alle Be - tei ligten verständlicher No tation zu lösen. Ähnliches gilt für die jahr zehntelangen Versuche, Korrekt heits nachweise über Beweis - methoden statt über nie vollständig mögliche Tests zu erbringen. m&it: Programmieren bis zur Rente geht das? Werner Simonsmeier: Sechzigjährige Programmierer gibt es nur wenige; das sind dann in aller Regel die Fossile, die als Einzige in der Bank noch PL/I oder Assembler können oder sich im 40 Jahre alten COBOL-Code auskennen. Klassischerweise verläuft der Berufsweg von Informatikern so ähnlich wie mein eigener. An de - rer seits haben manche Programmierer auch große Schwierigkeiten mit dem Übergang in eine Beratungs- oder Managementfunktion. Überspitzt formuliert: Man nimmt ihnen das Lieblingsspielzeug weg, das ihnen erlaubt, im stillen Kämmerlein Schönes zu entwerfen. Und dann sollen sie plötzlich mit einem Auftraggeber dessen Anforderungen diskutieren, mit eigenen Mitarbeitern und de - ren Schwächen umgehen und zwischen allen Seiten vermitteln. Das ist nicht für jeden leicht. m&it: Welche Chancen hat man als erfahrener, älterer Angestellter in der IT? Werner Simonsmeier: Wie schon erwähnt, dachte ich mit 47, ich muss jetzt kurz vor Schluss irgendetwas ändern und noch einmal wech seln. Inzwischen habe ich noch dreimal gewechselt für mich eine schöne Bilanz. Heute allerdings bliebe für mich nur der Wech - sel in die Selbstständigkeit. Ich kenne eine ganze Reihe älterer IT- Kollegen, die schon seit etlichen Jahren als Freelancer unterwegs sind und zum großen Teil erstaunlich gut davon leben können. m&it: Was bedeutet das für ältere Arbeitnehmer generell? Werner Simonsmeier: Das ist ein grundsätzliches Problem, da ältere Angestellte kaum Chancen auf dem Arbeitsmarkt haben. Bei Un zufriedenheit mit der Arbeit gibt es nur die vage Alternative Freelancer. m&it: Ist es Ihrer Ansicht nach eher leicht oder eher schwer, das ganze Berufsleben in der IT zu verbringen? Werner Simonsmeier: Die IT ist vom Potenzial her natürlich noch lange nicht ausgeschöpft. Da gibt es für die nächsten Jahrzehnte noch jede Menge zu tun. Als ich an der TU Berlin mit der In for - ma tik-lehre begann, gab es noch keinen einzigen Diplom-In for - ma tiker in Deutschland, und als ich meine erste Stelle in der Soft - wa re-industrie antrat, gab es un ter 200 Kollegen etwa 10 mit In - formatik-aus bil dung. Ob man sein ganzes Be rufs le ben in der IT ver bringen will, hängt von Interessen und Ri si ko be reit schaft ab. Ich kenne sehr gute In for ma ti ker, die irgendwann Künst ler geworden sind das be wundere ich sehr. Ob man sein ganzes Be rufs - le ben in der IT verbringen kann, hängt von einem selbst ab und von seinem Wil len und seiner Fähigkeit, im mer weiter zu lernen und sich zu verändern. 9

10 Management Prof. Dr.-Ing. Manfred Nagl Emeritus der RWTH Aachen, Lehrstuhl Informatik III (Software-Engineering) ßer Teil nicht Informatik studiert. Diese Quereinsteiger, die sich oftmals auto didaktisch ihre heutigen Positionen erarbeitet ha ben, spüren die Konkurrenz durch nachrückende Informatikabsolventen. Quereinsteiger spüren die Konkurrenz durch Informatikabsolventen Nach seinem Studium der Physik und Mathematik an der Uni ver - si tät Erlangen arbeitete Manfred Nagl 1969 zwei Jahre bei Sie - mens im Forschungszentrum Erlangen, um dann für seine Pro mo - tion an die Universität zurückzukehren wurde Nagl Pro fes - sor. Sein Berufsweg führte ihn von der Universität Koblenz über die Universität Osnabrück schließlich an die RWTH Aachen. Die Ein schätzung der Berufschancen in der Informatik waren Ende der 60er Jahre noch nicht so positiv wie heute. Damals schätzten Un - ter nehmer, dass in Nordbayern in den folgenden Jahren gerade ein mal zwei [sic!] Informatiker benötigt werden würden, erzählt Pro fessor Nagl. So stark der Bedarf an Informatikern sich verändern sollte, so rasant haben sich auch deren Tätig keits schwer punk - te gewandelt: Waren es ehemals einzelne Probleme, die es zu lösen galt, so stehen heute weit höhere Programmiersprachen, Platt for - men und umfangreiche Werkzeuge für die Entwicklung umfassen - der integrierter Lösungen bereit. m&it: Wie sehen Sie die beruflichen Chancen von älteren In for ma - tikern heute? Manfred Nagl: Viele sind in Leitungs- und Managementpositionen ge langt und dürften daher vor allem in mittelständischen Un ter - nehmen keine Probleme haben. Schwieriger wird es, wenn In for - matiker der fachlichen Tätigkeit treu bleiben. Es ist zweifelsohne eine große Herausforderung, bis zum Alter von 50 oder 60 Jah ren ein IT-Spezialist an vorderster Technikfront zu bleiben. Wegen der zahlreichen neuen Techniken und der Konkurrenz durch jünge re Kol - legen ist hier umfassende Weiterbildung nötig. Zudem hat ein gro- m&it: Zum Stichwort Weiterbildung: Welche Angebote gibt es aktuell in Deutschland? Manfred Nagl: Der Weiterbildungsbedarf ist mittlerweile in der Brei te erkannt worden. Universitäten und Arbeitgeber lancieren ent sprechende Weiterbildungsprogramme z. B. in Form eines berufs begleitenden Studiums. Die TU München, die Universität Pader born, die TU Darmstadt, die RWTH Aachen und andere ha - ben diesbezüglich bereits erste konkrete Initiativen gestartet. In Aachen etwa handelt es sich um ein Weiterbildungsangebot, das haupt sächlich auf regionaler Ebene und langfristig laufen soll. Die se Angebote zielen aber nicht nur auf seniore Informatiker ab, son dern sollen auch die Durchlässigkeit des Systems für den Nach - wuchs erhöhen. m&it: Was ist aus Ihren Absolventen aus den 80er und 90er Jahren geworden? Manfred Nagl: Leider erfassen wir die Berufswege unserer Absolventen nicht systematisch und auch die Alumniarbeit steht noch am Anfang. Insgesamt kann ich aber sagen, dass viele Karrie - re gemacht haben und zumeist in der Industrie auf den verschiedenen Ebenen vom Sachbearbeiter bis zum CIO tätig sind. In meinen Augen ist die Informatik ein Erfolgsmodell und auch die Absolventen haben viele Chancen. 10

11 Management m&it: Menschen und Systeme werden gleichermaßen älter. Welche be sonderen Herausforderungen ergeben sich daraus für die Praxis? Manfred Nagl: Altsysteme laufen gemeinhin länger, als man denkt. 20 bis 30 Jahre sind keine Seltenheit für ein System in der In dus trie. Und wenn dann Modernisierungen, die Integration von mehre ren Altsystemen oder Teilrenovierungen anstehen, sind das Wis sen um alte Programmiersprachen und das Verständnis für die Wir kungs weise von Altsystemen ein Muss. Meiner Erfahrung nach sind Ablöseprojekte in der Industrie oft wegen fehlender Knowhow-Träger gescheitert. Diese Know-how-Träger sind nötig, weil die Systeme nicht oder nur mangelhaft dokumentiert sind. Bei der Euro einführung oder zur Jahrtausendwende beim Jahr Problem gab es etwa eine sprunghaft gestiegene Nachfrage nach Cobol-Programmierern Expertenwissen, mit dem auch heute noch einige Informatiker auf dem Arbeitsmarkt erfolgreich sind. Auf der anderen Seite erleben gerade Berufsanfänger einen Reali - täts schock, wenn sie auf Altsysteme stoßen und am liebsten alles so fort ganz anders machen würden. Wie so oft führt auch hier der Mit telweg zum Ziel: Ein Informatiker sollte immer offen sein für Her aus for de run gen und zwar unabhängig da von, ob sie durch Neues oder durch Altes bedingt sind. m&it: Welche Bilanz Ihres Berufslebens ziehen Sie? Manfred Nagl: Mein Leben als Infor ma tiker seit 1969 war und ist auch heute noch spannend. Ich bin überaus zufrieden, dass ich Theo rie und Praxis gut verbinden konnte. Als Wissen schaft ler konn te ich mir aus einem bun ten Strauß an Aufgaben immer das Interes santeste her aussuchen. Und auch ich zähle zu denjenigen, die nicht von heute auf morgen mit dem Ruhestand die Arbeit be - en det haben. Mit 66 Jahren bin ich noch täglich im Büro und kümmere mich in verschiedenen Gremien um das Wis sen schafts ma - na gement. Es war und wird nie langweilig, ist immer fordernd und des wegen denke ich überhaupt nicht ans Aufhören. m&it: Zuletzt noch ein Blick auf die jungen Informatiker: Welchen Rat schlag können Sie ihnen mit auf den Weg geben? Manfred Nagl: Wer im Stu - dium gelernt hat zu lernen, ver fügt in der Regel bereits über die erforderliche An pas - sungsfähigkeit für viele Herausforderungen. Weitere Ingredienzien eines erfolgreichen Be rufs - weges: über den Tel ler rand hin ausschauen, sich ste tig weiterbilden und weiterent wickeln, neue Auf ga - ben in An griff neh men, wenn alte nicht mehr fordern. Kontakt: johanna.wetzel@capgemini.com m&it: Ist es Ihrer persönlichen Ansicht nach eher leicht oder eher schwer, sein ganzes Berufsleben in der Informatik zuzubringen? Manfred Nagl: Ich denke, dass es eher leicht ist. Es gibt genügend Ar beits plätze und Aufstiegsmöglichkeiten. Einige wählen im mitt leren Alter auch die Selbst ständigkeit als Berufsweg. Den noch gibt es natürlich auch Härte fälle, gerade wenn Um struk turie run - gen in Unter neh men anstehen und ganze Be reiche auf gelöst werden. Mit 50 eine neue Aufgabe zu finden ist nicht unbedingt leicht. 11

12 Eilig. Dringend. Wichtig. Strategien für das Arbeiten nach Plan Der Tag hat 24 Stunden, ob mit oder ohne Zeitmanagement. Diese Zeit nutzt besser, wer entsprechende Techniken verwendet. Daher lohnt es sich, in die Selbstorganisation zu investieren. 12

13 Management Mein Schreibtisch klebt voller Post-its. Dennoch habe ich einen wichtigen Anruf verschwitzt. Eine Besprechung jagt die nächste. Richtig arbeiten kann ich ohnehin erst abends nach sechs oder am Wochenende. Und der Outlook-Kalender macht alles nur noch schlimmer, weil die Kollegen Mal sehen, ob sie da noch Zeit hat ungefragt Termine eintragen. Am Abend habe ich oft das mulmige Gefühl, dass erneut Wichtiges unerledigt ist. Und damit bin ich nicht allein: Ob Chef oder Mitarbeiter, selbstständig oder angestellt viele Menschen fühlen sich ständig überfordert und gehetzt. Einer der Gründe dafür ist, dass sich das Tempo und die Anforderungen in der Arbeitswelt im letzten Jahrzehnt dramatisch erhöht haben. Besonders betroffen davon sind schnelllebige Branchen wie die IT. Listen schreiben für einen klaren Kopf Ich frage Dr. Volker Jung, Leiter des Geschäftsbereichs Telco & Me - dia Web Solutions bei Capgemini. In seiner Funktion muss er langfristig und übergreifend denken. Zugleich erhält er zahlreiche Anfragen von den verschiedensten Stellen, die er mit seinem Team bearbeiten muss, ohne sich darin zu verzetteln. Um das zu bewältigen, setzt er auf das ausgeklügelte Listensystem nach David Allens Bestseller Getting Things Done. Je größer die Freiheitsgrade, desto wichtiger ist zielgerichtetes Zeit management, sagt er. Er nutzt die Software-Tools, die David Allen zu seinem Ratgeber entwickelt hat und die online unter mylifeorganized.net zu finden sind. Ich muss klare Prioritäten setzen, wenn ich nicht im Tagesgeschäft ersticken will. Andernfalls ist die Gefahr groß, rund um die Uhr zu arbeiten, aber nichts Ent - scheidendes voranzutreiben. Nach David Allen werden im ersten Schritt sämtliche To-dos er - fasst. Auch private. Sprich: Wer mit seinem Wohnzimmer nicht zu - frieden ist, notiert das Umstellen des Sofas als To-do. Volker Jung, der sich in puncto Listen auf berufliche Aufgaben konzentriert, berichtet mir, dass er in seiner Basisliste rund 300 Auf - ga ben verzeichnet, die er regelmäßig aktualisiert. Das macht er mit Blick auf das Jahr, auf jeden einzelnen Monat, jede Woche und jeden Tag. Am Jahresanfang kann diese Planung durchaus ein bis zwei Tage in Anspruch nehmen, so Jung. Die Wochenplanung er ledigt er in einer halben Stunde. Besonders wenn man an verschie denen Projekten gleichzeitig arbeitet, hilft die Planung, wieder in die Sache einzusteigen. Dank der Liste weiß ich sofort, welches der nächste Arbeitsschritt ist. Listen helfen nicht nur beim strukturierten Abarbeiten, sie dienen auch der Motivation. Seit der Lektüre von David Allen führe auch ich ein Listensystem und finde große Freude daran, ein erledigtes To-do auf meiner Liste mit Nachdruck durchzustreichen. Allein des- wegen führe ich die Liste in handschriftlicher Form, was überdies den Vorteil hat, dass ich auch im Auto an der Ampel neue Aufga - ben notieren kann. Das chaotische Ich Innovative und ideenreiche Menschen fühlen sich von strengen Listen schnell erschlagen, sagt Cordula Nussbaum, Buchautorin und Trainerin. Die Kreativen scheitern daran, die Aufgaben nach Wichtigkeit zu klassifizieren, so die Expertin. Denn sie finden einfach alles relevant. Und während sie über das Priorisieren nachdenken, fällt ihnen noch mehr Wichtiges ein. Daher brauchen sie Lösungen, die ihnen mehr Freiraum ermöglichen und die Chance geben, auch mal von einem To-do zum anderen zu hüpfen. Dafür eignet sich ihre sogenannte Reisende-To-do-Sammlung. Darin schreibt man alles auf, was man tun will oder muss. Das kann in einem Büchlein, einem Word-Dokument oder in einer losen Schüttung von Post-its geschehen. Das Aufschreiben ist wichtig, um den Kopf frei zu bekommen, sagt Nussbaum. Im Unterschied zu Getting Things Done, das vorsieht, die To-dos aus der Aufstellung zu priorisieren und systematisch zu bearbeiten, ist dem Eigentümer der Sammlung bei Cordula Nussbaum freigestellt, was er damit tut. Er muss nicht sofort alles bewerten und nach Plan abarbeiten oder weiterverteilen. Bei vielen Aktivitäten geht das gar nicht oder ist einfach nicht sinnvoll, sagt Nussbaum. Die Sammlung verursacht also keine Zusatzarbeit. Stattdessen reist sie gebündelt mit ihrem Verfasser durch seine Arbeitstage, so dass er jederzeit etwas ergänzen oder erledigen und streichen kann. Was ich heute tun muss und darf Ich mache bei Nussbaum einen Online-Test ( und stelle fest, dass ich ein Mischtyp zwischen kreativem Chaot und logischem Ordner bin. Das könnte passen: 300 To-dos auf einer Liste, die ich regelmäßig aktualisieren und systematisch bearbeiten müsste, würden bei mir das Gefühl von Überforderung verursachen. Außerdem tue ich mich schwer, meine Aufgaben im Sinne der Eisenhower-Matrix als A, B oder C zu klassifizieren. Daher halte ich mich ab sofort an Nussbaum und sortiere meine To-dos ganz simpel in Unbedingt- und Kann-Aufgaben. Statt drei Kategorien gibt es nur noch zwei. Der Kniff erscheint trivial, doch er funktioniert. Nun habe ich nicht nur Tag für Tag eine glasklare Vorgabe, was zu tun ist, sondern zudem das motivierende Gefühl von Freiwilligkeit. Und das, obwohl ich weiß, dass die Sache mit der Freiwilligkeit eigentlich ein Bluff ist. Schließlich wird jede Kann-Aufgabe irgendwann zum Muss. 13

14 Management Minijobs sofort erledigen Doch nicht jeder Job gehört auf die Liste. Denn manche Aufgaben lassen sich so schnell erledigen, dass sich der Verwaltungsaufwand nicht lohnt. Ein Beispiel: Ein Kunde ruft an und bittet Sie, ihm Unterlagen zur kürzlich durchgeführten Produktpräsentation zu - zu senden. Ob online oder per Post: Vermutlich dauert der Ver sand keine drei Minuten. Daher wäre der Aufwand, den Job auf der Todo-Liste zu erfassen, im Verhältnis zur Dauer der Tätigkeit zu groß. Überdies sind Sie durch den Anruf ohnehin unterbrochen worden. Also erledigen Sie die Aufgabe am besten sofort: Noch während Sie telefonieren, können Sie die Unterlagen suchen und versenden. Jeden Morgen eine Kröte schlucken Listen sind gut, aber sie haben ein typisches Problem: den Bo den - satz, der fast jeden Abend übrig bleibt. Darin finden sich meist die Aufgaben, die wenig Freude machen. Sie bleiben liegen, während man den Lieblingsaufgaben tendenziell zu viel Zeit zukommen lässt. Das passiert sogar sehr disziplinierten Menschen und ist eines der Kernprobleme beim Zeitmanagement. So ist am Ende des Tages erneut der Brief ans Finanzamt nicht geschrieben oder die Reisekostenabrechnung nicht gemacht. Dagegen hilft Nuss - baums Kröten-Tipp: Danach sollte man jeden Morgen einen Frosch schlucken, sprich: eine ungeliebte Aufgabe erledigen. Ge kauft. Heute habe ich gleich als Erstes den lang aufgeschobenen Brief ans Finanzamt formuliert. Das Schöne daran war ein hoher Moti - va tionseffekt. Gleich anschließend nahm ich mir die Ablage-Kröte vor und sortierte den Stapel Papier auf meinem Schreibtisch in Ordner ein, was deutlich schneller ging, als ich dachte. Ein typisches Phänomen, erläutert Nussbaum. Die Ab lage erfordert viel weniger Zeit, als man meint. Zumal, wenn man ein funktionierendes Ablagesystem aufgebaut hat. Kreativität braucht Raum. Die besten Ideen haben wir, wenn der Kopf frei ist. Unter der Dusche, im Auto, beim Spazierengehen. Wo also kreative Lösungen gefragt sind, muss Zeit zum Denken und zum Plaudern sein. Gedanken sortieren sich oft beim Gespräch in der Kaffeeküche. Der Kollege nennt ein Stichwort, das die zündende Idee auslöst, oder der Kollegin fällt eine gute Lösung ein. Kurz: Ob Software-Ingenieur oder Journalist in der Wissensarbeit muss das Gehirn regelmäßig gelüftet werden. Pausen sind daher essenziell und gehören auf die Agenda. Das wird immer wieder durch Untersuchungen belegt. Genauso wichtig sind Pufferzeiten. Beobachten Sie daher, wie viel Zeit Sie täglich für Unvor her ge se - he nes verwenden, und planen Sie es künftig ein. Zeitlimits müssen sein Arbeit dehnt sich in der Zeit aus wie Gas im verfügbaren Raum. Wenn ich diesen Text nicht morgen abgeben müsste, würde ich noch übermorgen daran schreiben. Daher hat der Zeitdruck auch sein Gutes. Ideal ist es, den erforderlichen Zeitbedarf von vornherein festzulegen. Das hilft im Übrigen auch gegen übermäßigen Perfektionismus. Schließlich heißt es: Wenn Du willst, dass eine Aufgabe besonders schnell und gut erledigt wird, gib sie dem, der am meisten Arbeit und am wenigsten Zeit dafür hat. Kontakt: redaktionmit@capgemini.com Fünf Minuten für ein Designer-Büro Für mehr Ordnung im Haushalt empfiehlt Nussbaum den 20- Minuten-Lauf. Danach sorgt man in der gesamten Wohnung Raum für Raum innerhalb von 20 Minuten für eine gästetaugliche Struktur, indem man intelligent und pragmatisch will heißen: nicht zu gründlich aufräumt. Ich übertrage das Konzept in Form eines Fünf-Minuten-Laufs auf mein Büro, lege Druckerpapier nach, sortiere Bestellprospekte und Zeitschriften ein, werfe alte weg, bringe leere Tassen in die Kaffeeküche und zum Schluss das Altpapier raus. Es sind nur wenige Handgriffe, doch die reichen und aus meinem Arbeitszimmer wird ein hübsches und repräsentatives Büro. Zum Nachlesen David Allen: Wie ich die Dinge geregelt kriege Selbst ma - na gement für den Alltag, Piper Verlag, München, Cordula Nussbaum: Organisieren Sie noch oder leben Sie schon? Zeitmanagement für kreative Chaoten, Campus Verlag GmbH, Frankfurt am Main, 2008, oder als Hörbuch unter Die Stiftung Warentest kürte Cordula Nussbaums Buch Ende 2009 zum Testsieger unter verschiedenen Zeitmanagementbüchern. 14

15 Management DIE MACHT der Pause Damit sich Worte entfalten können Die Pause ist eine Zeiteinheit, in der auf den ersten Blick wenig, auf den zweiten Blick jedoch umso mehr geschieht. Etwa dann, wenn ein Redner oder ein Musiker sie geschickt zu inszenieren weiß. In dem Musikstück 4 33 von John Cage passiert vier Minuten und 33 Sekunden lang nichts. Denn das Stück besteht nur aus Pausen. Die Musik hält dafür immerhin zehn ver schiedene Pau sen werte bereit. In der Schrift spra - che hingegen gibt es kein einziges Zeichen, das das Inne halten signalisiert. Die trennenden Satzzeichen, Komma und Punkt, teilen die Sätze lediglich in Sinn ab schnit te auf. Ein explizites Stop pen sehen sie nicht vor. Dabei wäre das durchaus nützlich. Denn während Komponisten und Dirigenten sorgfältig Pausen setzen, wird dies bei der Rede häufig versäumt. Wir sind es ge wohnt, dass wir rasch beweisen müssen, wie fantastisch wir sind, sagt Moderatorin und Buchautorin Isabel Garcia. Das haben wir von klein auf gelernt. Wenn der Lehrer fragt, muss der Schüler antworten und zwar zügig. Pausen haben den negativen Beigeschmack von Unwissen, Inkompetenz und ungenutzter Zeit meinen wir und reden pausenlos. Dadurch klingt der Redner gehetzt, der Zuhörer kann nicht wirklich folgen und steigt nach wenigen Sätzen gedanklich aus. Denn ein guter Vortrag braucht die Pause. Er beginnt sogar mit ihr. Der gute Redner sorgt zuallererst für Ruhe und beendet das Gemurmel im Saal, indem er sich auf die Bühne stellt und schweigt. Das ist, als würden Sie in einer Diskothek plötzlich die Musik abschalten, sagt Isabel Garcia. In der Stille sammelt sich die Aufmerksamkeit und jeder hört zu. Nicht nur am Anfang, auch im Verlauf des Vortrags sind Pausen essenziell. Das Publikum benötigt sie, um zuvor Gesagtes zu verstehen, der Redner, um sich zu sammeln und sich auf Nach fo l gen - des zu konzentrieren. Allein aus diesem Grund ist jeweils nach zwei bis drei Sätzen eine Pause fällig. Eins-zwei-drei, langsam gezählt, empfiehlt Isabel Garcia, damit die Pause auch tatsächlich lang genug ist. Ein kürzeres Inne - halten wird vom Publikum nicht als Pause registriert. Stattdessen empfindet der Zu hörer den Vor trag als has tig und den Red ner als weniger kompetent. Das Ge - sagte wird schlechter verstanden und bleibt kaum in Erin ne - rung. Dabei sind Ängste des Redners, sein Publikum in der Pause zu verlieren oder zu langweilen, völlig unbegründet. Im Ge gen - teil: Während der Redner in der Pause atmet, in seine Unterlagen schaut, sich sammelt und sich auf die nachfolgenden Sätze konzentriert, ist auch das Publikum vollauf be schäftigt. Nämlich damit, das Gesagte zu verstehen, Bilder und die damit verbundenen Gefühle abzurufen, Zu sam men hänge zu begreifen und abzuspeichern. Denn ohne Pause gibt es kein Verstehen und keine Erinnerung. So merken wir uns Namen deswegen nicht, weil sie in der Regel zu Gesprächsbeginn ohne anschließende Pause genannt werden. Dem Gehirn fehlt daher schlicht die Zeit, die Namen zu speichern, und es vergisst sie sofort. So weit die Pflicht zur Pause. Und die Kür? Der Redner kann das Innehalten während des Vortrags nutzen, um Akzente zu setzen. Eine längere Pause eins-zwei-drei-vier-fünf kann dazu dienen, besonders Wichtiges anzukündigen. Oder umgekehrt: Besonders relevante Sätze lassen sich betonen, indem ihnen eine längere Pause folgt. Das gilt auch dann, wenn die Sätze am Ende einer großen Rede stehen. Satz Pause Applaus. Das ist die Regel. Die Ausnahme inszenierte John Cage, der für seine Pause tosenden Applaus bekam. Kontakt: redaktionmit@capgemini.com 15

16 Management ZEIT VERSTÄNDNIS: Ein Knackpunkt Der unterschiedliche Umgang mit Zeit ist eine echte Herausforderung. Eine, die IT-Leiter von Offshore-Projekten besonders gut kennen. Unsere mentale Software kann helfen, die daraus entstehenden Probleme zu umschiffen. 16

17 Management Immer schön der Reihe nach Durch unsere bisher im Leben gemachten Erfahrungen be - zeichnen wir unsere Umwelt als normal. Wir stellen die grauen Müll tonnen am Mittwoch auf die Straße und die gelben Säcke am Frei tag. Wir nehmen die S-Bahn um 07:28 Uhr zur Arbeit, haben eine Team be - spre chung um 09:00 Uhr, verabreden uns um Punkt 12:00 Uhr zum Mittagessen und ho - len unsere Kinder um 17:00 Uhr von der Tagesstätte ab. Im Februar fahren wir für zwei Wochen in den Skiurlaub und in den Sommerferien im August ans Meer. Der Kalender gibt den Takt vor Wir sehen die Zeit als etwas fast Materielles an, als eine Ressource, die uns ausgehen kann, die wir sparen können und die wir folglich gut planen und verwalten müssen. Des - halb pflegen wir alle unsere Verab re - dun gen in einem Terminkalender, le - gen To-do-Listen an, priorisieren nach über lebenswichtig, wichtig und unwichtig. Unsere Teambesprechungen starten wir mit einer Agenda, die wichtigsten Punk - te ganz am Anfang und am Schluss kommen Weihnachtsfeier und Sonstiges wenn die Zeit noch reicht. Ansonsten fallen diese Punkte einfach weg. Denn Pünktlichkeit ist wichtig, wir müssen nach der Besprechung ja sofort wieder in die nächste Telefonkonferenz. Wir gehen davon aus, dass dieses Zeitverständnis ebenso wie die Jahreszeiten und der Wechsel von Tag und Nacht universell vorgegeben sowie normal ist und für jeden anderen Menschen auf dieser Welt ebenso gilt. Dabei übersehen wir schlichtweg, dass unser Umgang mit Zeit nicht universell gültig, sondern ein spezifisches kulturelles Konzept ist. Die verschiedenen Kulturen auf unserer Welt haben sich in einem historischen Prozess voneinander isoliert geeinigt, wie sie ihre Emotionen zeigen, wie sie denken, Probleme lösen, sich organisieren und auch, wie sie mit ihrer Zeit umgehen. Heute ist uns das mehr oder weniger nicht bewusst. Im deutschsprachigen Raum, in Nord- und Zentraleuropa sowie in den USA ziehen es die Menschen vor, eine Sache nach der anderen zu erledigen. Natürlich gibt es auch Andersdenker, aber im Normalfall unterliegen wir den sozialen und geschäftlichen Rahmenbedingungen unserer Gesellschaft und erledigen eben brav eine Sache nach der anderen. Der Anthropologe Edward T. Hall hat dieses Zeitverständnis als monochron bezeichnet. [1] Unsere Sprache spiegelt dies in Form von Metaphern wider: Immer langsam! Eins nach dem anderen! Komm zur Sache! Die verlorene Zeit kehrt nicht zurück. Der Aufschub ist der Dieb der Zeit. Diese Sprichwörter sind überaus bedeutend, denn sie beschreiben genau, wie wir im Unterbewusst sein Zeit wahrnehmen und unser Leben auf diesem Konstrukt aufbauen. Lediglich Krankheit und Tod überraschen uns noch und sind ungeplant. Selbst die Geburt eines Kindes wird auf den Tag vor ausberechnet. Andererseits: Unsere zivilisierte und industrialisierte Gesellschaft hätte sich ohne dieses monochrone Zeit ver ständ nis nicht zu dem entwickeln können, was sie heute ist. Auch auf persönlicher Ebene wirkt sich dieses Zeitverständnis aus: Die monochrone Zeit verbindet zwei oder höchstens drei Leute für ein bestimmtes Zeitintervall ganz intensiv miteinander quasi in einem Besprechungszimmer, das genau für eine halbe Stunde gemietet ist und danach für die nächste monochrone Beziehung freigegeben werden muss. Falls jemand dies nicht tut, hält man ihn für egoistisch, narzisstisch oder schreibt ihm einfach schlechte Manieren zu. In der Zeit leben Im Gegensatz dazu steht das polychrone Zeitverständnis vieler asiatischer, afrikanischer und südamerikanischer Kulturen. Die osteuropäischen Länder und die Anrainerstaaten des Mittelmeeres liegen im Spektrum der Zeitorientierung irgendwo zwischen den beiden Polen monochron und polychron. Besonders ausgeprägt ist der Polychronismus in Indien und das hat dem ein oder anderen Projektmanager bei IT-Offshoreprojekten schon ordentlich viel Stress bereitet, sowohl hier bei uns als auch in Indien. [2] Dieser Stress ist psychologischer Natur und entsteht durch den ungewohnten Umgang mit einem anderen Zeitverständnis. Polychrone Menschen leben in der Zeit und verstehen sie als ein nicht beeinflussbares Element der Natur. Wie kann man Zeit 17

18 Management planen, sparen oder verlieren? Die Zeit ist keine Gerade mehr, auf der der Mensch sich fortbewegt, sie ist vielmehr nichtlinear und eher als Punkt oder Spirale zu verstehen. In dieser Spirale werden Tätigkeiten ausgeführt, unterbrochen, andere Aufgaben aufgenommen oder parallel ausgeführt, wenn es denn sein muss. Das Naturelement Zeit ist einfach für alle Menschen da, genauso wie Luft und Wasser und jeder hat genug davon. Das Warten auf andere, ein Verschieben von Verabredungen oder ein Versäumen von Terminen ist da kein Problem mehr und stört oder verärgert den anderen in keinster Weise. Einen kleinen Überblick gibt folgende Tabelle. Monochrone Menschen (z. B. in Deutschland, Österreich und der Schweiz) Erledigen eine Sache nach der anderen Konzentrieren sich auf ihre Arbeit Nehmen die Zeit und ihre zeitlichen Verpflichtungen ernst Halten sich an Pläne Legen großen Wert auf Pünktlichkeit Polychrone Menschen (z. B. in Indien) Tun viele Dinge gleichzeitig Monochron trifft polychron Wenn jetzt monochrone Kalendermenschen in globalen Projekten auf polychrone Kollegen stoßen, dann ist die Verwirrung groß: Können sich die indischen Kollegen im Arbeitsleben nicht konzentrieren? Warum sind sie so konfus? Und Respekt vor meiner Zeit haben sie sowieso nicht. Umgekehrt wundern sich die polychronen Inder natürlich auch: Sollten wir uns nicht erst einen Überblick verschaffen, bevor wir eine Sache abschließen? Warum ist der Deutsche so starr und inflexibel? Und sollten wir nicht unseren Plan anpassen, wenn etwas dazwischenkommt? Polychrone indische Teamleiter scheitern auch oft an der Herausforderung, mit monochronen Westlern um zu gehen, die geografisch weit von ihnen entfernt und damit außerhalb ihrer eigenen Netz werk - struktur sind. Doch damit nicht genug. In manchen Gesellschaften ist es nicht so wichtig, was jemand in der Vergangenheit erreicht hat, sondern welche Pläne er für die Zukunft hat. Und soll man sich eher auf aktuelle Probleme konzentrieren oder Ideen für die Zukunft entwickeln? Überraschenderweise Lassen sich leicht durch andere Dinge ablenken Messen Terminen und Zeitplänen keine große Bedeutung bei Betrachten Pläne nur als Orientierung und stoßen sie oft um Kommen öfters zu spät liegen wir da gar nicht so weit entfernt von Indien, wenn auch aus ganz an de ren Gründen. Wir investieren viele Jahre in unsere berufliche Ausbildung und das bedeutet für uns eine verzögerte monetäre Be loh nung. In Führungs positionen sind wir intrinsisch motiviert und ordnen uns oft dem Geschäfts zweck unter. Inder hingegen folgen traditionell dem Dogma des Karmas, also durch Rituale und Zeremonien seine Chance im nächsten Leben zu verbessern. Arbeiten methodisch und prozessorientiert Sind fleißig und wollen manchmal mit dem Kopf durch die Wand Polychrone Menschen sind selten allein, weder in der Arbeit noch auf der Straße noch zu Hause. Sie interagieren mit mehreren Menschen zur selben Zeit und beschäftigen sich laufend mitein - ander. Damit hat der Chef oder Projektleiter immer alles unter Kontrolle, alle Kommunikationsstränge laufen irgendwie bei ihm zusammen, er stellt Fragen, gibt Anweisungen und trifft letztlich alle Entscheidungen. Je größer die Teams oder Projekte werden, desto mehr kleine Fürstentümer entstehen, und deren Teil - projektleiter sammeln genauso Informationen und berichten wiederum an den König oder Projektleiter. 18

19 Management Mentale Software verstehen In globalen Projektteams ist das unterschiedliche Verständnis von Zeit nicht die einzige interkulturelle Herausforderung, die es zu meistern gilt. Die internationale GLOBE-Studie ( ) [3] und früher zum Beispiel der niederländische Professor Geert Hof - stede [4] haben noch ganz andere Kulturdimensionen identi fiziert: zum Beispiel den Umgang mit Hierarchie und Macht im Un - ternehmen und in der Gesellschaft, kollektivistisches versus individualistisches Handeln und Denken und die Vermeidung von Un - sicherheit und Risiko in Pro jekt pla nungen. Oft bleiben diese Unter schie de lange im Ver bor genen und wer den erst dann be merkt, wenn das Projektschiff bereits mit dem Eis berg der interkulturellen Unterschiede kollidiert ist. Interkulturelle Kompetenz lässt sich aber erlernen. Dabei geht es ganz of fen sichtlich nicht um Ge - schäfts etikette, also wie und was man in Indien isst und ob man einer indischen Frau zur Begrü ßung die Hand schütteln soll, sondern um ein sehr tiefgreifendes Verständnis zunächst einmal der eigenen Werte und der mentalen Software, die uns in unserer Kind heit einprogrammiert wur de. Daraus entwickelt sich dann langsam die Fähigkeit, Verhaltensweisen anderer Kulturen mit ihren zugrunde liegenden Moti ven als gleich wertig zu achten. Und erst nach dieser kul tu rellen Los lö sung kann Wissen über andere Län der und Sitten überhaupt auf fruchtbaren Boden stoßen. Training für mehr Weitblick Wenn man es schafft, Probleme in multikulturellen Teams anzuspre chen und vielleicht sogar zu lösen, wird man zum interkulturellen Experten. Das ist ein weiter Weg, der aber durch interkulturelle Trainings und gezieltes Coaching proaktiv von Anfang an unterstützt werden kann. [5] Deshalb hat Capgemini interkulturelle Trainings für Mitarbeiter im deutschsprachigen Raum und in Indien sowie für alle Projektmitarbeiter von Kundenseite fest in sein Distributed Delivery Framework integriert. Diese Trainings haben explizit nicht das Ziel, einem monochronen Menschen eine polychrone Arbeitsweise beizubringen. Ganz im Gegenteil: Sie fördern das gegenseitige Verständnis, so dass wir mit der indischen Arbeits- und Denkweise leichter umgehen und sich die indischen Kollegen besser in unserer Geschäftskultur zurechtfinden können. Es geht nicht darum, ob die eine oder andere Denkweise besser, schlechter oder falsch ist, es geht vielmehr um eine effektive und effiziente Arbeitsweise in globalen und interkulturellen Teams. Wenn das indische Offshore-Team denkt, noch ausreichend Zeit zu haben, und wir schon die Meilensteine gefährdet sehen, haben wahrscheinlich beide recht aber eben nur auf ihre eigene Weise und nur in ihrem jeweiligen kulturellen Umfeld. Quellen: Kontakt: wolfgang.messner@capgemini.com [1] Hall, E. (1976) Beyond Culture, New York: Anchor Books. [2] Zur Zusammenarbeit mit Indien in IT-Offshoreprojekten siehe z. B. Carmen, E., und Tjia, P. (2005) Offshoring Infor - ma tion Technology. Sourcing and Outsourcing to a Global Workforce, Cambridge: Cambridge University Press; Messner, W. (2009) Working with India. The Softer Aspects of a Successful Collaboration with the Indian IT & BPO Industry, Heidelberg: Springer; Messner, W. (2010) Intelligent IT Offshoring to India. Roadmaps for Emerging Business Landscapes, Houndmills: Palgrave Macmillan. [3] House, R. J., Hanges, P. J., Javidan, M., Dorfman, P. W., Gupta, V. (2004) Culture, Leadership, and Organizations. The GLOBE Study of 62 Societies, Thousand Oaks (CA): Sage Publications. [4] Siehe z. B. Hofstede, G., und Hofstede, G. J. (2005) Cultures and Organizations. Software of the Mind, 2. Auflage, New York: McGraw-Hill. [5] Holtbrügge, D., und Schillo, K. (2008) Managing from a Distance: Virtual Delegation to India, in Hendel, A., Messner, W., und Thun, F. (Hrsg.), Rightshore! Successfully Industrialize SAP Projects Offshore, Heidelberg: Springer. 19

20 Management DER RICHTIGE ZEITPUNKT Mit welchen Technologien beschäftigen sich CIOs derzeit und welche lassen sie links liegen? Die Ergebnisse der IT-Trends-Studie 2010 zeigen, dass es nicht unbedingt die Hypes sind, die CIOs interessieren im Gegenteil. Anstatt frühzeitig über Konzepte für die Integration von Cloud Com puting in die Unternehmens-IT nachzudenken, implementieren CIOs hektisch längst überfällige Identity- und Access-Manage - ment-lösungen, um die Zusammenarbeit über Unterneh mens - gren zen hinweg endlich auf eine sichere Basis zu stellen. Ver schla - fen CIOs damit die Zukunft? Oder warten sie nur lange genug ab, bis der richtige Zeitpunkt gekommen ist? Anhand welcher Kriterien entscheiden sie, wann die Zeit reif ist, um ein Thema in Angriff zu nehmen? m&it spricht mit Johannes Keusekotten, Leiter der Bundesstelle für In for ma tionstechnik (BIT), einer Abteilung des Bundes ver - wal tungs amtes (BVA), über dieses Thema. Das BVA ist der zentrale Dienst leister des Bundes und nimmt mit rund Mit - ar bei terinnen und Mit ar beitern mehr als 100 verschiedene Auf - gaben für die Bundesministerien und ihre Geschäftsbereiche wahr. Dazu gehören Fach auf gaben, zentralisierte Quer schnitts - aufgaben und Mo der ni sie rungs hilfen sowie die BIT, die vom IT- Rat der Bundesregierung als eines von drei ressortüber grei fenden IT-Dienstleistungszentren des Bundes benannt wurde. m&it: Herr Keusekotten, würden Sie sich zu den Early Adoptern zählen oder warten Sie lieber erst einmal mit der Imple men tierung einer Innovation ab, bis sie sich in der Praxis bewährt hat? Johannes Keusekotten: Ich unterscheide da von Fall zu Fall. Den PC beispielsweise haben wir hier schon 1984/85 flächendeckend eingesetzt haben wir die Prozesse rund um die Visa-Ertei - lung auf Open-Source-Software umgestellt und 1997 die BAföG- Abteilungen durch den intelligenten Einsatz eines Dokumentenund Workflowmanagementsystems zu papierlosen Büros gemacht. In diesen Fällen waren wir Vorreiter. Cloud Com pu ting hingegen werden wir gar nicht einsetzen. m&it: Warum nicht? Cloud Computing ist derzeit einer der größten Trends Johannes Keusekotten: Natürlich, aber bei diesem Thema war sehr schnell klar, dass das Konzept aus Sicherheitsgründen für die meisten unserer Aufgaben nicht infrage kommt. Als öffentlicher Dienst haben wir eine besondere Verantwortung, die Daten der Bürger zu schützen. 20