Flexible Dienstleistungen aus einer Hand

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1 Flexible Dienstleistungen aus einer Hand Der Zugriff auf externe Flexibilität gestaltet sich nicht immer einfach. Der Markt ist unübersichtlich und viele angebotene Einzellösungen passen nicht genau zum eigenen Problem. Eine strukturierte, flexible Problemlösung aus einer Hand wäre wünschenswert. In diesem Beitrag erfahren Sie in welchen Fällen Zeitarbeit nicht die optimale externe Lösung ist, welche Probleme in der Zusammenarbeit mit externen Dienstleistern auftreten, wie strukturierte, flexible Problemlösungen aus einer Hand zustande kommen. LUDGER GREVENKAMP Der Markt für externe Dienstleistungen Im Bedarfsfall auf die Unterstützung externer Dienstleister zurückzugreifen, ist heute in vielen Unternehmen durchaus üblich. Das Angebot an spezialisierten Firmen für Aufgaben, die außer Haus gegeben werden sollen zum Beispiel: Werbeagenturen, Übersetzungsbüros, Sprachschulen, Unternehmens- und Personalberatungen et cetera, ist groß. Einige größere Unternehmensgruppen arbeiten darüber hinaus mit unternehmensinternen Dienstleistungsbereichen. Bei Engpässen im Unternehmen vor Ort bieten sich hunderte von Zeitarbeitsfirmen an. Das hört sich erst einmal positiv an. Aber es gibt auch viel Kritik und viele offene Wünsche schließlich beauftragen deutsche Führungskräfte die externen Dienstleister deutlich weniger als ihre Kollegen in wichtigen Industrieländern. 1

2 Fast alle Dienstleistungsunternehmen arbeiten mit denselben organisatorischen Strukturen wie die Unternehmen, welche sie beauftragen. Damit sind ð der hohe Preis für ihr fachliches Know-how und ð die eingeschränkte Flexibilität bei ihren Dienstleistungen weitgehend vorgegeben. Die meisten Dienstleister (außer die»ein-mann-unternehmen«) arbeiten mit fest angestellten Mitarbeitern. Das hat für diese Firmen viele Vorteile: Eigene Mitarbeiter sind entsprechend qualifiziert. Sie verkörpern das unternehmensspezifische Know-how und bieten Stabilität und Kontinuität. Fest angestellte Mitarbeiter verursachen andererseits aber hohe Kosten. Trotzdem sind sie bei weitem nicht immer engagiert (s. Abb. 1). Eigene Mitarbeiter wollen ständig ausgelastet sein, denn schließlich kosten sie auch bei Leerzeiten. Da das Arbeitsverhältnis dem deutschen Arbeits- und Sozialrecht unterliegt, ist die Flexibilität in vieler Hinsicht eingeschränkt. Bei rückläufigen Aufträgen ist die rechtzeitige Personalanpassung schwierig. Die Tatsache, dass in einzelnen Firmen und Bereichen (zum Beispiel: kreative Arbeiten, Softwareentwicklung) öfter mit Freelancern 18% 12% "engagiert bei der Arbeit" "Dienst nach Vorschrift" "innerlich verabschiedet" 70% Abb. 1: Arbeitsengagement in Deutschland (Quelle: Gallup Unternehmensberatung, 2004) 2

3 zusammen gearbeitet wird, ist eher die Ausnahme, die die Regel bestätigt. Für Zeitarbeitsfirmen sieht es bezüglich der fest angestellten Mitarbeiter besonders schlecht aus. Sie teilen alle Nachteile der anderen Dienstleister und haben gleichzeitig nicht deren Vorteile. Im Gegenteil: Sie kämpfen mit unzureichender Qualifikation ihrer Mitarbeiter, mit schlechter Motivation und einer extrem hohen Fluktuation. Diese Probleme kompensieren die Zeitarbeitsfirmen mit hohen Honorarsätzen und einer niedrigen Bezahlung ihrer Mitarbeiter. Es gehört zum Selbstverständnis vieler Dienstleistungsfirmen und -branchen, eine adäquate Unternehmensadresse mit zugehörigen Räumlichkeiten vorweisen zu können häufig in renommierten teuren Innenstadtlagen. Die dafür entstehenden Kosten samt erforderlicher Büroinfrastruktur können schnell die ersten fünf bis zehn Prozent der Honorarrechnung an den Kunden ausmachen. Die meisten Beratungs- und Dienstleistungsunternehmen bieten ihre Leistung in einem klar abgegrenzten Kompetenzbereich an. Geht die Aufgabenstellung des Kunden darüber hinaus, können diese Firmen kaum ein attraktives Gesamtangebot unterbreiten. Die Auswahl an Beratungs- und Dienstleistungen ist einerseits riesig. Schon bei Standard-Fragestellungen allerdings den richtigen Anbieter zu finden, ist nicht einfach. Ist die Aufgabenstellung spezieller, kann der Such-Prozess sehr aufwändig sein. Um diesen und ähnlichen Kritikpunkten und Angebotsschwächen zu begegnen, sind seit einiger Zeit neuartige Dienstleistungskonzepte entstanden. Damit stehen dem Kunden nicht nur flexible und preisgünstige Alternativen zu bestehenden Dienstleistungsanbietern zur Verfügung. Der Kunde kann auch sehr verschiedene Dienstleistungen oder auf ihn zugeschnittene Gesamtlösungen aus einer Hand erhalten. Gleichzeitig wird ihm die Suche nach einer für sein Unternehmen attraktiven Lösung erheblich erleichtert. 3

4 Vorbehalte Chancen und Risiken externer Lösungen In der Praxis lässt sich häufig nicht einfach von einer internen Lösung (mit eigenen Mitarbeitern) auf eine externe umschwenken. Dies bedarf einer günstigen Personalsituation oder langfristiger Planung. Auch können alle betrachteten Lösungen wichtige Konsequenzen oder Risiken beinhalten, die entsprechend abzuwägen sind. ð Fairer Kostenvergleich: Die genaue Ermittlung der internen Kosten ist möglicherweise schwierig. Wie eingangs erläutert sind viele externe Dienstleister in Deutschland einfach zu teuer und zu wenig flexibel. Durch neue Dienstleistungskonzepte sinken allerdings die Preise deutlich und damit werden externe Lösungen interessanter. ð Lange Einarbeitungszeit: Natürlich muss ein Dienstleister sich in die unternehmensspezifischen Gegebenheiten hinein finden beziehungsweise einarbeiten. Da er dies aber schon häufig musste und er über breite fachliche und berufliche Erfahrung verfügt, verläuft der Prozess der Einarbeitung ausgesprochen zügig. Andererseits entdecken Außenstehende leichter Schwachstellen und bieten so dem Unternehmen die Chance, Organisation und Abläufe zu verbessern. ð Know-how-Verlust: Die technischen und wirtschaftlichen Entwicklungen verlangen von den Unternehmen eine immer größere Flexibilität und die Konzentration auf ihre Kernkompetenzen. Es geht es um den Erhalt und Ausbau des Know-hows, um Wettbewerbsfähigkeit, um eine stabile Mannschaft, die dieses Know-how nach außen verkörpert. Know-how in seinen Nicht-Kernaufgaben zu besitzen, ist für ein Unternehmen in der Regel nicht wichtig beziehungsweise nicht erstrebenswert. Es kann sogar die Konzentration auf die Kernkompetenz behindern. Doch wo verläuft die Grenze? Die internen Lösungen sollten den externen Dienstleistungsmöglichkeiten immer wieder unvoreingenommen gegenübergestellt werden. ð Einwände des Betriebsrats: Natürlich bedeutet die intensive Einbeziehung externer Ressourcen eine Verringerung der Mitarbeiterzahl und damit des Einflusses des Betriebsrats; dazu weiter unten. 4

5 Andererseits stärkt die Zusammenarbeit mit kompetenten Dienstleistern die wirtschaftliche Position des Unternehmens und macht so die Arbeitsplätze sicherer. ð Misstrauen gegenüber Externen: Ähnliche Überlegungen müssten dann aber doch konsequenterweise bei jedem Mitarbeiter, Kunden oder Lieferanten genauso angestellt werden. ð Persönliche»Argumente«: Manchmal behindern auch schlichtweg Bequemlichkeit und Vorlieben von Führungskräften die Fremdvergabe. Argumente wie»die Vertraulichkeit der Daten ist nicht mehr gegeben«,»ich brauche den ständigen unmittelbaren Zugriff auf diese Funktion hier vor Ort«,»In der Vergangenheit habe ich damit schlechte Erfahrungen gemacht«et cetera haben bei weitem nicht immer einen sachlichen Hintergrund. ð Schwierigkeit, den richtigen Anbieter zu finden: Aus dem fast unübersehbaren Angebot den für das Unternehmen bestgeeigneten Dienstleister herauszufinden, ist schwierig und kann vor allem sehr aufwändig sein. Es erfordert umfassende Marktkenntnis, häufig viel Zeit sowie Erfahrung in der Qualifizierung von personellen Alternativen. Da wählt der Verantwortliche im Unternehmen schon mal eher die vordergründig schneller verfügbare interne Alternative. Am leichtesten werden die unternehmensinternen Bremsmechanismen und Vorbehalte durch zunehmend preisgünstige und flexible Beratungs- und Dienstleistungen außer Kraft gesetzt. Übernimmt ein Dienstleister darüber hinaus auch noch unvoreingenommen die Suche nach einer attraktiven Lösung für das Unternehmen ohne Mehrkosten, so kann das den Ausschlag geben, die externe Alternative zu wählen. Genau in diese Richtung zielen die neuen Dienstleistungskonzepte. 5

6 Flexible und preisgünstige Alternative zu klassischen Dienstleistern Seit einigen Jahren weiten einzelne Dienstleister und Beratungsfirmen ihr Leistungsspektrum aus: Buchhaltungsbüros übernehmen auch Büroservice-Aufgaben. Büroservice-Unternehmen bieten zusätzlich Übersetzungen und Telemarketing-Leistungen an. Einige Berater übernehmen auch die Umsetzung von Aufgaben, entweder selbst als»interim Manager«oder mit Hilfe von Freelancern, die in ihrem Auftrag beim Klienten tätig werden. Damit werden erste Schritte getan, um dem Kunden flexiblere Alternativen und komplette Lösungen anbieten zu können. Die klassische Schnittstelle zwischen Kunde und Dienstleister/ Berater sieht so aus: Der Kunde»muss genau wissen, was er will«. (Weiß der Kunde nicht genau, wie die Aufgabe zu lösen ist, wird eventuell ein Berater vorgeschaltet. Dessen Realisierungsvorschläge kann dann der Kunde in eigener Regie umsetzen.) Der Kunde hat je nach Marktüberblick ausreichend Zeit, den hoffentlich geeigneten Dienstleister zu suchen. Die Interconomy AG in Paderborn hat beispielsweise ein Internet-Portal entwickelt, um für Firmen geeignete Freelancer und Projektpartner zu suchen. Mit solchem Service wird es den Kunden leichter gemacht, sich auf dem Markt der freiberuflich angebotenen Dienstleistungen zurecht zu finden. Eine Art spezifischer»gelber Seiten-Service«. Einige Unternehmen (s. Kasten»Das Unternehmen«) haben die grundlegende Veränderung dieser klassischen Schnittstelle zum Kern ihres Geschäftskonzepts gemacht. Sie gehen damit weit über die gerade erwähnten Flexibilisierungsansätze einzelner Dienstleister hinaus: Diese Unternehmen machen sich zum Sachwalter einer nahezu x-beliebigen Kundenaufgabe und lösen sie kompetent, preisgünstig und komplett. ð Der Kunde muss nicht genau wissen was er will. ð Er benötigt keine besondere Marktkenntnis. ð Für die Aufgaben, die er nicht anderweitig zufriedenstellend gelöst sieht, beauftragt er zeit- und risikosparend immer wieder dasselbe Unternehmen. 6

7 Das Unternehmen Das Unternehmen ELGRECO Professional Services GmbH mit Sitz in Dassendorf bei Hamburg bietet kleinen, mittleren und großen Unternehmen aller Branchen auf Basis eines neuartigen Konzepts seine Beratungs- und Dienstleistungen an. Für Aufgaben in Verwaltung, Vertrieb, Marketing und Human Resources werden kundenspezifisch Lösungen entwickelt und umgesetzt. Die Unterstützung kann vor Ort oder auch von extern erfolgen. Selbst anspruchsvolle Unternehmensberatung bis hin zu Interim Management sowie maßgeschneiderte Gesamtlösungen, die sowohl beraterische als auch ausführende Tätigkeiten umfassen, gehören zum Leistungsspektrum. Die Branchengrenzen zwischen den einzelnen Fach-Dienstleistern, zwischen den diversen spezialisierten Beratern aber auch zwischen Beratung und Ausführung von Aufgaben werden im Interesse des Kunden aufgelöst. Dies wird insbesondere deutlich, wenn man das Leistungsspektrum betrachtet: ð Büroservice, Buchhaltung, Einkauf, Übersetzungen, Informationstechnik, Internet, Marketing und Werbung. Alle diese Dienstleistungen können je nach Anforderung gleichermaßen vor Ort oder im Rahmen von Outsourcing erbracht werden. ð Schulung der Mitarbeiter in Sprachen, PC, Telefontraining et cetera; Teamentwicklung und Coaching sowie andere Aufgaben der Personalentwicklung. ð Unterstützung bei Recruiting und Bewerbermanagement, Personalberatung einschließlich Personalsuche von Fach- und Führungskräften. ð Strategieberatung, Unternehmensnachfolge, Restrukturierung, Betriebswirtschaftliche Beratung, Prozess-Verbesserung und weitere Aufgabenstellungen der Unternehmensberatung. ð Übernahme von Managementverantwortung auf Zeit. Doch wie soll es möglich sein, dass ein einzelnes Unternehmen ein derart breites Spektrum kompetenter Dienst- und Beratungsleistungen (s. Kasten»Beispiele aus der Praxis«) aus einer Hand anbietet? Die Antwort heißt in Kurzform: 7

8 ð Kaum fest angestellte Mitarbeiter stattdessen Top-Kräfte auf Zeit; ð Kunden-Projekte als Unternehmensmotor; ð Minimierte Infrastruktur; ð Optimale Schnittstelle zum Kunden und leistungsfähiges Projektmanagement. Beispiele aus der Praxis Unterstützung vor Ort beziehungsweise Outsourcing Unterstützung bei Veranstaltungsorganisation Einmal jährlich führt der Lebensmittelhersteller eine mehrtägige Vertriebspartnertagung durch, die von der Assistentin des Geschäftsführers organisiert und betreut wird. Dies bedeutet für letztere mehrere Wochen totalen Stress und Überlastung. Das Unternehmen benötigt über vier bis sechs Wochen hinweg jeweils zwei bis drei Tage pro Woche professionelle Unterstützung vor Ort. Idealerweise sollte dieselbe Person im Folgejahr für die Vertriebspartnertagung wieder zur Verfügung stehen. Mahnwesen Das Autohaus hat seit Jahren Probleme mit dem schleppenden Zahlungseingang seiner Kunden. Das Mahnwesen wird nur halbherzig betrieben. Nachdem sich die Zahlungsmoral in jüngster Zeit weiter verschlechtert hat, beschließt die Unternehmensleitung, externe Unterstützung in Anspruch zu nehmen: Das Mahnwesen ist neu zu organisieren. Für dessen laufende Durchführung fallen pro Woche circa vier bis sechs Stunden an. Management-Informations-System Das Großhandelsunternehmen Unternehmen setzt eine Standardsoftware ein, die bezüglich des Reportings deutliche Schwächen aufweist. Deshalb fällt die Entscheidung, ein eigenes Management-Informations-System zu entwickeln. Ein erstes Projekt mit einem externen Programmierer ist fehlgeschlagen. Das neue Angebot (und dessen Realisierung), bei dem profunde IT-Kenntnisse im Handelsbereich mit unternehmensberaterischer Konzeption und Betreuung zu einer preiswerten Gesamtlösung verbunden wird, überzeugt die Geschäftsleitung. Personalentwicklung und -beratung Unterstützung beim Recruiting Das Import/Export-Unternehmen sucht eine neue Assistentin des geschäftsführenden Inhabers und möchte dafür den Weg einer Stellenanzeige in der Tageszeitung wählen. Da mit weit mehr als 200 schriftlichen Bewerbungen gerechnet wird, welche die Unternehmensleitung auf Wochen intensiv beschäftigen würden, wird das Bewerbermanagement einschließlich Vorauswahl der Bewerbungen nach außen vergeben. 8

9 Outplacement-Beratung Die letzten Endes doch überraschende Auflösung seines Geschäftsbereichs hat den knapp 45-jährigen Vertriebsleiter völlig aus der Bahn geworfen. Im Rahmen der Trennungsvereinbarung erklärt sich sein Arbeitgeber einverstanden, die Kosten für eine Outplacement-Beratung zu übernehmen. Nach intensiver Beratungsphase entscheidet sich der Kandidat für die Gründung eines eigenen Unternehmens für Vertriebsdienstleistungen. Während der Gründungsphase wird er weiterhin unterstützt. Unternehmenskultur/Teamentwicklung Auf Grund des expansiven Wachstums der letzten Jahre hat das Dienstleistungsunternehmen eine neue Größenordnung erreicht. Auch die Anzahl der Führungskräfte hat deutlich zugenommen. Defizite im Bereich Unternehmenskultur, Werte, Führungsstil et cetera sind unverkennbar. Die Unternehmensleitung möchte eine intensive Diskussion auf Führungsebene über diese Aspekte fördern und gleichzeitig die Zusammenarbeit im Management-Team verbessern. Krankenhaus Coaching Für einen der leitenden Ärzte wird ein Coach mit akademischem Hintergrund gesucht, der umfangreiche einschlägige Erfahrungen im Coaching von Ärzten in leitenden Positionen vorweisen kann. Unternehmensberatung und Interim Management Verkaufsförderungs-Beratung Das Versandhaus möchte die bisher durchgeführten Verkaufsförderungsmaßnahmen und vor allem den Versandhauskatalog von einem externen Experten kritisch bewerten lassen. Es erwartet von diesem umfassende Verbesserungsvorschläge, durch deren Umsetzung zusätzliche Neukunden gewonnen werden sollen sowie der Umsatz pro Kunde und der Bestellwert pro Auftrag erhöht werden. Therapiezentrum Gründungsberatung Die erfahrene Physiotherapeutin erhält die Chance, kurzfristig ein gut eingeführtes großes Therapiezentrum als Pächterin zu übernehmen. Bei der für sie ungewohnten Herausforderung und angesichts der Kürze der Zeit benötigt sie vielfältige und professionelle Unterstützung: Business Plan mit Finanzkonzept, Verträge, Gespräche mit Banken, Organisation der Praxis et cetera. Interim Management Das Einzelhandelsunternehmen hat sich bei schlechter Ertragssituation in eine kritische Liquiditätskrise hineinmanövriert. Ein Interim Manager soll die Geschäftsleitung tageweise bei dem Aufbau einer Liquiditätsrechnung und deren taggenauer Fortschreibung sowie bei der Ausarbeitung und Umsetzung eines Sanierungskonzepts unterstützt, das außer verschiedenen Personal-Maßnahmen alle wesentlichen Strukturen und Abläufe im Unternehmen umfasst. 9

10 Kaum fest angestellte Mitarbeiter stattdessen Top-Kräfte auf Zeit Die Nachteile, die sich aus der Festanstellung von Arbeitnehmern ergeben, wurden oben hinreichend beschrieben. Andererseits gibt es in Deutschland tausende von qualifizierten Profis in allen möglichen Fachgebieten, die sich irgendwann auf Basis ihrer fachlichen Kenntnisse und beruflichen Erfahrungen selbstständig gemacht haben. Sie schätzen die selbstständige Art zu arbeiten meistens vom preiswerten Home-Office aus. Die meisten von ihnen sind als Unternehmer so genannte»einzelkämpfer«. Viele davon sind bei der Vermarktung ihrer Beratungs- oder Dienstleistungen nur bedingt erfolgreich. Als unmittelbare Partner sind sie für die meisten Unternehmen nicht zuletzt wegen des erhöhten Aufwands und Risikos nur bedingt interessant. Durch die enge Zusammenarbeit mit diesen Profis aus allen Arbeitsbereichen werden fachliche Kompetenz, hohe Qualität, unternehmerische Einstellung, extreme Flexibilität und minimale Fixkosten zu systemimmanenten Faktoren des neuen Dienstleistungskonzepts. Kunden-Projekte als Unternehmensmotor Ausschließlich die Anforderungen des Kunden bestimmen das Geschehen im neuen Dienstleistungsunternehmen: Heute ist es vielleicht ein Englisch-Kurs für interessierte Mitarbeiter, morgen eine Strategieberatung und übermorgen die Urlaubsvertretung in der Buchhaltung. Die Kernbotschaft an den Kunden lautet nicht:»wir können dies oder jenes. Brauchst Du das nicht?«, sondern:»was immer Deine Aufgaben oder Probleme sind mit größter Wahrscheinlichkeit können wir sie in Deinem Sinne und preisgünstig lösen.«10

11 Minimierte Infrastruktur Nahezu alle Mitarbeiter bzw. Partner selbst die Leitung des Unternehmens arbeiten vom preiswerten Home-Office aus. Dort gibt es keine Leerzeiten, die der Kunde zumindest indirekt zu zahlen hat: Mit dem Verlassen des Arbeitszimmers beginnt die Freizeit. Außerdem spart das Home-Office auch Fahrtkosten und -zeiten zu einem gemeinsamen Büro von persönlichen Besprechungen einmal abgesehen. Moderne Informations- und Kommunikationstechnik wird optimal genutzt. Die Kündigungszeiten sind extrem kurz. Für erbrachte Beratungs- und Dienstleistungen wird aufgabenbezogen oder monatlich eine einfache Honorarrechnung erstellt. Den Hauptanteil des Umsatzes zwischen 70 und 80 Prozent je nach Aufgabenstellung erhält der Partner als Honorar. Optimale Schnittstelle zum Kunden und leistungsfähiges Projektmanagement Die immer wieder anderen Anforderungen eines Kunden, sein Umfeld und seine Erwartungshaltung zu verstehen, ist Schlüssel zum Erfolg. Hierauf aufbauend kann dann eine erfolgreiche Lösung entwickelt werden und die Auswahl geeigneter Projekt-Partner erfolgen. In der Schnittstelle zum Kunden verbinden sich umfassendes Beratungsund Projektmanagement-Knowhow mit langjähriger Managementerfahrung. Kosten-Betrachtungen Häufig wird einer externen Lösung das Kostenargument entgegengehalten. Antworten wie»unsere Mitarbeiter sind sowieso da!«oder»wir müssen sparen wir können uns eine Vergabe nach außen nicht 11

12 leisten!«sind gar nicht selten. Im Einzelfall ist gegen solche Begründungen vielleicht wenig zu sagen. Unternehmen, die allerdings immer wieder in dieser Weise argumentieren, verzichten nicht nur auf die Einsparmöglichkeiten, die sich durch die Einbeziehung von Dienstleistern ergeben. Sie verzichten auch auf die Effizienzsteigerungen, die sich aus der Zusammenarbeit mit externen Dienstleistern ergeben. Mittel- und langfristig ist jedenfalls ein klarer Trend national und international erkennbar und durch viele erfolgreiche Unternehmen seit Jahrzehnten bestätigt: Die Zusammenarbeit mit leistungsfähigen Dienstleistern wird auch zukünftig deutlich zunehmen. Steht ein externes Angebot im Vergleich oder im Wettbewerb zu internen Lösungen, gibt es neben zahlreichen anderen Überlegungen vor allem den finanziellen Aspekt. Bei der Ermittlung der internen Kosten sind aber je nach spezifischer Situation sehr unterschiedliche Sichtweisen möglich. Einige davon sollen im Nachfolgenden kurz skizziert werden. Honorierung Üblicherweise werden für externe Leistungen Stunden- oder Tageshonorarsätze genannt. Bestimmte Aufgaben werden auch nach Arbeitsmenge abgerechnet (zum Beispiel: Übersetzungsaufgaben: Preis pro Wort oder Zeile), oder es wird ein Pauschalhonorar vereinbart. Aber auch in diesen Fällen liegt der Kalkulation eine Aufwandsschätzung und ein Stunden- beziehungsweise Tagessatz zugrunde. Das Honorar pro Stunde bezieht sich beim Dienstleister auf tatsächlich geleistete Arbeit. Für einen fairen Vergleich muss die»effektive Arbeitszeit«eines eigenen Mitarbeiters herangezogen werden das heißt zum Beispiel, der Anteil der gesamten Jahresarbeitszeit, der unmittelbar auf konkrete Aufgaben, wie die gerade betrachtete externe Dienstleistung, verwendet wird. Meistens liegt dieser Anteil um einiges unter der Jahresar- 12

13 beitszeit, welche je nach Branche und Person zwischen circa und Stunden beträgt. Andererseits sind alle Kosten zu ermitteln, die direkt oder indirekt dem eigenen Mitarbeiter zugeordnet werden können. Das sind zum einen das Jahres-Bruttogehalt einschließlich sämtlicher Personalnebenkosten inklusive eventueller Posten wie Firmenfahrzeug, Handy, Essenszuschuss und ähnliches. Dazu gehören Aufwendungen für Einarbeitung, Aus- und Weiterbildung des Mitarbeiters sowie der Aufwand für die Führung dieses Mitarbeiters und seine Betreuung in personalen Belangen. Geht es um die grundsätzliche Alternative»Eigener Mitarbeiter oder Vergabe nach außen«sind ebenfalls Kosten für die Rekrutierung des eigenen Mitarbeiters und eventuelle Trennungskosten einzurechnen. Bei fünf Jahren, die der Mitarbeiter im Unternehmen angestellt ist, schlagen diese Aufwendungen mit durchschnittlich fünf bis zehn Prozent eines Jahresgehalts zu Buche. Bei entsprechender Größenordnung des Unternehmens und längerfristiger Betrachtung kommen auch noch anteilige Aufwendungen für den Bereich Personalwesen oder Betriebsrat hinzu. Wird schließlich die Dienstleistung nicht vor Ort, sondern außerhalb des Unternehmens erbracht, sind möglicherweise noch Kosten für den Arbeitsplatz, für dessen technische Ausstattung und deren Betreuung, für Kommunikation, Büromaterial und so weiter hinzuzurechnen. Je nachdem, welche der genannten Argumente und Kostenbetrachtungen im Einzelfall als zutreffend gewertet werden, ergibt sich der mit einem externen Honorar vergleichbare interne Stundensatz, indem man das Bruttomonatsgehalt durch einen Faktor zwischen 50 und 100 dividiert. Werden im Wesentlichen die oben genannten Aspekte als zutreffend akzeptiert, liegt der Faktor eher bei 50, andernfalls eher bei 100. Es versteht sich von selbst, dass qualitativ hochwertige Dienstleistungen zu günstigen Preisen wie sie mit dem neuen Dienstleistungskonzept erreicht werden nicht nur gegenüber teureren Wettbewer- 13

14 bern überzeugen, sondern auch im Vergleich zu internen Kosten (s. Kasten). Berechnungsbeispiel Das Unternehmen benötigt eine Urlaubsvertretung in der Buchhaltung. Das monatliche Bruttogehalt in diesem Bereich beträgt zirka Euro. Damit ergibt sich nach Erläuterung ein interner Stundensatz von 25 bis 50 Euro. Mit dem neuen Dienstleistungskonzept beträgt das Honorar für einen qualifizierten Buchhalter 20 Euro pro Stunde zuzüglich einem Euro pro Stunde anteilige Reisekosten. Weitere Vorteile externer Lösungen Aber der Preis ist bei weitem nicht alles. Die Vergabe von Aufgaben an Externe hat viele weitere Vorteile: ð Kostentransparenz: Das Unternehmen weiß genau, was eine bestimmte Leistung kostet. ð Zwang zur klaren Aufgabenstellung: Der Dienstleister muss schließlich genau wissen, was von ihm erwartet wird. Die präzise Definition der Aufgabe wirkt sich auch intern häufig positiv aus. ð Klarer Fokus auf die Erledigung einer Aufgabe: Das ist für den guten Dienstleister selbstverständlich. Ist der Mitarbeiter des Dienstleisters selbst Unternehmer, wie bei dem beschriebenen neuen Dienstleistungskonzept, gilt dies erst recht, denn ausschließlich dafür bekommt er sein Honorar. Intern allerdings gibt es öfter Prioritätskonflikte. Einen guten Beleg hierfür liefert die Unternehmensberatung Droege & Comp: 55 Prozent der Projekte in Deutschland erreichen nicht ihr Ziel, weitere 30 Prozent deutlich zu spät. ð Minimaler laufender Betreuungsaufwand: Ist der Auftrag einmal erteilt, arbeitet der Dienstleister so eigenständig wie nur möglich. Bei einer internen Delegation von Aufgaben ist ein gleichermaßen eigenständiges Arbeiten nur mit erfahrenen und»reifen«mitarbeitern denkbar. 14

15 ð Liefertermin und Termintreue: Bestandteil eines Dienstleistungsauftrages sind in der Regel verbindliche Termine. Bei der Zusammenarbeit mit freien Mitarbeitern gibt es keine festen Arbeitszeitregelungen. Je nach Unternehmenskultur und -disziplin sind verbindliche Terminvereinbarungen intern schwerer durchzusetzen. Außerdem sind hier Arbeitszeitregelungen und eventuelle persönliche Arbeitszeitwünsche der betroffenen Mitarbeiter zu berücksichtigen. ð Flexibilität und Kündigung: Bei Unzufriedenheit kann der Kunde einen Wechsel bei den handelnden Personen oder auch eine Kündigung der Zusammenarbeit mit einem kundenorientierten Dienstleister kurzfristig erreichen. Intern ist ein solches Bestreben häufig nicht problemlos, da auf viele andere Aspekte Rücksicht zu nehmen ist. ð Volle fachliche Kompetenz: Der Externe verfügt über die erforderliche Kompetenz für die Erledigung einer Aufgabe natürlich unterstellt, es wurde der richtige Dienstleister beauftragt. Deutliche Abstriche sind in diesem Punkt allerdings wie oben bereits erwähnt bei Zeitarbeitsfirmen zu machen. Intern wird hingegen nicht selten»der beste verfügbare«mitarbeiter ausgewählt. ð Know-how-Austausch: Die Zusammenarbeit mit externen Fachleuten bringt für die Mitarbeiter des Unternehmens eine Fülle von Anregungen und Ideen, das Kennenlernen neuer Methoden und so weiter. Fazit Seit einigen Jahren setzt sich mehr und mehr durch, dass»gut«nicht automatisch auch»teuer«heißt. Sicherlich wird es auch weiterhin Top-Honorare für bestimmte Beratungs- und Dienstleistungen geben. In Zeiten knapper Budgets und verstärktem Zwang zur betrieblichen Optimierung aber haben die besseren weil zugleich preiswerteren Lösungsangebote auch die besseren Karten. Mit dem vorgestellten neuartigen Beratungs- und Dienstleistungskonzept werden die Kundenbedürfnisse nach besserer externer 15

16 Unterstützung auf einfachste und wirkungsvolle Weise erfüllt. Damit wird dem Kunden nicht nur hohe Kompetenz und Qualität für einen günstigen Preis geboten, sondern gleichzeitig wird ein neues Maß an Flexibilität und Kundenorientierung erreicht. Ludger Grevenkamp, Dipl.-Wirtsch.Ing., Marketing- und Vertriebskarriere bei Hewlett Packard, mehrfach erfolgreiche Neuausrichtung von Unternehmen in Industrie und Handel im In- und Ausland, mehrere Beratungs- und Interim- Management-Projekte, heute Geschäftsführender Gesellschafter der ELGRECO Professional Services GmbH, Dassendorf bei Hamburg. 16

17 Zusammenfassung Die Auswahl an Beratungs- und Dienstleistungen ist einerseits riesig. Schon bei Standard-Fragestellungen allerdings den richtigen Anbieter zu finden, ist nicht einfach. Ist die Aufgabenstellung spezieller, kann der Such-Prozess sehr aufwändig sein. In der Praxis lässt sich häufig nicht einfach von einer internen Lösung (mit eigenen Mitarbeitern) auf eine externe umschwenken. Dies bedarf einer günstigen Personalsituation oder langfristiger Planung. Auch können alle Lösungen wichtige Konsequenzen oder Risiken beinhalten, die entsprechend abzuwägen sind. Andererseits existieren unternehmensinterne Bremsmechanismen und Vorbehalte. Um diesen und ähnlichen Kritikpunkten und Angebotsschwächen zu begegnen, haben seit einiger Zeit Dienstleister ihr Angebot erweitert beziehungsweise es ist ein neuartiges Dienstleistungskonzept entstanden. Damit stehen dem Kunden nicht nur flexible und preisgünstige Alternativen zu bestehenden Dienstleistungsanbietern zur Verfügung. Der Kunde kann auch sehr verschiedene Dienstleistungen oder auf ihn zugeschnittene Gesamtlösungen aus einer Hand erhalten. Gleichzeitig wird ihm die Suche nach einer für sein Unternehmen attraktiven Lösung erheblich erleichtert. 17

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