OnlineBlatt. Balanced Scorecard Revisited. malık. management zentrum st.gallen consulting & education

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1 malık management zentrum st.gallen consulting & education OnlineBlatt Informationen über richtiges und gutes Management Dr. Roman Stöger Balanced Scorecard Revisited Fortschritt oder Verschlimmbesserung? Eine Bilanz nach 10 Jahren Kaum ein Management-Werkzeug der letzten Jahre hat Praxis und Theorie gleichermassen beeinflusst wie die Balanced Scorecard (BSC). Laut einer Studie des Management Tools Survey haben 62% der untersuchten Unternehmen die BSC eingeführt, unzählige sind gerade dabei eine BSC aufzubauen. Was unterscheidet eine gute von einer schlechten Balanced Scorecard? Wie hilfreich ist dieses Tool tatsächlich? Und wie wird es wirksam eingesetzt? «A tool is only as good as the way it is used.» 1 Darrell Rigby Abseits der inhaltlichen Diskussion der Balanced Scorecard ist schon allein die Tatsache interessant, dass zwei Wissenschaftler ein Management-Instrument konzipieren und nur ein paar Jahre später die gesamte Wirtschaftswelt darüber spricht. Tagtäglich werden von Beratern, von Business Schools oder in Unternehmen Werkzeuge entwikkelt. Das meiste davon überlebt die Powerpoint-Folie der Erstpräsentation nicht. Warum war es gerade die BSC, die seit Anfang der neunziger Jahre die Management- Szene so dominiert hat wie vorher wohl nur die Portfolio-Methodik? Ein Hit in der Management-Szene Ein Grund liegt in der simplen Darstellungsform komplexer Inhalte. Jeder CEO, jeder Bereichsverantwortliche, jeder Abteilungsleiter ist mit schwierigen und sich verändernden Gegebenheiten seines Geschäftes konfrontiert ganz zu schweigen von den Belastungen des täglichen Business. Die meisten Führungskräfte beklagen auch natürlich nur bei ausgeschalteten Mikrofonen, dass sie zunehmend vom operativen Geschäft nichts mehr verstehen, den gelieferten Zahlen nicht trauen und generell das Gefühl von Unübersichtlichkeit haben. In einer solchen Situation trifft die 1

2 Dr. Roman Stöger Balanced Scorecard Revisited Dr. Roman Stöger, Consultant, Dozent und Leiter der Practice Group Strategie am Malik Management Zentrum St.Gallen BSC auf ein nachhaltiges und klar artikulierbares Bedürfnis einer sehr gut abgrenzbaren Zielgruppe: Führungskräfte aller Branchen und Unternehmensgrössen. Zusätzlich haben es die US-Amerikaner Robert S. Kaplan und David P. Norton geschafft, ein geniales Label für ihr Werkzeug zu finden: «balanced» klingt in Zeiten des ganzheitlichen Denkens immer gut und «scorecard» weckt sofort Anknüpfungspunkte an Sport, Wettbewerb und Punkte. Man stelle sich nur vor, die beiden hätten Eine simple Darstellung komplexer Inhalte trifft auf das zunehmende Gefühl von Unübersichtlichkeit im täglichen Business von Führungskräften. ihre Kreation «Integrative Implementing Target System» genannt. Die Verbreitung wäre schon aufgrund des Begriffsungetüms gescheitert. Die Ausgangspunkte Kaplan und Norton kamen ursprünglich nicht aus der Strategieecke der Wissenschaft, sondern aus dem Financing und dem Leadership Development. In den achtziger Jahren haben sie sich vermehrt mit strategischen Themen auseinandergesetzt und mehrere Studien erstellt, in denen ganz klar hervorging, dass Strategien nur in den seltensten Fällen umgesetzt werden. Für Kaplan und Norton gab es im Wesentlichen zwei Gründe für die Umsetzungsschwäche. Sie erkannten die Problematik, dass ausschliesslich finanzielle Ziele in den Vordergrund von Strategien gerückt werden: Durch die kurzfristige Optimierung von Gewinn- oder Liquiditätsgrössen wurden systematisch künftige Erfolgspotenziale vernachlässigt, wie z. B. eine gute Marktstellung oder die Innovationskraft einer Organisation. Die BSC ist damit eine Antwort auf den Shareholder-Value, der Ende der achtziger Jahre als Gestaltungskonzept für die Unternehmensführung aufgekommen Die Balanced Scorecard als Antwort auf die Auswirkungen des Shareholder-Value-Denkens. ist und gerade die finanzielle Seite der Strategie als zentral betont. Bei einer robusten Strategie gilt es jedoch, auf mehr als eine Karte zu setzen. Kaplan und Norton war es als Unternehmensberatern nur zu gut bekannt, dass viele ambitionierte, strategische Ziele mangels Konkretisierung scheitern. Diese «handwerkliche» Seite wird noch heute häufig unterschätzt. Viele Top Executives glauben, der Beschluss einer Strategie beinhalte automatisch auch deren Umsetzung. Strategie braucht einen klaren Leitfaden von den strategischen Zielen (objectives) hin zu den eigentlichen Umsetzungsmassnahmen (measures). Beide Gründe zusammen ergaben für Kaplan und Norton das Lastenheft für die Entwicklung eines Umsetzungsinstrumentes. Sie wollten einen Katalysator schaffen, der es den Führungskräften erlaubt, Strategien ausgewogen darzustellen und die Ziele auch umzusetzen. Nicht zufällig trägt ihr beinahe schon legendär gewordenes Buch 2 malik management zentrum st.gallen consulting & education OnlineBlatt 5/2004

3 OnlineBlatt den Titel: «The Balanced Scorecard. Translating Strategy into Action» 3. Was sind nun die Prämissen der BSC? Drei Voraussetzungen Das Wichtigste nämlich eine schlüssige Strategie und der Konsens darüber wurde von Kaplan und Norton vorausgesetzt. Sie entwickelten kein Instrument zur Erarbeitung einer Strategie, sondern ausschliesslich zur Umsetzung bereits bestehender strategischer Ziele. Das ist nach wie vor eines der häufigsten Missverständnisse. Die BSC ist nicht der Input für eine Strategie, sondern der umsetzungstaugliche Output. Weder sagt sie aus, was die richtigen strategischen Ziele sind (wie etwa die PIMS Forschung), noch beschreibt sie den Strategieprozess. Die BSC geht davon aus, dass alle strategierelevanten Ziele in vier sogenannten Scorecards mit entsprechenden Kennzahlen dargestellt werden können. In der am meisten verwendeten Version sind dies: eine finanzielle Scorecard: Cash-flow, Ebit, ROI, ROCE, EVA... eine Markt- bzw. Kunden-Scorecard: Marktanteil, Umsatz, Kundennutzen, Kundenbindung, Innovationsrate... eine interne Prozess-Scorecard: Produktivitäten des Kapitals und der Mitarbeiter, relative Kostenpositionen, Prozess- und Qualitätsgrössen... eine Lern- und Entwicklungs-Scorecard: Mitarbeiterzufriedenheit, Fluktuation, Attraktivität für gute Leute, Personalentwicklung (Aufwand und Nutzen). Die Forderung lautet nun, dass diese Scorecards «balanced» sein müssen, das System also von keiner Einzelnen dominiert werden darf. Oder anders gesprochen: «Wie können wir mit unserer Strategie sicherstellen, dass wir ein langfristig lebensfähiges Geschäft aufbauen, erhalten und weiterentwickeln können?» (vgl. Abbildung 1). Diese Grundlogik beginnt nicht beim Ebit, sondern beim Kunden. Sie lenkt den entscheidenden Fokus nicht auf den Börsenkurs, sondern auf den Markt. Übrigens ist Markt/Kunden «Welche Stellung im Markt wollen wir heute und künftig aufbauen und behaupten?» Finanzen «Welche finanziellen Ziele müssen wir erreichen, um langfristig im Geschäft zu bleiben?» Strategie Lernen/Entwicklung «Welche Stärken können wir individuell bzw. organisatorisch in Nutzen umwandeln?» Abb. 1: Die vier «klassischen» Scorecards ergänzt um die Fragestellungen im Sinn der langfristigen Lebensfähigkeit von Organisationen Die Balanced Scorecard als ein Instrument der Strategieerarbeitung zu verstehen, ist eines der häufigsten Missverständnisse. dieser Ansatz weder von Kaplan und Norton erfunden worden, noch wirklich originell. In Venedig wurde bereits um das Jahr 1500 der Versuch unternommen, alle unternehmensrelevanten Transaktionen systematisch darzustellen. Das Ergebnis war die doppelte Buchführung mit der Berichtskarte der «Bilanz» (ital. «bilancio» Waage). Interne Prozesse «Welche Prozesse leisten einen Beitrag zur Stärkung unserer Konkurrenzfähigkeit (bzgl. Qualität und Kosten)?» malik management zentrum st.gallen consulting & education OnlineBlatt 5/2004 3

4 Dr. Roman Stöger Balanced Scorecard Revisited Der Gedanke des «being balanced» ist demzufolge alles andere als neu. Auch haben Peter Drucker, Hans Ulrich oder Aloys Gälweiler 4 seit den vierziger Jahren des vergangenen Jahrhunderts Strategie immer auf Basis der langfristigen Lebensfähigkeit von Organisationen begriffen. Die in der BSC auftretenden vier Dimensionen kommen dort ebenso vor, wie eine klar zielgerichtete Umsetzung (man denke nur an das von Peter Drucker konzipierte «Führen mit Zielen»). Eine weitere Voraussetzung für den wirksamen Einsatz der BSC ist Offenheit. Die Entscheidung zur BSC-Einführung ist automatisch eine Entscheidung für Transparenz in der Unternehmensführung. Strategische Ziele, Kennzahlen, Leistungstreiber Die Entscheidung zur BSC-Einführung ist automatisch eine Entscheidung für Transparenz in der Unternehmensführung. und Schlüsselmassnahmen müssen offen gelegt werden, damit sich die Umsetzungskraft entfalten kann. Damit einher gehen muss die Bereitschaft, alle relevanten hierarchischen Ebenen einzubeziehen und das System der BSC in den Führungsprozess einzubauen. Das mag banal klingen und natürlich behaupten alle Manager, sie wollen offen und transparent die BSC als Führungsinstrument verwenden. In vielen Fällen zeit die Praxis etwas ganz anderes. Für die erfolgreiche Anwendung einer BSC müssen eben diese drei genannten Voraussetzungen gegeben sein: Das Vorliegen einer Strategie, dass diese in den vier Scorcards operationalisiert werden kann, und dass das Management auch in einem offenen Führungsprozess die BSC einsetzt. Fehlt auch nur eines dieser Elemente, ist die Wirksamkeit dieses Tools in Frage gestellt. Die Vorteile Wird ein Führungsinstrument nicht permanent einer kritischen Prüfung hinsichtlich Praxisrelevanz unterzogen, läuft das Tool Gefahr zum Dogma zu werden. Die Vorteile der Balanced Scorecard konnten mehrfach in der Praxis unter Beweis gestellt werden. Ein Vorzug der BSC liegt in der Einfachheit und der kompakten Darstellung komplexer Sachverhalte. Wie fast alle Menschen sind auch Manager empfänglich für Werkzeuge, die Überblick in den Alltag bringen. Die «Vorstandstauglichkeit» der BSC ist geradezu schon sprichwörtlich geworden. Aber nicht nur für die obersten Führungskräfte ist eine ordnende Systematik interessant: Die BSC liefert für praktisch alle Stakeholder eine kompakte Zusammenfassung des unternehmerischen Geschehens: Eigentümer, Mitarbeiter, Lieferanten, Kunden, gesellschaftliche Institutionen sie alle haben Interesse an einer komprimierten Information über die Leistungsfähigkeit einer Organisation. Damit ist dieses Werkzeug in den letzten Jahren auch zu einem sehr verbreiteten Kommunikationsmittel geworden. Die Grundlogik beginnt nicht beim Ebit, sondern beim Kunden. Der Gedanke der «Ausgewogenheit» der Scorecards ist in Zeiten eindimensionaler Orientierung nach ausschliesslich finanziellen Grössen ein Fortschritt. Wobei betont werden muss, dass die seit den achtziger Jahren dominierende eindimensionale und kurzfristige finanzielle Fixierung an sich ein Rückschritt gewesen war. Die BSC zwingt zum Durchdenken des Geschäftes in verschiedene Dimensionen. Richtig angewandt ist sie eine Umsetzungshilfe für die 4 malik management zentrum st.gallen consulting & education OnlineBlatt 5/2004

5 OnlineBlatt Kernfrage nach der Lebensfähigkeit von Organisationen. Das Geschäft in verschiedenen Dimensionen durchdenken. Die bekannte Seite der BSC sind die vier Karten mit den einzelnen strategischen Zielen. Der wichtigste Punkt ist aber die innere Dynamik einer Scorecard. Erinnern wir uns: Kaplan und Norton wollten kein neues Präsentationswerkzeug erfinden, sondern eine Umsetzungshilfe für Strategien erstellen. Sogar die Autoren waren von dieser Wirkung überrascht: «What we could not have anticipated was that it was also a solution for a much bigger problem: organizations` inability to implement new strategies.» 5 Gut gemachte BSCs gehen konsequent den Weg von den strategischen Zielen (objectives) über Kennzahlen (core measures) und Treibern bzw. Zielgrössen (performance drivers, targets) hin zu Massnahmen (measures). Jede Strategie wird dadurch zur Operationalisierung gezwungen (vgl. Abbildung 2 ). Übrigens macht hier auch ein sprachlicher Hinweis sicher: «measure» bedeutet im Englischen sowohl «messen», als auch «Massnahme». Insofern gilt die alte englische Handwerkerweisheit «only what can be measured gets done»: Umsetzung braucht messbare Ziele und Massnahmen. Die BSC verbindet die Strategie mit den persönlichen Jahreszielen und Schlüsselmassnahmen. Der beschriebene Weg dient nicht nur der Konkretisierung von Strategien. Sobald Zielgrössen und Massnahmen vorliegen, kann überhaupt erst Führung erfolgen 6. Letztendlich ist die BSC nichts anderes als eine Management-Agenda. Sie zeigt auf, ob in einer Organisation die richtigen Diskus- sionen geführt werden. Die BSC ist kein starres Instrument, sondern individuell an die jeweilige Organisation anpassbar. Zahl und Art der Scorecards kann auf die eigenen Bedürfnisse Strategisches Ziel (objective) Kennzahlen (core measures) Treiber / Zielwert (performance driver / target) Massnahme (measure) Umsetzung der Strategie Abb. 2: Operationalisierung einer BSC von strategischen Zielen (objectives) hin zu Massnahmen (measures) massgeschneidert werden. Dies betrifft auch die Tiefe des gesamten Systems, das heisst die Frage, bis in welche Führungsstufe eine BSC gelten soll. Echte Profis bauen sich mit der BSC ein wasserdichtes Management Informationssystem (MIS). Best practice erlangt eine BSC dann, wenn sie bestehende Berichte und Berichtswege eliminiert. Es gibt leider nur seltene Fälle, wo eine durchgängige Einführung der BSC Beispiel (Logistikunternehmen) «Wir erreichen und sichern die stärkste Wettbewerbsposition in der Kommissionierung in Deutschland.» Lagerumschlag Produktivität Fehlerquote... Bsp. für Kennzahl «Produktivität»: Steigerung des Outputs pro Kommissionierer um 15% Massnahmen Termin Verantw. (Bsp. zu «Steigerung des Outputs pro Kommissionierer um 15%») 1. Stücklisten werden mit Müller persönlicher Verantwortung versehen (Betriebsleitung). 2. Ein neues Prämien Huber system ist eingeführt (Personalleitung). Nach wie vor gilt die alte Handwerkerweisheit: «Only what can be measured gets done.» malik management zentrum st.gallen consulting & education OnlineBlatt 5/2004 5

6 Dr. Roman Stöger Balanced Scorecard Revisited den Reporting- und Sitzungsaufwand erheblich verkleinert hat. Voraussetzung hierfür sind Disziplin und das genaue Durchdenken des Informations- und Entscheidungskreislaufes in einer Organisation. Nur so sind die Potenziale, die eine BSC verspricht, auch zu heben. Ein weiterer Vorteil der BSC besteht darin, dass sie anschlussfähig ist. Viele Organisationen erfinden bei der Einführung keine neuen Berichtsoberflächen oder Controllingprozesse. Wenn eine Strategie mit den richtigen Zielen und Kennzahlen vorliegt, ist eine Verdichtung in Form einer BSC relativ einfach. Gerade hier erkennt man die echten Umsetzungsprofis: Sie lassen sich nicht von einem neuen Management-Tool beeindrucken, sondern passen dieses an die Letztendlich ist die BSC nichts anderes als eine Management-Agenda. Profis bauen sich damit auch ein wasserdichtes Management Informationssystem. bestehenden Rahmenbedingungen an und nicht umgekehrt. Eine gut umgesetzte BSC zwingt zur Transparenz und Einfachheit im Verfahren. Sie ist nur dann wirksam, wenn sich die Führungskräfte auf wenige und dafür wichtige Ziele, Kennzahlen und Schlüsselmassnahmen konzentrieren. Dadurch wird die BSC zu einem Katalysator für die Umsetzungsfähigkeit von Organisationen. Die Grenzen Wenn sich die BSC als Führungsinstrument bewährt hat, liegt das an der kompromisslosen Nutzung der Vorteile dieses Werkzeuges. Es gibt aber einige kritische Punkte, die es zu kennen gilt insbesondere in der Anwendung. Dem Grundgedanke des «being balanced» fehlt eine wichtige Fundierung. Wenn vier Scorecards ausgewogen sein müssen, brauchen sie einen Schwerpunkt. Und dieser Schwerpunkt wird von Kaplan und Norton nicht angesprochen. Die Gefahr besteht daher, dass zwar nach aussen die Karten gerne als gleichgewichtig dargestellt werden, im Es besteht die Gefahr, dass im Zweifel das Konstrukt auf die finanzielle Scorecard zurückkippt. Zweifel aber das Konstrukt immer wieder auf die finanzielle Scorecard zurückkippt. Damit werden die anderen Scorecards insbesondere die marktbezogene von kurzfristigen Optimierungsüberlegungen verdrängt: Innovationen werden nicht mehr in den Markt gebracht, Schlüsselprozesse kostenmässig ausgedünnt und keine Mittel mehr in die Entwicklung von Mitarbeitern und Führungskräften gesteckt. Nichts ist einfacher, als so über ein bis zwei Jahre die finanziellen Ziele zu maximieren und damit an Börsen oder in Medien eine gute Figur zu machen. Nach allem, was wir bislang aus der Praxis erfolgreicher Organisationen wissen, ist es die Ausrichtung auf die langfristige Lebensfähigkeit von Organisationen, welche die vier Scorecards im Gleichgewicht halten kann 7. Eine weitere Schwachstelle ist, dass eine BSC nicht bei Null beginnt. Sie setzt viel voraus: einen methodisch sauberen Strategieprozess mit den richtigen Zielen. Falsche oder unrealistische Ziele können zu systematischer Fehlentwicklung der Organisation führen. Das System der BSC schützt nicht vor dieser Fehlentwicklung und kann sogar in Sicherheit wiegen. Nur auf den ersten Blick hat die BSC den Charme von Einfachheit, Übersicht und Kontrollierbarkeit. Leider zeigt die Praxis 6 malik management zentrum st.gallen consulting & education OnlineBlatt 5/2004

7 OnlineBlatt häufig das Gegenteil. Wenn der Anspruch besteht, alles bis zum letzten Detail darstellen und systematisieren zu wollen, ist die Grenze zur Sklerose überschritten. Die Gefahr der Verschlimmbesserung ist gerade in grossen Organisationen gegeben. Verstärkt wird dieser Effekt durch Controller, Programmierer oder Berater, die zu viel Zeit haben erst recht, wenn sie nicht gesteuert werden. Jedes Steuerungsinstrument ist mit Kosten verbunden. Bei der BSC können die Kosten der Einführung noch relativ gut bestimmt werden (Software, Beratungsaufwand, Projekttage für die eigenen Mitarbeiter). Über die Kosten des «Betriebes» einer BSC herrscht aber vielerorts Unkenntnis teilweise aus dem Glauben heraus, dass ein einmal eingeführtes Werkzeug von selbst läuft, teilweise aus bewusstem Verschweigen. Als grobe Faustformel gilt: Die einmaligen Kosten der Einführung mal zehn ergeben die jährlichen Fixkosten für den Betrieb einer BSC, wenn man alle relevanten Kosten berücksichtigt (von den ausgelösten Sitzungen über die Pflege bis hin zur Überarbeitung der Systeme). Wieviel Umsatz muss ein Unternehmen machen, um diese Kosten hereinzuspielen? Und: Auf welcher Scorecard werden diese Kosten ausgewiesen? Viele Darstellungsinstrumente im Management suggerieren Professionalität, Seriosität und Fundierung. Wer will schon bei einer Bilanzpressekonferenz eine kritische Frage stellen, wenn das Geschäftsjahr unter anderem mit einer BSC abgebildet wird. Gerade hier ist Vorsicht geboten, weil man mit einer BSC sehr gekonnt bluffen kann. Heute wagen es nur die wenigsten Führungskräfte, eine BSC abzuschaffen, wenn sie sich als untauglich erweist. Immer noch herrscht der Zeitgeist vor, die BSC sei ein Ausdruck für modernes Management. Eine untaugliche BSC aus der Organisation zu entfernen ist aber nicht ein Zeichen von Schwäche, sondern von Verantwortung und Kostenbewusstsein. Unrealistische Ziele können zu systematischer Fehlentwicklung der Organisation führen. Das Fazit Hat die BSC ihr Leistungsversprechen eingelöst, mit dem sie gestartet ist: die Umsetzung von Strategien zu verstärken? Die Antwort ist ein klares Ja und Nein. Man findet in der Praxis beides erfolgreiche und gescheiterte BSCs. Die Fragestellung lautet daher nicht «pro oder contra BSC», sondern: «Was können wir von denen lernen, die eine BSC richtig eingeführt haben und resultatorientiert als Management-Werkzeug nutzen?» Die hier genannten Vorteile und Grenzen dieses Tools belegen, was wir in den letzten zehn Jahren bei der Einführung und beim Betrieb einer BSC gelernt haben. Eine Revision zeigt: das Instrument ist in die Jahre gekommen, hat aber nichts von seiner Berechtigung verloren. Professionell eingesetzt leistet es einen Beitrag für richtiges und gutes Management. Nicht mehr, aber auch nicht weniger. Anmerkungen 1. RIGBY, D., Management tools survey 2003: usage up as companies strive to make headway in tough times, in: Strategy & Leadership 5/2003, S Vgl. ebenda, S. 6. Beim Erfolg eingesetzter Tools bleibt der Autor an dieser Stelle realistisch: «Despite the dramatic surge in tool usage, satisfaction ratings remained flat.» 3. KAPLAN, R. / NORTON, D., The Balanced Scorecard. Translating Strategy into Action, Boston, Neueste Auflage. malik management zentrum st.gallen consulting & education OnlineBlatt 5/2004 7

8 4. Vgl. DRUCKER, P., Sinnvoll wirtschaften. Notwendigkeit und Kunst, die Zukunft zu meistern, Düsseldorf, Neueste Auflage / GÄLWEILER, A., Strategische Unternehmensführung, Frankfurt 1990 / UL- RICH, H., Unternehmungspolitik, Bern, Neueste Auflage. 5. KAPLAN, R. / NORTON, D., On Balance, in: CFO Magazine 02/ Vgl. ULRICH, H., Gesammelte Schriften, Band 2, Bern 2001, S. 182 ff. 7. Vgl. MALIK, F., Das Cockpit des Managers, in: Malik on Management 01/95. Literatur DRUCKER, P., Sinnvoll wirtschaften. Notwendigkeit und Kunst, die Zukunft zu meistern, Düsseldorf, Neueste Auflage. GÄLWEILER, A., Strategische Unternehmensführung, Frankfurt KAPLAN, R. / NORTON, D., Putting the Balanced Scorecard to work, in: Harvard Business Review, 1993 Sept-Oct, KAPLAN, R. / NORTON, D., The Balanced Scorecard. Translating Strategy into Action, Boston, Neueste Auflage. KAPLAN, R. / NORTON, D., The Strategy-Focused Organization, Harvard Business School Press MALIK, F., Strategie des Managements komplexer Systeme, Bern, Neueste Auflage. MINTZBERG, H., Strategy Safari, Frankfurt, Neueste Auflage. ULRICH, H., Gesammelte Schriften, Bern 2001, Neueste Auflage. Kontakt Malik Management Zentrum St.Gallen Dr. Roman Stöger Rittmeyerstrasse 13, CH-9014 St.Gallen Tel (0) Fax 0041-(0) roman.stoeger@mzsg.ch Malik Management Zentrum St.Gallen Seit über 30 Jahren ist das Malik Management Zentrum St.Gallen führender Anbieter von Management-Consulting und -Education. Unter der Leitung von Prof. Dr. Fredmund Malik entstand ein Unternehmen mit rund 140 Mitarbeitenden. Am Malik Management Zentrum St.Gallen finden Führungskräfte europäischer Unternehmen und Organisationen global agierende Branchenleader ebenso wie mittelständische Unternehmen eine höchst wirksame Kombination von Leistungen: Sorgfältig erforschtes und praktisch bewährtes Management- Wissen Nachweisbare Resultate und Erfahrung im Umsetzen der Systemorientierten Managementlehre Jahrzehntelange Erfahrung in der gezielten Weiterbildung von Führungskräften Systematische Begleitung in Consulting-Projekten gemeinsame Arbeit mit den Führungskräften bis zum angestrebten Ergebnis. Verlässlicher Orientierungsraster für Führungskräfte Unser Systemansatz befähigt Führungskräfte, komplexe Sachverhalte und Beziehungen wahrzunehmen, zu bewältigen und zu nutzen. Auf dieser Basis kann die einzelne Führungskraft die spezifischen Führungsaufgaben lokalisieren, in den richtigen Gesamtzusammenhang stellen und wirksam erfüllen. Seit der Gründung unseres Unternehmens verfolgen wir systematisch die besten Antworten auf die Frage: Was ist richtiges und gutes Management? 8