1. Rahmenbedingungen Geschäftliche Entwicklung Kapitalsituation Weiterentwicklung der DZ BANK Gruppe Fazit...

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1 Ausführungen von Wolfgang Kirsch, Vorstandsvorsitzender der DZ BANK AG, anlässlich der ordentlichen Hauptversammlung am 10. Mai 2011 Es gilt das gesprochene Wort! 1. Rahmenbedingungen Geschäftliche Entwicklung Kapitalsituation Weiterentwicklung der DZ BANK Gruppe Fazit...22 Guten Morgen, meine sehr geehrten Aktionäre und Aktionärsvertreter, sehr geehrte Geschäftspartner der DZ BANK, meine sehr geehrten Damen und Herren, auch im Namen meiner Kollegen im Vorstand und aller Mitarbeiter der DZ BANK heiße ich Sie zu unserer diesjährigen Hauptversammlung herzlich willkommen. Ich kann Ihnen heute über ein ordentliches Geschäftsjahr 2010 der DZ BANK berichten. Die DZ BANK hat im vergangenen Jahr erneut unter Beweis gestellt, dass sie unter sich spürbar ändernden Rahmenbedingungen und in einem herausfordernden Umfeld für ihre Kunden und Eigentümer ein zuverlässiger Partner ist. Das regional verankerte sowie wert- und kundenorientierte Geschäftsmodell der genossenschaftlichen FinanzGruppe Volksbanken Raiffeisenbanken hat sich auch und gerade in der Finanzkrise als robust erwiesen. Die DZ BANK Gruppe verzeichnet ebenso wie die genossenschaftliche FinanzGruppe Volksbanken Raiffeisenbanken insgesamt ein deutliches Wachstum. Unsere Zahlen zeigen, dass wir 2010 die vielfältigen Chancen auf unserem prosperierenden Heimatmarkt gemeinsam mit Ihnen erfolgreich genutzt haben. Wir arbeiten an einer Wachstumsgeschichte und so steht unser Geschäftsbericht 2010 auch unter der Überschrift: Zusammen Wachsen. Dies verdeutlicht unseren Anspruch: Wachstum im Kundengeschäft und zwar im strategischen Schulterschluss und enger Abstimmung mit Ihnen, meine sehr geehrten Damen und Herren. Somit erfüllen wir als Finanzdienstleister was derzeit bisweilen in den Hintergrund tritt einen zutiefst realwirtschaftlichen Auftrag. Ich kann Ihnen versichern: Der Vorstand und die Mitarbeiter der DZ BANK arbeiten tagtäglich an der bestmöglichen Erfüllung dieses Auftrages. Die vor Beginn der Hauptversammlung eingespielte Bilddokumentation hat einige Highlights aus unserem Bankleben vermittelt

2 Das Geschäftsjahr 2010 hat erneut gezeigt, dass die konsequente strategische Ausrichtung der DZ BANK Gruppe auf die Volksbanken und Raiffeisenbanken richtig war. Unter dem Leitmotiv verbundfokussierte Zentralbank / Allfinanzgruppe, kurz Verbund First, haben wir die strategische Ausrichtung der DZ BANK Gruppe weiter geschärft. Ich gehe auf die Weiterentwicklung der DZ BANK Gruppe und die Operationalisierung unserer Strategie im Verlauf meiner Ausführungen detailliert ein. Wir haben uns mit dieser strategischen Ausrichtung auch wetterfest gemacht für ein unverändert stark angespanntes Umfeld an den internationalen Finanzmärkten man denke nur an die Schuldensituation einiger Staaten. Die Finanzkrise dauert weiterhin an. Trotz aller positiven wirtschaftlichen Entwicklung insbesondere in Deutschland ist weiterhin Achtsamkeit geboten. Wir sind mit Veränderungen im regulatorischen Umfeld konfrontiert, die eine Gratwanderung zwischen Stabilisierung der Finanzmärkte als Ganzes und Diskriminierung krisenerprobter dezentraler Geschäftsmodelle darstellen. Gemeinsam mit dem BVR wirken wir darauf hin, dass das erfolgreiche Geschäftsmodell der genossenschaftlichen Finanzgruppe Volksbanken Raiffeisenbanken und damit auch der DZ BANK Gruppe hierbei keine un-überwindbaren und sachlich nicht gerechtfertigten Hürden auferlegt bekommt. Meine sehr geehrten Damen und Herren, mit Ihrer Unterstützung nicht zuletzt durch die Kapitalstärkung waren wir in der Lage, die DZ BANK Gruppe in unser aller Sinne weiter zu entwickeln und uns für die regulatorischen Herausforderungen zu wappnen. Hierfür, sehr geehrte Aktionäre, gilt Ihnen nochmals unser Dank. Das Ergebnis des abgelaufenen Geschäftsjahres ist ein Beleg für die Profitabilität und Zukunftsfähigkeit unseres Geschäftsmodells und unserer Strategie. Bevor ich auf die Geschäftsentwicklung im Einzelnen eingehe, möchte ich einen Blick auf die Rahmenbedingungen in 2010 werfen. Wirtschaftswachstum, Euro-Schuldenkrise und Regulatorik bilden hierbei die besonderen Beobachtungspunkte. 1. Rahmenbedingungen Meine sehr geehrten Damen und Herren, wer hätte im Frühjahr 2010 gedacht, dass Deutschland bezüglich des Wirtschaftswachstums eine derart positive Entwicklung verzeichnet? Der Verlauf der Konsensusschätzungen für das Jahr 2010 macht deutlich, dass auch die Experten im vergangenen Jahr eine wiederholte Revision ihrer Wachstumsprognosen vorzunehmen hatten. Mit 3,6 Prozent hat das Bruttoinlandsprodukt

3 die höchste Wachstumsrate seit der Wiedervereinigung erreicht. Die Zahl der Erwerbstätigen steigt nach wie vor, die Arbeitslosigkeit geht erfreulicherweise weiter zurück. Beflügelt wurde die deutsche Wirtschaft vor allem durch die Belebung der Weltwirtschaft und des Welthandels; dabei sprangen die außenwirtschaftlichen Impulse auch zügig auf die Binnenwirtschaft über. War Deutschland in den 90er Jahren noch Wachstumsschlusslicht in Europa, so wird ihm inzwischen die Rolle der Konjunkturlokomotive zugeschrieben. Möglich wurde dieser dynamische und selbsttragende Aufschwung in Deutschland aber auch durch die Reformanstrengungen seit Anfang des neuen Jahrtausends und durch das kluge gemeinsame Handeln von Politik und Wirtschaft in der jüngsten Krise. Beides hat unsere Wettbewerbsfähigkeit als Standort erhöht. Strukturell ist Deutschland heute wohl besser positioniert als zu jeder Zeit seit der deutschen Wiedervereinigung. Das Vorkrisenniveau wurde aber noch nicht wieder erreicht. Folgt man der Meinung der Marktakteure, könnte sich das aber bald ändern. Stimmungsindikatoren signalisieren sowohl eine positive Einschätzung der aktuellen konjunkturellen Lage als auch optimistische Erwartungen für die kommenden Monate. Kurz gefasst: Das Geschäftsklima ist weiterhin gut! Finanzkrise war gestern, heute ist Aufschwung! So könnte man fast meinen. Aber, meine sehr geehrten Damen und Herren, während im Finanzsystem insgesamt erste Fortschritte, z.b. bei der Rückführung von Risikopositionen, zu verzeichnen sind, ist die Bewältigung der europäischen Staatsschuldenkrise noch nicht weit gediehen. Dies ist sicherlich die zentrale Frage für die Finanzstabilität im Jahr 2011 und auch der Zeit danach. In den zurückliegenden Wochen ist diese Problematik durch das Erdbeben in Japan mit seinen verheerenden Folgen in Form von menschlichem Leid, Verwüstung und der Gefahr einer atomaren Katastrophe überlagert worden. Noch sind die mittel- und langfristigen humanitären Auswirkungen dieser Katastrophe nicht absehbar. Die wirtschaftlichen Folgen für die konjunkturelle Entwicklung in Deutschland sind nach derzeitigem Kenntnisstand jedoch eher gering. Angesichts dieser Katastrophe fällt es schwer, sich mit dem Thema Finanzstabilität zu beschäftigen. Jedoch hat sich die Staatsschuldenkrise in Europa alles andere als entspannt. Die Lage der öffentlichen Haushalte bereitet nach wie vor größte Sorgen. Der Krise sind eine exzessive Verschuldung vieler Staaten sowie ein fehlender Wille zur Konsolidierung vorausgegangen. Ausgangspunkt der Verwerfungen war Griechenland, dessen Haushaltsde

4 fizit sich Ende 2009 als deutlich höher herausgestellt hatte als ursprünglich gemeldet; als tatsächlichen Wert für 2009 musste Griechenland schließlich atemberaubende 15,4 Prozent des BIP 1 eingestehen. Dies führte dazu, dass bei den Marktakteuren vermehrt Zweifel an der Nachhaltigkeit der öffentlichen Finanzen Griechenlands aufkamen. Wachsendes Misstrauen gegenüber der finanziellen Solidität der Länder Irland, Portugal, Spanien und Italien verstärkte die Krise. Diese Länder hatten ihre Defizite im Zeitraum ebenfalls deutlich ausgeweitet. Die Abkürzung der PIIGS wurde nicht ganz interessenfrei zum Allgemeingut und gängigen Sprachgebrauch. Die hausgemachten Fehlentwicklungen und makroökonomischen Ungleichgewichte im Euro- Raum werden durch die Schuldenkrise schonungslos offengelegt. Dazu gehören insbesondere die unzureichende Konsolidierung der Staatsfinanzen in guten Zeiten sowie ein Auseinanderlaufen der preislichen Wettbewerbsfähigkeit im Euro-Raum. In einigen Ländern z. B. Spanien wirkten die Überhitzung auf den Immobilienmärkten und eine entsprechend stark steigende Verschuldung des privaten Sektors als Katalysatoren. Die Vertrauenskrise macht es diesen Ländern immer schwerer, die zur Finanzierung ihrer hohen Verschuldung erforderlichen Mittel zu erträglichen Konditionen auf den Kapitalmärkten zu beschaffen. Infolge der Verwerfungen sind deutliche Kursabschläge auf die Staatsanleihen von Griechenland, Spanien, Portugal und Irland zu verzeichnen. Ihr Kapitalmarktzugang ist erheblich erschwert. Dass es diesen Ländern möglich war, über fast ein Jahrzehnt hinweg eine unsolide Haushaltspolitik zu betreiben, ist auch auf die faktische Mechanik des Euro-Währungsraumes zurückzuführen: Die Finanzmärkte sind (durchaus rational) trotz des Ausschlusses der Haftung für Verbindlichkeiten eines Mitgliedsstaates im Lissabon-Vertrag von einer Unterstützung (einem sogenannten Bail-out) durch die anderen Mitgliedsländer ausgegangen. Zudem konnte aufgrund der einheitlichen Zinspolitik die konjunkturelle Überhitzung vor allem in Spanien, Griechenland und Irland länger andauern, als dies bei einer Geldpolitik unter nationaler Regie möglich gewesen wäre. Nur mit ungewöhnlich umfangreichen Hilfsmaßnahmen der Staatengemeinschaft darunter einem koordinierten Hilfspaket und der Errichtung eines Europäischen Finanzstabilisierungsmechanismus konnte eine Zahlungsunfähigkeit Griechenlands verhindert werden. Sie hätte über Ansteckungseffekte mit Sicherheit auch zu entsprechenden Problemen für andere europäische Teilnehmerstaaten geführt. Zum Jahresende wurde dann erstmalig der Europäische Stabilisierungs : 9,4 Prozent und 2010: 10,5 Prozent

5 mechanismus zur Unterstützung Irlands eingesetzt; jüngst hat auch Portugal den Antrag auf EU- Finanzhilfen gestellt und 78 Mrd. Euro genehmigt bekommen. Inzwischen ist ein ständiger Mechanismus (ESM = Europäischer Stabilitätsmechanismus) zur Wahrung der Finanzstabilität des Euro-Raumes etabliert. Stabilität und Funktionsfähigkeit des europäischen Finanzsystems waren Mitte 2010 akut bedroht; insofern waren und sind die Hilfsmaßnahmen bei aller ordnungspolitischen Skepsis vertretbar. Die Entwicklung mahnt jedoch auch zu einer deutlichen Konsolidierung der Staatsfinanzen und zu finanzpolitischem Maßhalten. Die deutsche Schuldenbremse sollte eine Blaupause für Europa sein. Neuverschuldung und die Erhöhung des Schuldenstandes sind jedoch nicht nur ein europäisches Phänomen. In den USA erwarten wir einen Anstieg des Schuldenstands von ca. 70 Prozent im Jahr 2008 um gut die Hälfte auf über 110 Prozent im Jahr Diese Entwicklung macht deutlich, warum die Ratingagentur Standard & Poor's jüngst den Ausblick für die Kreditwürdigkeit der USA von "Stabil" auf "Negativ" gesenkt hat. Für Japan gehen wir von einer Steigerung von ca. 174 Prozent auf über 210 Prozent im gleichen Zeitraum aus. Hier ist nicht nur die Veränderung, sondern allein schon die Höhe der Staatsverschuldung kritisch einzuwerten. Diesen internationalen Vergleich halte ich für wichtig. Er enthebt den Euroraum aber nicht von seinen eigenen Hausaufgaben. Die Praxis hat gezeigt, dass die im Lissabon-Vertrag enthaltene No-bail-out Klausel nicht glaubwürdig war. Hierin liegt auch der Schlüssel für Reformen. Ja, ein besseres Rahmenwerk ist erforderlich sowohl mit Blick auf die Prävention als auch auf die Bewältigung von Krisen. Parallel muss aber die disziplinierende Funktion der Märkte gestärkt werden. Das lässt sich nur erreichen, wenn auch hier das Prinzip der Haftung gilt. Den Investoren muss bei ihren künftigen Anlageentscheidungen zweifelsfrei klar sein, dass sie mithaften, wenn ein Land seine Schulden nicht mehr bedienen kann. Wie sich diese Entwicklung in Verbindung mit neuen regulatorischen Vorschriften im Bereich der Liquidität und Refinanzierung von Banken auf die künftige Marktstruktur der Staatsfinanzierung auswirken wird, ist derzeit noch nicht absehbar. Die diversen Ansätze der künftigen Regulierung von Finanzmärkten und Banken nehmen derzeit einen breiten Raum in der öffentlichen Diskussion, aber auch in unserem bankbetrieblichen Alltag ein. Im Rahmen unserer letztjährigen Hauptversammlung habe ich darauf hingewiesen, dass die Politik diesbezüglich das Primat des Handelns übernommen habe und die Gefahr von Kollateralschäden aus einem übereilten Vorgehen angesichts der hohen Komplexität und Wirkungsbreite der Materie zunehmen würde. Dieses Risiko, meine sehr geehrten Damen und Herren, ist schlagend geworden

6 Nach dem Jahr 2010 ist sicher: Wir stehen am Beginn einer Dekade der Regulatorik, mit tiefgreifenden Auswirkungen auf die Geschäftstätigkeit und Funktionsfähigkeit unserer Branche. Wir sind konfrontiert mit einem durch Basel III ausgelösten erheblichen Mehrbedarf an Eigenkapital und Liquidität, mit komplexen, nicht systematisch aufeinander abgestimmten und kostenzehrenden regulatorischen Anforderungen sowie einem aggressiveren und ordnungspolitisch verzerrten Wettbewerb, vor allem auf der Einlagenseite. Kundeneinlagen werden wichtiger, da die neuen Regeln andere Refinanzierungsmöglichkeiten einschränken. Die Auswirkungen auf die im internationalen Vergleich traditionell stark kreditfinanzierte deutsche Wirtschaft sind derzeit nicht abschätzbar. In einigen Ländern sind die Vorschläge bei der Aufarbeitung der Finanzkrise noch strukturellerer und tief greifenderer Natur, bis hin zur Einführung eines Trennbankensystems. In Deutschland steht dies zurzeit zwar nicht auf der Agenda, aber solche regulatorischen Vorboten gilt es wachsam zu verfolgen. Die Absicht von Politik und Aufsicht, das internationale Finanzsystem stabiler zu gestalten, befürworten und unterstützen wir ausdrücklich. Wir wollen dazu unseren Beitrag leisten. Die aus unserer Sicht entscheidende Frage lautet aber: Was ist in diesem Zusammenhang eigentlich ein sinnvoller Maßstab von Finanzstabilität? Wir, meine sehr geehrten Damen und Herren, verstehen hierunter einen höchst produktiven Zustand des Finanzsystems. Dazu gehört sicherlich zum einen das Krisenmanagement in der kurzen Frist. Hinzu kommen muss zum anderen die Vermeidung von Ungleichgewichten sowie die Erhöhung der Resistenz gegenüber Fehlentwicklungen in der langen Frist. Noch wesentlicher ist aus unserer Sicht aber, dass damit ein Zustand beschrieben wird, in dem das Finanzsystem seine gesamtwirtschaftlichen Funktionen insbesondere bei der Allokation von Kapital und Risiken erfüllen kann, um so zum wirtschaftlichen Wohlergehen aller beizutragen. Vor diesem Maßstab sehen wir den derzeitigen regulatorischen Entwicklungen skeptisch entgegen: Die kaum zu überschauenden Änderungen der verschiedenen Regelwerke Basel III, Stresstests, internationale Rechnungslegung, Solvency II, Bankenabgabe und Finanztransaktionssteuer greifen unabgestimmt ineinander. Zentrale Größen wie Kapitalausstattung, Liquidität und Ergebnis werden schwankungsanfälliger. Bei Kapital und Liquidität werden Puffer bisher ungekannter Höhe gefordert

7 Liquidität wird dabei in den nächsten Jahren entscheidend sein. Die Basel III-Regelungen bergen die Gefahr in sich, Spielräume der krisenbewährten Liquiditätssteuerung der Volksbanken Raiffeisenbanken im Zusammenspiel mit uns als Zentralbank stark einzuschränken. Krisenerprobte Mechanismen in der genossenschaftlichen FinanzGruppe, z.b. hinsichtlich Refinanzierung und Kapitalfungibilität, werden eher gefährdet, jedenfalls nicht gefördert. Zusätzlich sind umfangreiche Regelwerke für den Verbraucher- und Anlegerschutz auf den Weg gebracht worden, teilweise symbolhaft ohne Mehrwert. Die jüngste, beispielhafte Episode bilden die Stresstests im ersten Halbjahr Ihnen, sehr geehrte Damen und Herren, ist die hierzu öffentlich ausgetragene Diskussion sicherlich präsent. Ich werde hierauf zu einem späteren Zeitpunkt noch eingehen. In Summe besitzen die Gesamteffekte aus den regulatorischen Initiativen für einen großen Finanzkonzern eine hohe Komplexität. Die resultierende Planungsunsicherheit lähmt den Auftrag, den eine Bank originär zu erfüllen hat. Wir brauchen Klarheit, wenn wir (zusammen) wachsen und unseren Auftrag für die Realwirtschaft erfüllen sollen. Und das wollen wir. Unsere Verpflichtung für Kunden, Eigentümer und Mitarbeiter lässt uns für sinnvolle regulatorische Rahmenbedingungen kämpfen. Wir haben im vergangenen Jahr gezeigt, dass wir auch in einem spürbar veränderten Umfeld in der Lage sind, profitabel zu wachsen. Damit, meine sehr geehrten Damen und Herren, komme ich zu meinem Bericht über die operative Entwicklung unseres Hauses. 2. Geschäftliche Entwicklung In dem gerade von mir beschriebenen Umfeld hat sich das Geschäftsmodell der DZ BANK Gruppe als verbundfokussierte Zentralbank / Allfinanzgruppe abermals bestätigt und wir haben ein gutes Ergebnis erzielt. So belief sich der Gewinn der Gruppe vor Steuern nach IFRS auf 1,6 Mrd. Euro. Dies entspricht nahezu einer Verdopplung gegenüber dem Vorjahr. In der DZ BANK AG erzielten wir einen um konzerninterne Effekte bereinigten Gewinn vor Steuern von 798 Millionen EUR nach IFRS gegenüber 263 Millionen EUR im Vorjahr. Wir haben die sich uns bietenden Wachstumschancen in allen Geschäftsfeldern also konsequent genutzt. Die gute Ergebnissituation hat uns in die Lage versetzt, in der Gewinn- und Verlustrechnung 2010 Belastungen aus der Finanzkrise zu verarbeiten und Vorsorge für das sich verändernde regulatorische Umfeld zu treffen. So konnten wir die Kernkapitalquote zum auf 11,4 Prozent gegenüber 9,9 Prozent per steigern und gleichzeitig die Garantie des BVR in der ers

8 ten Jahreshälfte 2010 zurückgeben. Zu den Positionen der Gewinn- und Verlustrechnung im Einzelnen: In der DZ BANK Gruppe lag der Zinsüberschuss mit rund 2,7 Milliarden EUR um 14 Prozent über dem Vorjahreswert. In der DZ BANK AG hat unser Mittelstandsgeschäft von dem lebhaften Konjunkturaufschwung in Deutschland profitiert. Die positive Geschäftsentwicklung bei der Team- Bank, der DG HYP und der DZ PRIVATBANK hat das Zinsergebnis ebenfalls substantiell erhöht. Darüber hinaus war im vergangenen Jahr der Zinsüberschuss noch durch das Beteiligungsergebnis aus der at equity -Bilanzierung der Österreichischen Volksbanken-AG in Höhe von minus 42 Millionen EUR belastet. Die Österreichische Volksbanken-AG hat einen Restrukturierungsprozess eingeleitet, den wir eng begleiten. Dieser sieht eine Redimensionierung der Österreichischen Volksbanken-AG mit klarem Fokus als verbundfokussierte Zentralbank für die österreichischen Volksbanken sowie als Bank für den österreichischen Mittelstand vor. Wir stehen als wichtiger Aktionär und Geschäftspartner zu den österreichischen Volksbanken. Zu zusätzlichen Kapitaleinschüssen konnten wir uns jedoch nicht entschließen. Der Provisionsüberschuss erhöhte sich deutlich und stieg um über 26 Prozent von 879 Millionen EUR auf ca. 1,1 Milliarden EUR. Haupttreiber dafür war der kräftige Anstieg des verwalteten Vermögens bei der Union Investment Gruppe und das im Vorjahresvergleich höhere Kursniveau an den Kapitalmärkten. Des Weiteren verzeichnete die DVB insbesondere im vierten Quartal höhere Einmalgebühren aus Darlehen sowie Vermittlungsgebühren. Ebenfalls hat die DZ BANK AG zu dem Provisionsüberschuss einen maßgeblichen Anteil beigetragen. Die Risikovorsorge im Kreditgeschäft entwickelte sich deutlich besser als erwartet. Sie belief sich auf 258 Millionen EUR nach 683 Millionen EUR im Vorjahr. Die Zuführung zur Einzelrisikovorsorge lag wesentlich unter dem entsprechenden Zuführungsbetrag in 2009 und spiegelte die unerwartet schnelle wirtschaftliche Erholung der Wirtschaft in Deutschland sowie eine disziplinierte Risikopolitik wider. Das Handelsergebnis lag in 2010 mit rund 1 Milliarde EUR annähernd auf dem Niveau des Vorjahres. Es zeigt die gute operative Entwicklung im kundenorientiert ausgerichteten Kapitalmarktgeschäft der DZ BANK AG. Das Ergebnis aus Finanzanlagen lag mit minus 708 Millionen EUR rund 12 Prozent unter dem Vorjahreswert von minus 635 Millionen EUR. In dem Ergebnis sind sowohl Einzelwertberichtigungen auf ABS als auch Vorsorgen für latente Risiken aus Kreditverbriefungen enthalten. Wir haben hier - 8 -

9 unser gutes Ergebnis genutzt, um eine umfassende Bevorratung des ABS Portfolios durchzuführen. Der Verwaltungsaufwand stieg um 4,3 Prozent auf 2,6 Milliarden EUR. Hierbei ist das Bild je Gesellschaft unterschiedlich. In der DZ BANK AG konnten wir ich gehe später noch darauf ein die Kosten zurückfahren. Dass im besten Geschäftsjahr der Unternehmensgeschichte bei der Union Investment ein Kostenanstieg aufgrund von Mitarbeiterwachstum und Marketing-Investitionen zu verzeichnen war, werten wir positiv ein. Bei der DZ PRIVATBANK schlugen die Ausgaben der Marktinitiative Private Banking zu Buche. Dies zeigt deutlich, dass wir zielorientiert Investitionen in Wachstum vornehmen. Dabei messen wir gleichzeitig dem Kostenmanagement einen hohen Stellenwert bei. Bei den Verbundunternehmen konnte die Bausparkasse Schwäbisch Hall ihre Marktführerschaft mit einem überdurchschnittlichen Wachstum im deutschen Bausparmarkt eindrucksvoll unter Beweis stellen. Das Bausparneugeschäft wuchs 2010 zweistellig um rund 14 Prozent auf 28,7 Milliarden EUR und damit stärker als der Markt. Zudem stiegen die von der Bausparkasse Schwäbisch Hall vermittelten privaten Baufinanzierungen um rund 9 Prozent auf ein Volumen von 10,8 Milliarden EUR. Ihre Position als Marktführer unterstrich die Bausparkasse Schwäbisch Hall auch im Bereich des Verbraucherschutzes, indem sie beispielsweise als erste Bausparkasse freiwillig ein entsprechendes Produktinformationsblatt veröffentlichte. Die R+V konnte 2010 eines der erfolgreichsten Geschäftsjahre in ihrer Geschichte vermelden. Das Unternehmen verzeichnete in allen Segmenten ein exzellentes Neugeschäft. Sie erreichte ein Beitragsplus von 5,5 Prozent auf 11,1 Milliarden EUR und hat das Branchenwachstum in vielen Sparten übertroffen. Die Anzahl der Versicherten wuchs um neue Kunden. Die Union Investment vereinigte 2010 Nettomittelzuflüsse in Höhe von 8,7 Milliarden EUR auf sich; damit stiegen ihre Assets under Management um 7,1 Prozent auf 177,4 Milliarden EUR und damit deutlich stärker als die Branche. In den wichtigen Anlageklassen wertgesicherter Fonds und fondsbasierter Riesterlösungen ist sie weiterhin mit großem Abstand Marktführer. Das Neugeschäft mit institutionellen Kunden in Höhe von 11,3 Milliarden EUR stieg auf ein Rekordniveau. Infolge des Erbebens in Japan hat die Union Investment die Rücknahme und Ausgabe von Anteilsscheinen für den offenen Immobilienfonds UniImmoGlobal vorübergehend ausgesetzt, da eine ordnungsgemäße Verkehrswertermittlung der Immobilien in Japan derzeit nicht möglich ist. Wir werden den Fonds so schnell wie möglich wieder öffnen

10 Die TeamBank konnte ihren Darlehensbestand easycredit um rund 9 Prozent und damit deutlich über dem Branchendurchschnitt auf aktuell rund 5,1 Milliarden Euro steigern. Die Anzahl der Kunden überschritt mit einem Zuwachs von rund 5 Prozent auf erstmals die Schwelle der halben Million. Alexander Boldyreff konnte als neuer Vorstandschef somit ein wohlbestelltes Haus von Theophil Graband übernehmen, der als Vorstandsvorsitzender zur VR LEASING gewechselt ist. Das Neugeschäft der VR LEASING im Geschäftsjahr 2010 belief sich auf 2,9 Milliarden EUR und lag somit rund 16 Prozent niedriger als im Vorjahr. Die Geschäftsentwicklung war geprägt von der insbesondere in den ersten 6 Monaten 2010 nur verhaltenen Investitionsgüternachfrage mittelständischer Unternehmen. Zudem hat die VR LEASING die Objekt- und Bonitätskriterien verschärft. Im Gegensatz zum Vorjahr konnte bereits in 2010 eine schwarze Null im Ergebnis vor Steuern erreicht werden. Dies war zugleich das letzte Geschäftsjahr unter dem Vorsitz von Herrn Reinhard Gödel, der die VR LEASING in seiner 17-jährigen Zeit an der Spitze des Unternehmens erfolgreich positioniert hat. Wir blicken dankbar auf eine äußerst fruchtbare und vertrauensvolle Zusammenarbeit mit Herrn Gödel zurück und freuen uns darauf, diese unter der Führung von Herrn Graband weiter fortzusetzen. Die DZ PRIVATBANK hatte einen guten Start. Die intensivierte Zusammenarbeit mit Ihnen, den Volksbanken und Raiffeisenbanken, in Verbindung mit einer weiter verstärkten Marktbearbeitung bei vermögenden Privatkunden war erfolgreich. So stiegen die verwalteten Anlagemittel um 0,4 Milliarden EUR auf 10,5 Milliarden EUR. Darüber hinaus hat sie Anfang 2011 den Erwerb eines Private Banking Portfolios der UniCredit Luxemburg mit einem Kundenvermögen von 2,6 Milliarden EUR abgeschlossen. Zudem konnten das Währungskredit- sowie das Fondsdienstleistungsgeschäft mit einem Wachstum im zweistelligen Bereich ausgeweitet werden. So hat die DZ PRIVAT- BANK 28 Fondsmandate neu hinzugewonnen. Die DG HYP schreitet bei der Fokussierung als Anbieter gewerblicher Immobilienfinanzierungen gut voran. Unsere Entscheidung einer frühzeitigen Neuausrichtung der DG HYP hat sich ausgezahlt. Die DG HYP hat ihr Neugeschäft im gewerblichen Zielsegment um 10,5 Prozent auf 4,6 Milliarden EUR deutlich gesteigert. Besonders positiv entwickelte sich im vergangenen Jahr das gemeinsame Geschäft mit den Genossenschaftsbanken; dieses stieg um mehr als 50 Prozent auf rund 1,1 Milliarden EUR. Der Fehlbetrag der DG HYP betrug 2010 gemäß HGB gut 100 Millionen EUR. Unsere besondere Aufmerksamkeit erfordert das Abbauportfolio an Staatsfinanzierungen der DG HYP, bei dem in der Rechnungslegung nach IFRS spürbare Ergebnisvolatilitäten möglich sind. Wir sehen jedoch den wesentlichen Teil der Belastungen der DG HYP als bewältigt an und

11 gehen heute davon aus, dass sie spätestens ab 2012, vielleicht schon dieses Jahr, wieder schwarze Zahlen schreiben wird. Schließlich war die DVB ein stabiler Ertragsbringer. Sie profitierte besonders von der zügigen Erholung der Welt- (und damit auch der Verkehrswirtschaft) seit Mitte Das Neugeschäftsvolumen belief sich auf 4,5 Milliarden EUR nach 2,7 Milliarden EUR im Vorjahr mit einer Gesamtanzahl von 140 Transaktionen. Meine sehr geehrten Damen und Herren, zu der guten Entwicklung der DZ BANK Gruppe hat die DZ BANK AG durch attraktive Leistungen in ihren operativen Geschäftsfeldern einen wichtigen Beitrag geleistet. Entgegen der viel diskutierten Kreditklemme werden die Volksbanken und Raiffeisenbanken ihrer Rolle bei der Kreditversorgung der regionalen Wirtschaft gerecht unser gemeinsames Metageschäft trägt hierzu maßgeblich bei. Die Zahl der Neuanträge im Mittelstandskreditgeschäft ist um rund 17 Prozent gestiegen. Auch im Förderkreditgeschäft verzeichneten wir mit einem Zuwachs des Neugeschäftsvolumens um rund 47 Prozent einen neuen Rekordwert. Einen maßgeblichen Anteil an dieser überaus positiven Neugeschäftsentwicklung hatten die Finanzierungszusagen im Bereich der Erneuerbaren Energien Dieses zukunftsträchtige Marktsegment haben wir durch den Ausbau der Betreuungskapazitäten weiter gestärkt. Im Zertifikategeschäft konnten wir unsere führende Marktposition mit der Marke AKZENT INVEST im Segment der Kapitalschutz-Zertifikate auf mehr als 45 Prozent weiter ausbauen. Insgesamt stieg das Absatzvolumen bei Anlagezertifikaten im Jahr 2010 um rund 12 Prozent von 3,3 Milliarden EUR auf 3,7 Milliarden EUR. Am wachsenden Gesamtmarkt beträgt unser Marktanteil 15,9 Prozent. Damit nehmen wir im Zertifikatebereich Platz drei ein und gehören unverändert zu den fünf größten Emittenten. Zahlreiche Auszeichnungen belegen auch in qualitativer Hinsicht die gute Marktpositionierung. Eine sehr positive Resonanz der Volksbanken und Raiffeisenbanken erhielten wir auf die in 2010 weiter ausgebauten Dienstleistungen. Diese umfassen unter anderem ein ausgeweitetes Research-Angebot für Zertifikate, eine erhöhte Anzahl an Fachberater-Trainings sowie gesetzeskonform gestaltete Produktinformationsblätter. Im verbundfokussierten Kapitalmarktgeschäft spielte das Eigenanlagegeschäft mit den Volksbanken und Raiffeisenbanken eine herausgehobene Rolle. Im Vergleich zu 2009 zog die Nachfrage nach langfristigen Interbanken-Refinanzierungen deutlich an. Daneben erhöhten sich die Umsätze in gedeckten Bankanleihen. Die Research-Leistungen für Bankanleihen haben wir deutlich ausgebaut. Diese decken nun 92 Prozent des Bestands an Bankanleihen ab, die im Depot A der Genos

12 senschaftsbanken gehalten werden. Wir haben unsere führende Position in strukturierten Produkten verteidigt und den Absatz insbesondere von Derivaten zur Absicherung des Zinsänderungsrisikos ausgebaut. Das Anleihe-Neuemissionsgeschäft verlief trotz des schwierigen Marktumfeldes erneut sehr erfreulich. So konnten wir unseren Marktanteil im Euro-denominierten Neuemissionsgeschäft weiter ausbauen und zur Nr. 2 unter den deutschen Banken in diesem Segment aufsteigen. Ein Grund hierfür ist, dass unsere tiefe Verankerung in der genossenschaftlichen Finanz- Gruppe Volksbanken Raiffeisenbanken zunehmend auch international als Stärke erkannt und geschätzt wird. Im Transaction Banking blicken wir ebenfalls auf ein erfolgreiches Jahr zurück. Für die Genossenschaftsbanken konnten wir eines der größten IT-Projekte, die Migration auf das neue Wertpapierabwicklungssystem GenoSysWP, abschließen. Unsere Beteiligung Equens konnte ihre Marktposition durch die Übernahme der Commerzbank-Tochter Montrada im Bereich der Kartenzahlungen stärken und erfährt hierdurch einen weiteren Wachstumsimpuls. Ein großes Kostensenkungspotential innerhalb der genossenschaftlichen FinanzGruppe gehen wir in dem Projekt Bebauungs- Plan IT-Verbundprozess zusammen mit dem BVR an. Das Ergebnis wird eine nachfrageorientierte Informationstechnologie sein, die einheitliche Prozesse vom Point of Sale über die Unternehmen der genossenschaftlichen FinanzGruppe bis hin zu den Abwicklern gewährleistet. Auf die ab Anfang 2011 erfolgten umfassenden Veränderungen der Bundesbank bei der Bargeldversorgung haben wir vorausschauend mit einem Ausbau des Angebots zur Ver- und Entsorgung von Bargeld reagiert. Die Gewinn- und Verlustrechnung der DZ BANK AG nach IFRS zeigt einen Zinsüberschuss, der im Jahr 2010 um 22,3 Prozent gestiegen ist. Hier wirkte sich insbesondere die im Verlauf des Geschäftsjahrs spürbar belebende Konjunktur aus, die eine erhöhte Nachfrage nach Kreditprodukten zur Folge hatte. Insbesondere im klassischen Konsortialgeschäft und im Agrar Meta-Geschäft konnten deutliche Steigerungen der Kreditvolumina und der Stückzahlen erzielt werden. Des Weiteren unterstützte eine positive Geldhandelsperformance die gute Entwicklung des Zinsüberschusses. Der Provisionsüberschuss der DZ BANK AG stieg leicht um 4 Prozent auf 259 Millionen EUR; wesentlicher Treiber war hier der gegenüber dem Vorjahr deutlich erhöhte Ergebnisbeitrag im Kreditgeschäft. Die Risikovorsorge verbesserte sich in der DZ BANK AG von minus 262 Millionen EUR Zuführung im Jahr 2009 auf einen Nettoauflösungsbetrag von plus 36 Millionen EUR im Berichtsjahr, da die Nachwirkungen der Wirtschafts- und Finanzkrise geringer ausfielen als erwartet. Hieraus resultier

13 ten geringere Einzelwertberichtigungen sowie Auflösungen in der Portfoliorisikovorsorge infolge von Rating-Verbesserungen der Kreditnehmer. Im Handelsergebnis spiegelte sich das erfolgreiche Kundengeschäft in Anlage- und Risikomanagementprodukten der Anlageklassen Aktien, Zins und Devisen wider, das zu einem Ergebnis von 990 Millionen EUR geführt hat. Im Ergebnis aus Finanzanlagen in Höhe von minus 412 Millionen EUR sind wie im Vorjahr insbesondere die Einzelwertberichtungen auf ABS sowie die Vorsorge für latente Risiken aus Kreditverbriefungen verarbeitet. Der Verwaltungsaufwand der DZ BANK AG sank leicht um 2,5 Prozent auf 803 Millionen Euro. Der vor zwei Jahren im Rahmen des Programms 2011 auf den Weg gebrachte Mitarbeiterabbau ist weitestgehend umgesetzt. Die Aufwand-Ertrags-Relation der DZ BANK AG nach HGB verbesserte sich von 53,5 Prozent auf 47,1 Prozent in Das Jahr 2010 war für uns ein Jahr intensiver und erfolgreicher Zusammenarbeit mit Ihnen, meine sehr geehrten Damen und Herren. Die Ausrichtung als verbundfokussierte Zentralbank / Allfinanzgruppe bildet hierbei den Orientierungspunkt. Sie materialisiert sich auch in Provisionen und Bonifikationen, die um rund 10 Prozent angestiegen sind und mit 1,77 Mrd. EUR ein neues Rekordniveau erreicht haben. Das erste Quartal des Geschäftsjahres verlief operativ zufriedenstellend. Das vorläufige Ergebnis der DZ BANK Gruppe beträgt 513 Millionen EUR. Sämtliche Tochtergesellschaften steuerten hierzu ein positives Ergebnis bei. Leicht rückläufig sind die Ergebnisse der Union Investment nach dem Rekordjahr 2010 sowie der Bausparkasse Schwäbisch Hall aufgrund höherer Provisionsaufwendungen aus dem sehr stark gestiegenen Neugeschäft. Die Erdbeben-Katastrophen in Neuseeland und Japan haben das Ergebnis der R+V mit ca. 60 Millionen EUR belastet. Auch die DZ BANK AG leistet mit 227 Millionen EUR einen wesentlichen Beitrag zu dem Ergebnis. Die Bankenabgabe wird für die DZ BANK Gruppe in diesem Jahr voraussichtlich einen Betrag in Höhe von ca. 86 Mio. EUR ausmachen. Nach Anwendung der Zumutbarkeitsgrenze in Höhe von 15% des Jahresüberschusses gemäß HGB ergibt sich eine Belastung von voraussichtlich ca. 42 Mio. EUR im Jahr Ungeachtet dessen wird die Nachzahlungsverpflichtung für den Differenzbetrag voraussichtlich zu entsprechenden Belastungen in den Folgejahren führen

14 Schon jetzt zeichnet sich ab, dass unsere Organisation erhebliche Beträge als Bankenabgabe abführen muss. Wir empfinden dies als ungerecht, haben wir doch unsere Probleme stets aus eigener Kraft gelöst. Wenn nun weiter an den Bemessungsgrundlagen geschraubt werden soll, erhält das politische Agieren Elemente des sich Selbstbedienens. Die Wut über den verlorenen Groschen ist ein schlechtes Motiv für kluge Politik. Die makroökonomischen Rahmenbedingungen in Verbindung mit dem volatiliätsfördernden Rechnungslegungs-Standard IFRS erschweren Prognosen zum Geschäftsverlauf im Jahre Mit Sicherheit wären wir zufrieden, wenn sich zum Jahresende ein Ergebnis in ähnlicher Höhe wie im Jahr 2010 ergeben würde. Die DZ BANK AG hat im vergangenen Geschäftsjahr 2010 einen wichtigen Teil zum Erfolg der DZ BANK Gruppe beigetragen. Für 2010 weist sie auf HGB-Basis ein Ergebnis vor Steuern und vor Dotierung der 340 g Reserve in Höhe von 441 Millionen EUR aus. Wir schlagen daher die Ausschüttung einer Dividende von 12 Cent je Aktie vor. Wir schließen mit diesem Vorschlag wieder annähernd an das Dividendenniveau vor Ausbruch der Finanz- und Wirtschaftskrise an nicht zuletzt auch, weil dem harten Kernkapital, das von Ihnen als Aktionär bereitgestellt wird, künftig regulatorisch eine besondere Bedeutung zukommt. Es gilt eine Dividendenpolitik zu betreiben, die eine gute Abwägung aus Ihren Interessen und der zwingenden Notwendigkeit der Kapitalstärkung der DZ BANK Gruppe darstellt. Der zum Stichtag 1. Oktober 2010 ermittelte Unternehmenswert der DZ BANK betrug 9,10 Euro im Vergleich zu 9,31 EUR je Aktie in Somit ist ein auch in schwierigen Zeiten hohes Maß an Stabilität zu konstatieren. Der Rückgang des Ertragwerts ist auch auf den Verwässerungseffekt aufgrund der durchgeführten Grundkapitalerhöhung sowie antizipierte Belastungen aus Basel III, der Bankenabgabe sowie die konsequente Rückführung verbundfremder Aktivitäten zurückzuführen. Damit, meine sehr geehrten Damen und Herren, komme ich zu meinem Bericht über die Kapitalsituation. 3. Kapitalsituation In der DZ BANK Gruppe und in der DZ BANK AG hat das Kapitalmanagement weiterhin höchste Priorität

15 Die risikogewichteten Aktiva in der DZ BANK AG konnten von 45 Milliarden EUR um ca. 13 Prozent auf 39 Milliarden EUR per Ende 2010 zurückgeführt werden. Ein wesentlicher Grund liegt in der Reduzierung der Marktpreisrisiken. Über den gesamten Zeitraum trugen die Rückführung verbundferner Geschäftsaktivitäten, die Reduzierung des Wertpapierbestandes, die Rückführung der Auslandsaktivitäten bei parallel stattfindendem Ausbau des Verbundgeschäfts zu einer substantiellen Reduktion der RWAs bei. Darüber hinaus hatten wir uns eine Thesaurierung von rund 500 Millionen EUR pro Jahr vorgenommen. Dies ist uns 2009 gelungen. Das Ergebnis des Geschäftsjahres 2010 erlaubt uns einen weiteren substantiellen Schritt. Hier können wir innerhalb der DZ BANK Gruppe mehr als 800 Millionen EUR an Kapital bilden. Diese Maßnahmen spiegeln sich im Anstieg der Kernkapitalquote der DZ BANK Gruppe auf 11,4 Prozent per 31. März 2011 wider. Insgesamt haben wir unsere Tier 1 Quote seit 2008 somit um 4 Prozentpunkte erhöht. Die regulatorischen Änderungen ich erwähnte sie zu Beginn werden die DZ BANK Gruppe kapitalseitig vor signifikante Herausforderungen stellen. Basel III sieht eine Hochlaufkurve der Anforderungen an das harte Kernkapital von 2013 in Höhe von 3,5 Prozent bis 2019 in Höhe von 4,5 Prozent zuzüglich eines Kapitalerhaltungspuffers in Höhe von 2,5 Prozent vor. Damit einher gehen Belastungen des Kapitals durch die Kapitalunterlegung für Marktpreisrisiken, der eingeschränkten Anrechnung von hybriden Bestandteilen und durch künftige Kapitalabzüge. Engpassfaktor durch Basel III wird das harte Kernkapital, das zum Beispiel hybride Kapitalbestandteile für uns als Aktiengesellschaft nicht mehr berücksichtigt. Ohne hybride Kapitalbestandteile liegt unsere Kernkapitalquote per 31. März 2011 bei 8,5 Prozent. In den künftigen Jahren wird die Herausforderung darin bestehen, das knappe Gut Eigenkapital adäquat in den Geschäftsfeldern einzusetzen. Wir sind gewillt, die regulatorischen Anforderungen aus Basel III aus eigener Kraft insbesondere durch Thesaurierung abfedern zu können. Wesentlich wird es sein, dass die in Basel III vorgesehenen Übergangsfristen tatsächlich gelebt werden. Die Kapitalanforderungen der Zukunft dürfen nicht schon heute der Maßstab der Soliditätseinschätzungen sein. Diesem Anspruch laufen bedauerlicherweise bereits die derzeit laufenden Banken-Stresstest der European Banking Authority (EBA) zuwider. Hierbei erfolgt eine aus unserer Sicht nicht sachgerechte Vermischung aktueller und künftiger regulatorischer Welten. Sie werden dadurch angreif

16 bar und tragen zur Konfusion bei. Es kann nicht sein, dass kluge nationale Regelungen ohne weiteren Umsetzungsakt einfach außer Kraft gesetzt werden und unsere Regulatoren nur noch ausführendes Organ sind. So werden früher oder später nicht gewünschte Ergebnisse eintreten. Ein Beispiel bildet die Tatsache, dass Reserven gemäß 340 f HGB entgegen ihrer originären rechtlichen Natur nicht zur Verlustkompensation eingesetzt werden können. Vor diesem Hintergrund haben wir entschieden, eine Umwidmung eines wesentlichen Teils der Reserven gemäß 340 f HGB in Höhe von ca. 1,3 Mrd. EUR in Reserven gemäß 340 g HGB vorzunehmen. Dies gewährleistet deren Nutzbarkeit im Rahmen der Stresstests sowie als hartes Kernkapital gemäß dem künftigen Basel III-Regime. Über die Art und Weise der Offenlegung der Ergebnisse des Stresstests hat die Europäische Bankenaufsichtsbehörde bislang noch nichts bekanntgegeben. Da teilweise die Vorgaben nicht eindeutig sind, stehen wir in intensivem Kontakt mit den Aufsichtsbehörden. Wir werden Sie hierüber frühzeitig informieren. Meine sehr geehrten Damen und Herren, eine Botschaft ist mir aber heute schon wichtig: Die DZ BANK wird nach derzeitigem Kenntnisstand den aktuellen Stresstest bestehen. Die regulatorischen Herausforderungen erfordern in der heutigen Zeit eine permanente Auseinandersetzung mit der strategischen Ausrichtung. Die DZ BANK Gruppe hat hiermit frühzeitig begonnen ein Umstand, dem nicht zuletzt die Stabilität der DZ BANK Gruppe in den Jahren der Finanzkrise zu verdanken ist. Wir haben das Geschäftsjahr 2010 genutzt, um die Strategie der DZ BANK Gruppe zu reflektieren und ihre Weiterentwicklung mit dem Aufsichtsrat intensiv zu erörtern. Als einvernehmliches Ergebnis werden wir die Strategie der verbundfokussierten Zentralbank und Allfinanzgruppe in den kommenden Jahren konsequent fortsetzen und weiter schärfen. 4. Weiterentwicklung der DZ BANK Gruppe Die Strategie der DZ BANK Gruppe ist verbundfokussiert und damit auf Sie, meine sehr geehrten Damen und Herren, als Kunden und Eigentümer ausgerichtet. Verbund First ist das Schlüsselwort, es ist das Leitmotiv für unsere Mannschaft. Über die Einbindung in die genossenschaftliche FinanzGruppe besitzt die DZ BANK Gruppe etwas, das sie im Wettbewerbsvergleich im deutschen Markt differenziert ein eindeutiges Geschäftsmodell. Im Mittelpunkt steht hierbei das subsidiäre Angebot von Produkten und Dienstleistungen für die genossenschaftliche FinanzGruppe in den

17 Geschäftsfeldern Privatkunden, Firmenkunden, Kapitalmarktgeschäft und Transaction Banking und das gemeinsame Wachstum. Diese Koordinaten sind Ihnen bekannt sie waren Gegenstand häufiger gemeinsamer Gespräche und Veranstaltungen. Erlauben Sie mir gleichwohl, diesbezüglich einige grundsätzlichere Überlegungen anzustellen. Verbundfokussierte Zentralbank / Allfinanzgruppe bedeutet konkret: 1. Die Geschäftsaktivitäten der DZ BANK Gruppe konzentrieren sich schwerpunktmäßig auf das Geschäftsgebiet der Genossenschaftsbanken (Deutschland). 2. Kernkunden der DZ BANK Gruppe sind die Genossenschaftsbanken sowie deren Endkunden Ihre Zufriedenheit steht im Mittelpunkt unseres Handels. 3. Die DZ BANK Gruppe stellt der genossenschaftlichen FinanzGruppe als Allfinanzanbieter subsidiäre Produkte, Plattformen und Dienstleistungen zu wettbewerbsfähigen Preisen und mit starken Marken zur Verfügung. 4. Die Fokussierung auf ein verbund(an)getriebenes Geschäft hat Priorität, insb. in Zeiten knapper Ressourcen (Kapital, Liquidität, Personal). 5. Die DZ BANK Gruppe leistet einen wesentlichen finanziellen Beitrag zur Stärkung der Position der genossenschaftlichen FinanzGruppe in Form von Provisionen/ Bonifikationen, Gewinnausschüttungen und weitergegebenen Kostenvorteilen. Im Widerhall auf diese Operationalisierung unserer Strategie ist oftmals ein skeptischer Unterton zu vernehmen, der sich wie folgt zusammenfassen lässt: Ist Verbund First gleichzusetzen mit Verbund Only? Diese Frage stellt sich umso mehr, als die DZ BANK Gruppe auch sehr erfolgreich und mutig Marktchancen außerhalb der genossenschaftlichen FinanzGruppe genutzt hat beispielhaft hierfür sind die Auslandsaktivitäten der Bausparkasse Schwäbisch Hall in Osteuropa und China. An dieser Stelle möchte ich betonen, dass komplementäre Geschäftsaktivitäten außerhalb der genossenschaftlichen FinanzGruppe ebenfalls ein Bestandteil der DZ BANK Gruppe als verbundfokussierte Zentralbank / Allfinanzgruppe sind. Sie müssen jedoch strengen Kriterien einer strategischen und wirtschaftlichen Sinnhaftigkeit genügen und damit 1. nicht in direkter Konkurrenz zu den Genossenschaftsbanken stehen, 2. bestehende Produkte, Dienstleistungen und Plattformen nutzen, 3. Produktinnovationen für die genossenschaftliche FinanzGruppe generieren, 4. eine angemessene Rendite erwirtschaften, 5. Kostendegressionseffekte realisieren, 6. und mit einem vertretbaren Risiko verbunden sein

18 Die knappen Ressourcen der DZ BANK Gruppe mit Blick auf diesen Rahmen zu allokieren, ist ein permanenter Gestaltungsauftrag, den wir als Vorstand der DZ BANK aktiv wahrnehmen. Die fortgesetzte Rückführung von Beständen bzw. Geschäftsaktivitäten im Kapitalmarktgeschäft bzw. der Strukturierten Finanzierung der DZ BANK AG sind an dieser Stelle ebenso zu nennen wie die Rückführung des Auslandsgeschäftes der DG HYP. Meine sehr geehrten Damen und Herren, bei der Fortentwicklung der DZ BANK Gruppe haben wir wesentliche strategische Initiativen auf den Weg gebracht. Dabei messen wir deren Nutzenbeitrag anhand der Beförderung dreier strategischer Stossrichtungen. Eine bildet die bereits dargestellte Fortsetzung der Fokussierung von Geschäftsaktivitäten. Im Kern ist die Strategie der DZ BANK Gruppe jedoch in erster Linie eine Wachstumsstrategie in der gemeinsamen Marktbearbeitung mit den Genossenschaftsbanken. Dies bezeichnen wir als verbundkonformes Wachstum. Daneben zielen wir darauf ab, die Vernetzung innerhalb der DZ BANK Gruppe, mit den Genossenschaftsbanken und der WGZ BANK weiter auszubauen. In allen Produkteinheiten des Privatkundengeschäftes konnten wir gemeinsam mit den Volksbanken und Raiffeisenbanken im Geschäftsjahr 2010 ein deutliches Wachstum erreichen. Für das genossenschaftliche Private Banking war das Jahr 2010 mit Sicherheit ein entscheidendes Jahr. Wir haben unsere Einheiten in Luxemburg, Singapur und der Schweiz unter einem Dach gebündelt und führen sie nunmehr mit den Aktivitäten der WGZ BANK am Standort Luxemburg zusammen. Die hierfür konstituierenden Hauptversammlungen finden in den kommenden Wochen statt. Erste Standorte der DZ PRIVATBANK haben wir in Hannover, München und Stuttgart gegründet. Auch mit dem Erwerb eines Kundenportfolios der UniCredit in Luxemburg haben wir mehr an Schlagkraft gewonnen. Je mehr wir bei diesem auf Langfristigkeit angelegten Zukunftsprojekt in die Umsetzungsarbeit gehen, desto mehr spüren wir, dass wir hier den Geist der Zeit getroffen haben. Gleichzeitig stärken wir unsere Position im Firmenkundengeschäft weiter. So zielt unsere Marktinitiative Mittelstand auf einen weiteren Ausbau unserer erfolgreichen Partnerschaft mit den Genossenschaftsbanken in der Gewinnung neuer Firmenkunden und in der Marktfolgebetreuung. Dazu werden wir auch unsere Vertriebsorganisation und unsere Prozesse weiterentwickeln. Gerne wiederhole ich meinen Appell aus dem vergangenen Jahr: Lassen Sie uns gemeinsam unsere Vertriebskapazitäten für den so wichtigen mittelständischen Firmenkundenmarkt in Deutschland ausbauen

19 Im verbundorientierten Kapitalmarktgeschäft haben und werden wir unsere Position gemeinsam mit Ihnen weiter ausbauen. Die hohen Zufriedenheitswerte in unsere Kundenbefragung regelmäßig deutlich größer 80 Prozent - in den Feldern des Liquiditätsausgleichs, des Wertpapiergeschäftes sowie des Eigengeschäftes motivieren uns für den weiteren Weg. Zudem arbeiten wir kontinuierlich an der Weiterentwicklung unseres Produktangebotes im Devisen- und Commodities-Bereich. Auf die Wachstumsintiativen im Transaction Banking, u.a. den Erwerb der Commerzbank-Tochter Montrada im Bereich der Kartenzahlungen durch Equens, die Migration auf unser neues Wertpapierabwicklungssystem GenoSysWP und den Ausbau der Bargeldlogistik bin ich bereits eingegangen. Als verbundfokussierte Zentralbank / Allfinanzgruppe haben wir ein stabiles Fundament. Die DZ BANK Gruppe wie auch die genossenschaftliche FinanzGruppe insgesamt muss sich jedoch den Herausforderungen einer dynamischen und wettbewerbsintensiven Umwelt stellen. Aus unserer Sicht sind dabei insbesondere folgende Trends maßgeblich: 1. Der anhaltende Urbanisierungstrend erzeugt Kundenwanderungen in die Ballungszentren Stichwort Landflucht. Der Marktanteil der genossenschaftlichen FinanzGruppe ist in den Ballungszentren nach wie vor vergleichsweise niedrig. 2. Die weiter steigende Lebenserwartung lässt die private Altersvorsorge künftig zum wichtigsten Sparmotiv werden. Zudem sorgt der demografische Wandel dafür, dass die Zielgruppe der über 50-jährigen eine wachsende Bedeutung erlangt. Diese Kundengruppe repräsentiert für uns ein hohes Ertragspotenzial, hat jedoch spezielle Ansprüche und Bedürfnisse. 3. Der Vertriebsweg Internet (also Web 1.0) gewinnt für Finanzinstitute zunehmend an Bedeutung. Über alle Altersgruppen hinweg ist eine breite Internet-Nutzung festzustellen. Die Social Media (und damit Web 2.0) sind gerade in der Kommunikation junger, zunehmend aber auch älterer Kunden, von Bedeutung. Die Menschen nutzen die sozialen Netzwerke schwerpunktmäßig für die lokale und regionale Vernetzung. Hier können wir als Genossenschaftsbanken punkten und Chancen nutzen. Vernetzung ist gleichsam genossenschaftliche Tradition. 4. Durch Medien, Internet und Finanzkrise hat sich das Kundenverhalten verändert. Die Kunden verlangen heutzutage nach mehr Einfachheit und Transparenz bei Bankprodukten und wechseln zudem vermehrt von spekulative in sichere Anlageformen. Insgesamt ist der Beratungsbedarf gestiegen. So werden die Wünsche der Kunden immer differenzierter und erfordern eine stark individualisierte Kundenansprache. Aber auch die wachsende Gruppe der Selbstentscheider muss über geeignete Platformen an die genossenschaftliche FinanzGruppe Volksbanken Raiffeisenbanken gebunden werden

20 5. Regionalität und traditionelle Werte gewinnen an Bedeutung. Die genossenschaftliche FinanzGruppe Volksbanken Raiffeisenbanken besitzt hier eine gute Ausgangsposition. Unser traditioneller Wettbewerbsvorteil der Nähe zum Kunden wird immer wertvoller. 6. Schon vor der Finanzkrise stach das deutsche Bankensystem im internationalen Vergleich durch eine geringe Rendite und eine hohe Aufwands-Ertrags-Relation hervor. Die Regulierung wird zusätzlichen Druck auf die Ergebnisse der Banken ausüben. Die Wachstumschancen im Markt und die unserer Organisation innewohnenden Effizienzpotentiale können wir dann besonders gut nutzen, wenn wir uns noch enger vernetzen und verzahnen. Dazu gehört die Zusammenarbeit mit dem BVR als strategisches Kompetenzzentrum in zahlreichen gemeinsamen Initiativen. Dazu gehören aber auch die vielfältigen Kooperationen mit der WGZ BANK. Ich hatte einige Beispiele genannt. Sie reichen vom Private Banking über die Beratung von Firmenkunden bei Fusionen und Akquisitionen bis hin zum Zahlungsverkehr. Sie alle sind von dem Bestreben geleitet, Sie als unsere Kunden und Eigentümer noch schlagkräftiger im Wettbewerb zu machen und auf der Kostenseite weiter zu entlasten. An dieser Stelle darf ich Ihnen, lieber Herr Böhnke, stellvertretend für die WGZ BANK herzlich danken. Unsere Zusammenarbeit geht weit über die schwesterliche Beziehung befreundeter Zentralbanken hinaus. Sie hat strategischen Charakter und bietet Mehrwert für unsere Organisation. Möge es so weitergehen. Der intensiveren Einbindung der Genossenschaftsbanken in unseren Marktantritt als Spitzeninstitut dient unser Allfinanzbeirat, der im vergangenen Jahr seine Arbeit aufgenommen hat. Vorstände aus der DZ BANK Gruppe arbeiten hier gemeinsam mit Vorständen der Volksbanken und Raiffeisenbanken sowie Vertretern des BVR an wichtigen Zukunftsthemen, etwa zum Einfluss neuer Medien auf das Bankgeschäft oder zu unserem gemeinsamen Firmenkundengeschäft. Der Allfinanzbeirat ist Impulsgeber für die DZ BANK Gruppe im Hinblick auf die Entwicklung und Vermarktung gemeinsamer innovativer und marktgerechter Produkte und Dienstleistungen. Das Gremium unter Einbindung von 17 Vorständen aus Genossenschaftsbanken und sieben Vertretern des BVR und seiner Fachräte schafft dabei gegenseitige Verbindlichkeit und stellt eine enge Verzahnung von Initiativen innerhalb der genossenschaftlichen FinanzGruppe sicher. Schwerpunkte der Arbeit bildeten bisher insbesondere die Auswirkungen der demografischen Entwicklung auf das Leistungsprofil der Genossenschaftsbanken ("Lebenslinien/50+") oder die Chancen und Risiken, die für die genossenschaftliche FinanzGruppe aus dem Web 2.0 und den Social Media erwachsen. Gerade letzteres Thema wurde im Herbst 2010 intensiv und ausführlich