(1) Auseinandersetzung mit der persönlichen Arbeits und Belastungssituation und dem persönlichen Umgang mit Stress,

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1 Praxisbeispiel Arbeitsmenge gemeinsam angehen: Programm für eine gesunde und innovative Behörde Fallbeispiel erscheint als gekürzte Version in ʺSelbstmanagement Kompetenz in Unternehmen nachhaltig sichern. Leistung, Wohlbefinden und Balance als Herausforderungʺ von Anita Graf (2015, Wiesbaden: Springer Gabler). AutorInnen: Prof. Dr. Andreas Krause, Dozent für Arbeit und Gesundheit an der Fachhochschule Nordwestschweiz (FHNW); Cosima Dorsemagen, wissenschaftliche Mitarbeiterin an der Hochschule für Angewandte Psychologie der FHNW; Alexandra Theiler, Beraterin für Betriebliches Gesundheitsmanagement, Unfallkasse Baden Württemberg Kurzvorstellung des Projekts In vielen Organisationen sind eine hohe Arbeitsintensität und Zeitdruck wesentliche Belastungen. Das folgende Beispiel illustriert, wie eine gemeinsame und hierarchieübergreifende Bearbeitung der hohen Arbeitsmenge gefördert werden kann. Ausgehend von einem Vorhaben zum Betrieblichen Gesundheitsmanagement (BGM) wurde der notwendige veränderte Umgang mit hoher Arbeitsmenge und damit verbundenen Überlastsituationen zu einem zentralen Anliegen in einer Abteilung. Um das Vorgehen nachvollziehbar zu veranschaulichen, wird die schrittweise Entwicklung von einem allgemeinen BGM Vorhaben hin zu einem Projekt zum gemeinsamen, aktiven Umgang mit Zeitdruck ausführlich vorgestellt. Der Regierungsbezirk Freiburg im Breisgau (D) beschäftigt am Regierungspräsidium (RP) Freiburg mehr als 1700 Mitarbeitende. Diese Mittelbehörde steht hierarchisch zwischen den Landratsämtern der Landkreise und der Landesregierung Baden Württemberg mit den Ministerien. Im September 2010 wurde in diesem Regierungspräsidium zwischen Hausspitze und Mitarbeitendenvertretung eine Dienstvereinbarung über ein integriertes betriebliches Gesundheitsmanagement abgeschlossen. In der Folge sollte die Initiative ʺGesunde und innovative Behördeʺ (Juni 2011 bis März 2012) Impulse setzen, um die bereits bestehenden Angebote zur Beratung und zur Verhaltensprävention (z.b. Gesundheitstage, gemeinsame Bewegungsaktivitäten, Schutzimpfungen) mit verhältnispräventiven Massnahmen zu kombinieren und in einem ganzheitlichen Ansatz zu integrieren. Die Unfallkasse Baden Württemberg (UKBW) förderte die Initiative mit dem Anliegen, das betriebliche Gesundheitsmanagement in der Behörde als Leuchtturmprojekt zu etablieren und hierüber auch weitere Behörden zu entsprechenden Aktivitäten anzuregen. Von Oktober bis Dezember 2011 wurden ganztägige Gesundheitswerkstätten für insgesamt 74 Führungskräfte (Referats und Abteilungsleitende sowie Verwaltungsleitung) vom Team ʺArbeit und Gesundheitʺ der Hochschule für Angewandte Psychologie an der Fachhochschule Nordwestschweiz (FHNW) durchgeführt. Die wesentlichen Inhalte der Werkstätten waren: (1) Auseinandersetzung mit der persönlichen Arbeits und Belastungssituation und dem persönlichen Umgang mit Stress, (2) Reflexion des eigenen gesundheitsbezogenen Führungsverhaltens, (3) Analyse der Belastungs und Unterstützungsfaktoren von Führungskräften am RP, (4) Arbeit an Massnahmen zur Förderung einer gesundheitsförderlichen Arbeitssituation. Auf Grundlage der Analyse und Arbeitsergebnisse aus den Werkstätten wurde in einer Abteilung ein Umsetzungsprojekt lanciert. Im Folgenden wird aufgezeigt, wie eine Förderung des Selbstmanagements des Einzelnen eingebunden ist in eine Initiative, die den gemeinsamen Umgang mit hoher Arbeitsmenge bzw. Zeitdruck in einer Organisationseinheit etabliert. Indem Führungskräfte über einen längeren Zeitraum den Umgang mit Aus und Überlast im Team fokussieren, erhöhen sich die individuellen und gemeinsamen Spielräume für ein gesundheitsförderliches Selbstmanagement. Ausgangslage und Ziel 79% der beteiligten Führungskräfte gaben an, dass im RP psychische Belastungen bestehen, die sich auf die Gesundheit der Führungskräfte und Mitarbeitenden auswirken. Aus Sicht der deutlichen Mehrheit bestand somit Handlungsbedarf. Im Zuge der Analyse der Arbeitssituation fiel u.a. auf, dass die Führungskräfte steigende Anforderungen an eine gleichzeitig sach und mitarbeiterorientierte Führung sowie eine zunehmende Arbeitsmenge sowohl bei Führungskräften als auch bei Mitarbeitenden wahrnahmen; dies insbesondere, weil neue Aufgaben hinzu kamen und Aufgaben komplexer wurden, ohne dass ein personeller Ausgleich erfolgte. Vielmehr wurde eine Personalreduktion realisiert. Dies ging bei Führungskräften mit dem Erleben von Ohnmacht einher. Sie sahen alle in Frage kommenden Handlungsoptionen bereits ausgeschöpft. Beim Ministerium wiederum entstand so die Führungskräfte vermutlich der Eindruck, die Personalreduktion sei angesichts weiterhin guter Arbeitsergebnisse

2 problemlos möglich, da die phasenweise Überforderung der Mitarbeitenden nicht registriert würde. Dies führe wiederum dazu, dass zukünftig weiter Personal reduziert werden soll. Es sei auch nicht sichergestellt, dass bei der Abteilungs und Hausleitung am RP ankomme, wie es in den Referaten aussieht. Die Führungskräfte räumten zudem ein, dass Arbeitsbelastungen auch innerhalb von Abteilungen intransparent und ungerecht verteilt seien und angesichts der Drucksituation ein hohes Risiko bestehe, dass zumindest einzelne Mitarbeitende erkranken. Eine der aus den Gesundheitswerkstätten abgeleiteten Massnahmen war deshalb das Einrichten eines Frühwarnsystems: Hohe Arbeitsbelastung bei Führungskräften und Mitarbeitenden sollte systematisch und frühzeitig zum Vorschein gebracht werden, um individuell, verstärkt aber auch gemeinsam und hierarchieübergreifend Konsequenzen abzuleiten. Die Eckpfeiler des Frühwarnsystems waren: (1) Durchführung einer Belastungsanalyse, die Überforderung frühzeitig zum Vorschein bringt. Klärung der in den Gesundheitswerkstätten kontrovers diskutierten Frage: Wie können Überlastsymptome am RP zum Vorschein gebracht werden, möglichst auch objektivierend (d.h. unabhängig von persönlichen Bewertungen)? (2) Hohe Priorität der Lösungssuche, d.h. in hierarchieübergreifenden Gesprächen wird geklärt: Was ist leistbar und was nicht? Wo gehen Mitarbeitende und Führungskräfte gemeinsam Risiken ein, indem sie nach oben hin melden: ʺDas schaffen wir nichtʺ? (3) Beteiligung von Abteilungsleitung, Referatsleitenden und Mitarbeitenden: Schrittweise den offenen Austausch über individuelle Belastungsgrenzen enttabuisieren und Vertrauen aufbauen resp. weiter erhöhen. In der Folge wurde in einer Abteilung am RP von Oktober 2012 bis Oktober 2013 das Frühwarnsystem entwickelt und erprobt, wiederum in Kooperation mit dem Team ʺArbeit und Gesundheitʺ an der FHNW und mit Unterstützung durch die UKBW. Vorbereitung: Prämissen ausformulieren, um Veränderungsbereitschaft zu unterstützen In der Vorbereitungsphase wurden aufgrund der bestehenden Ohnmachtserfahrungen Prämissen ausgearbeitet, die später wiederkehrend als Grundlage der gemeinsamen Arbeit bei Veranstaltungen mit Führungskräften und Mitarbeitenden eingebracht wurden. Die gemeinsam formulierten Prämissen trugen dazu bei, sich die Brisanz der eigenen Lage zu verdeutlichen und zugleich realistische Erwartungen aufzubauen, um so bei allen Projektbeteiligten die Motivation für eine Veränderung des eigenen Verhaltens zu erhöhen: (1) Die Arbeitsmenge ist so hoch, dass nicht jede Arbeit fristgerecht und in höchster Qualität erledigt werden kann. (2) Es gibt wichtige Aufgaben, die zu kurz kommen (z.b. Fachaufsicht). (3) Zusätzliche Aufgaben werden uns (von übergeordneter Stelle) übertragen, Aufgaben werden komplexer ohne gleichzeitiges Streichen anderer Aufgaben. Es gibt keine objektive Personalbemessung, die das Streichen rechtfertigt. (4) Wenn wir im Referat nicht selbst aktiv werden, wird niemand den Druck reduzieren. Wir müssen somit eigene Strategien einsetzen, z.b. gemeinsam priorisieren, bei zusätzlichen Aufgaben trotz Überlast eskalieren. (5) Jeder einzelne Mitarbeitende (auch ich selbst) muss einen Beitrag leisten. Anhand von vier wesentlichen Schritten wird im Folgenden das Vorgehen im Projekt illustriert. Schritt 1: Kick off mit den Führungskräften Im Oktober 2012 startete das Vorhaben mit einem ganztägigen Workshop, an dem alle Führungskräfte der Abteilung teilnahmen. Ziele, Chancen, Bedenken und das weitere Vorgehen wurden erörtert, der Projektverlauf bis Oktober 2013 gemeinsam festgelegt. So war es den Führungskräften ein Anliegen, gleich zu Beginn beim Kick off ihre eigene Rolle gemeinsam zu klären, was u.a. so ausformuliert wurde: ʺFührungskräfte in Abt. X übernehmen Verantwortung für das Arbeitsumfeld: Aus der Erledigung der Aufgaben erwachsen keine zusätzlichen Gesundheitsrisiken für die Mitarbeiter. Dabei wird die individuell unterschiedliche Leistungsfähigkeit berücksichtigt Wenn die anfallende Arbeitsmenge zum Gesundheitsrisiko wird, werden Entscheidungen zur Begrenzung der Arbeitsmenge getroffen...ʺ. Bei dem Kick off wurden auf Basis einer Checkliste zu gemeinsamen Bewältigungsstrategien im Umgang mit Druck geprüft, wie die Führungskräfte bislang mit der Situation umgehen und in welchen anderen Strategien sie hohes Potenzial für die Zukunft sehen. Es wurden Entlastungsstrategien herausgearbeitet, an denen alle Führungskräfte im Laufe des Jahres arbeiten, um gemeinsam Erfahrungen zu sammeln. Diese Entlastungsstrategien

3 bezogen sich insbesondere auf das Stärken der Mitarbeitenden über einen gesundheitsförderlichen Führungsstil: (1) Gemeinsames, hierarchieübergreifendes Priorisieren von Aufgaben optimieren. (2) Aufbauend auf optimaler Priorisierung im Sachgebiet und voller Rückendeckung durch Führungskräfte Distanz wahren, also z.b. kein schlechtes Gewissen zu haben, wenn etwas liegenbleibt. (3) Faire Arbeitsverteilung unter Beachtung der persönlichen Leistungsfähigkeit und Stärken erreichen. Schritt 2: Kick off mit den Mitarbeitenden Im zweiten Schritt wurde das geplante Vorgehen allen Mitarbeitenden vorgestellt. Die Mitarbeitenden hatten die Gelegenheit, ihre Sichtweisen in Kleingruppen zu diskutieren und anonymisiert an Pinnwänden festzuhalten. Dabei wurde deutlich: Zumindest eine Teilgruppe sah im Projekt eine Chance und befürwortete den offenen und transparenten Umgang mit der bestehenden Arbeitsbelastung. Es lagen allerdings auch zahlreiche Befürchtungen vor, die genutzt wurden, um Bewertungskriterien für das weitere Vorgehen abzuleiten: (1) Kann das Vertrauen zwischen Mitarbeitenden und Führungskraft schrittweise ausgebaut werden, lohnt sich der offene Austausch? (Ist z.b. offener Austausch über Rückstände oder Rückzugsverhalten möglich? Können Befürchtungen angesprochen und ausgeräumt werden? Hat das offene Ansprechen zwar sachliche Konsequenzen im Projekt, aber eben keine negativen Auswirkungen für die Person, die sich öffnet?) (2) Kann das Vertrauen auch zwischen den Mitarbeitenden schrittweise ausgebaut werden? (Ist es z.b. möglich, die anstehende Arbeitsmenge untereinander transparent zu machen, gemeinsam Priorisierungen zu diskutieren oder auch heikle Themen im Miteinander wertschätzend anzusprechen? Werden nicht nur Eigeninteressen, sondern auch gemeinsame Interessen verfolgt?) (3) Erleben die Mitarbeitenden die volle Rückendeckung durch die Führungskraft, wenn z.b. nach der Priorisierung Arbeit liegen bleibt? (4) Gelingt eine rasche und zeitlich nicht zu aufwändige gemeinsame Festlegung von Prioritäten? Sind sowohl Mitarbeitende als auch Führungskräfte bereit, sich gegenseitig zuzuhören und gute Kompromisse zu schliessen? (5) Wie gross ist die individuelle Bereitschaft, eigene Gewohnheiten und bisherige Prioritäten und Vorgehensweisen in Frage zu stellen und im Rahmen des Projekts etwas Neues auszuprobieren und zu wagen? (6) Gelingt etwas (für die Mehrheit in der Abteilung) Spürbares im Projekt? Wird der Umgang mit Überlastsituationen für besonders Beanspruchte verbessert? (7) Wie gut, offen und wertschätzend ist unser Miteinander (im Sachgebiet/ Referat)? Ist Rückzugsverhalten zu beobachten? (8) An welchen Stellen können interne Bürokratie, Pflichttermine, Besprechungen und Vorgaben reduziert werden? Besteht die Bereitschaft, hier noch mehr auszuprobieren und zu wagen (auch losgelöst von bestehender Aufgabenkritik und Prozessoptimierung, wo man zwar Vorschläge machen kann, aber von der Entscheidung Dritter abhängig ist)? Schritt 3: Erheben der Auslastung in den Referaten und Austausch über Konsequenzen In den folgenden Monaten erprobten die Führungskräfte Möglichkeiten, das Frühwarnsystem im Arbeitsalltag umzusetzen. Während einzelne Führungskräfte hierzu Einzelgespräche einsetzten, war es in einzelnen Referaten frühzeitig möglich, die Auslastung in Gruppensitzungen zu thematisieren. Kern des zu erprobenden Frühwarnsystems war die Erhebung dreier Typen von Frühwarnsymptomen: (1) Objektive Frühwarnsymptome für Überlast, z.b. Aufgaben, die in der regulären Arbeitszeit nicht erledigt werden können oder die Anzahl an geleisteten Überstunden. (2) Subjektive Frühwarnsymptome zur Arbeitssituation, z.b. subjektive Einschätzungen zum sozialen Miteinander oder zur fairen Arbeitsverteilung. (3) Subjektive Frühwarnsymptome, die die Gesundheit betreffen, z.b. Abschalten nach der Arbeit und störungsfreies Schlafen.

4 Die Führungskräfte entwickelten aufbauend auf einem Vorschlag der FHNW eigene, in Teilen auch referatsspezifische Leitfäden und Tools, die sie im Arbeitsalltag einsetzten. Die Erfahrungen im Einsatz wurden zusammen mit der FHNW ausgewertet. Schritt 4: Grossgruppenveranstaltung Im Mai 2013 wurden in einer Grossgruppenveranstaltung mit allen Mitarbeitenden der Abteilung die Erfahrungen der Pilotphase hierarchieübergreifend ausgewertet. Zudem sollten referatsübergreifende Impulse für die weitere Umsetzung gesetzt werden. Hierbei wurden auch Einstellungen thematisiert, die im vorherigen Schritt 3 als ʺWiderstandʺ zum Vorschein kamen und das gemeinsame Ausprobieren neuer Strategien erschwerten. Als nachvollziehbare, gleichwohl hinderliche Denkweisen wurden identifiziert: (1) Mehr Personal! Aufgaben reduzieren! Nur so kann das Problem grundsätzlich gelöst werden. (2) Wer weiss, wie sich unsere Offenheit gegenüber den Führungskräften rächen wird, z.b. bei der Leistungsbewertung. Ich spreche lieber nichts an. (3) Bei uns hat jeder andere Aufgaben. Also können wir uns gegenseitig nicht unterstützen. (4) Jedes Ansprechen von Überlast kostet Zeit und fördert somit Überlast, das bringt also nichts. (5) Schweigen ist Gold: Ansprechen von Überlast ist eine Bombe im Miteinander. (6) Ich habe es mir ganz gut eingerichtet und will nicht anders arbeiten. Demgegenüber wurde vorgestellt, was sich in der Prozessbegleitung der Abteilung beim Schritt 3 als förderlich erwiesen hat und als Erfolgsfaktor für einen gemeinsamen Umgang mit Arbeitslast einzuordnen ist in der Abteilung, z.b. die Bereitschaft der Mitarbeitenden, Überlast gegenüber der Führungskraft und dem Referat anzusprechen. Als sehr bedeutsam und heikel erwies sich die subjektive Wahrnehmung der Mitarbeitenden hinsichtlich der Rückendeckung durch ihre direkten Führungskräfte, also deren Bereitschaft hinter den Mitarbeitenden zu stehen, wenn Aufgaben nicht erledigt werden können. Es sei an dieser Stelle nur angemerkt, dass eine Intervention (z.b. externe Moderation) notwendig ist, falls in einem Referat mehr als ein Drittel an dieser vollen Rückendeckung zweifelt. Im Laufe des Tages tauschten sich die Mitarbeitenden referatsübergreifend aus, um reale positive Entlastungserfahrungen in der Abteilung aus dem letzten halben Jahr zum Vorschein zu bringen und zu sammeln. Nach diesem sehr anregenden Austausch ging es in die einzelnen Referate: Jedes Referat legte mit Unterstützung externer Moderatoren eine Stossrichtung fest, die im eigenen Referat bis Oktober 2013 aktiv weiterverfolgt werden sollte (z.b. gezielt Sprechstunden einführen und somit Phasen für konzentriertes, ungestörtes Abarbeiten erhöhen; Entscheidungen über ʺAltlastenʺ treffen, also z.b. alte Arbeitspakete mit geringer Priorität endgültig begraben). Beim abschließenden Fishbowl kamen zudem referatsübergreifend bedeutsame Anliegen mit Entlastungspotenzial zum Vorschein, die im Nachgang bearbeitet wurden, etwa das Erreichen von Klarheit zu Aufgaben sowie an Schnittstellen (z.b. Zentralisieren der Aktivitäten nach Einstellung neuer MA, so dass sichergestellt wird, dass z.b. Arbeitsplatz voll ausgestattet ist; klären, wie Protokolle effektiv erstellt werden können; ʺTalentbörseʺ: informieren, was man selbst gut kann, um bei Bedarf angesprochen werden zu können). Ein Anliegen im Projekt bestand darin, Überlast transparenter zu machen und den offenen Austausch zu stärken, um individuelle und gemeinsame Bewältigungsstrategien weiterzuentwickeln. Die Diskussion mit den Führungskräften direkt nach der Grossgruppenveranstaltung zeigte, dass noch Unklarheiten bestanden, wie Überlast optimal zum Vorschein gebracht werden kann. Dass die Referate leicht unterschiedliche Vorgehensweisen wählten, erwies sich jedoch als sinnvoll, da aufgrund der unterschiedlichen Aufgaben auch unterschiedliche Ansatzpunkte zur Reduktion von Überlast Priorität hatten, z.b. «Jahresverlauf (Spitzen) deutlich machen, insb. für Mitarbeiter mit mehreren Aufgaben» oder «bei neuen Aufgaben zunächst den Aufwand schätzen». Mit den FK wurden Konsequenzen für das weitere Vorgehen bis Oktober 2013 abgesprochen. Ergebnisse Die Evaluation basierte auf einer Online Befragung der Mitarbeitenden im September % gaben an, dass neue Strategien zum Umgang mit Überlast ausprobiert wurden. 59% erhielten in Zeiten hoher Belastung aktive Unterstützung von anderen. 43% meinten, dass die referatsspezifischen Massnahmenideen vom Mai 2013 bis zum September umgesetzt wurden, ein Drittel war bei der Umsetzung selbst beteiligt. 43% waren der Meinung, das

5 Projekt habe sich gelohnt. Dieses Urteil wurde v.a. davon beeinflusst, inwieweit eine Umsetzung der Maßnahmenideen vom Mai wahrgenommen wurde. Die folgenden qualitativen Anmerkungen der Mitarbeiter geben die Stimmung gut wieder. Geschätzt wurden seitens der Mitarbeitenden: Dass das Problem Überlastung überhaupt thematisiert wurde, dass zugehört wurde, «Umgang miteinander ist in der Tendenz offener geworden, Offene Gesprächsrunden, Wird miteinander gesprochen und nach Möglichkeiten zur Entlastung gesucht, Sensibilität für Überlast bei Vorgesetzten geschärft, Sensibilität für Arbeitsüberlastung bei sich und anderen ist gewachsen, Wahrheiten wurden ans Licht gebracht (wenn auch für manche Führungskräfte schmerzhaft), Angst genommen, Überlast zuzugeben, Die neue Arbeitsverteilung, Referatsübergreifender Austausch, Ideen aus anderen Referaten übernommen, Moderation von außen, Denkanstöße wurden gegeben. Was ist bei Fortsetzung aus Sicht der Mitarbeitenden unbedingt zu beachten, damit eine Bearbeitung dauerhaft gelingen kann? Antworten waren z.b. Transparenz in Referat weiter fördern: wer macht was, wer ist wofür zuständig, Sich regelmäßig mit dem Thema zu konfrontieren, damit Überlast nicht zu Routine wird», «Weiterhin am Ball bleiben, Das Thema nicht ad acta legen, Vertrauen untereinander und gegenüber Vorgesetzten stärken, Verbesserung der Teamarbeit, Angst vor Veränderung. Aus externer Sicht des Teams ʺArbeit und Gesundheitʺ erwies sich mit Blick auf die weiteren Abteilungen als Erfolgsfaktor, inwieweit es gelingt, (1) in einer Abteilung das eigene Führungsverständnis weiterzuentwickeln (z.b. Umgang mit Arbeitsbelastung zum gemeinsamen Thema machen und sich dazu offen austauschen. Jede Führungskraft hat Überblick zur aktuellen Auslastung des eigenen Referats.) (2) Routinen rund um «Arbeitsbelastung gemeinsam angehen» und Entlastungsstrategien im Alltag zu entwickeln, so dass eine Daueraufmerksamkeit besteht und die Bearbeitung des Themas selbstverständlicher Teil der eigenen Führungsaufgabe wird. (3) auf die sehr grossen Unterschiede zwischen den Mitarbeitenden einzugehen. (4) Bereitschaft zur Mitarbeit bei Mitarbeitenden zu entwickeln bzw. zu fördern: (a) Ich spreche Überlast an auch wenn es mit Privatem zusammenhängt, (b) Teamgedanke fördern: Ich habe zu viel Ich helfe dir Übertragen auf weitere Abteilungen und Verwaltungen Im Oktober 2013 fand eine Veranstaltung mit allen Führungskräften am RP statt, um die Erfahrungen vorzustellen und den weiteren Abteilungen Hinweise für ein sinnvolles Vorgehen zu geben. Aus den unterschiedlichen Vorgehensweisen der Führungskräfte in der ersten Abteilung wurde abgeleitet, dass die in Abbildung 1 enthaltene Übersicht von jeder Führungskraft aktiv zu nutzen ist, um ein Frühwarnsystem aufzubauen. Abbildung 1: Frühwarnsystem Als Fragen, um Auslastung zu objektivieren (Spalte 4), wurden von den Führungskräften beispielsweise eingesetzt: Welche Aufgaben wurden in diesem Monat nicht erledigt, welche Termine nicht eingehalten ( Rückstände )? Was sind konkrete Konsequenzen bzw. Risiken der Nicht Erledigung? Zur subjektiven Bewertung durch die Mitarbeitenden (Spalte 5 ganz rechts) dienten den Führungskräften folgende

6 Fragen: Sind Sie zufrieden mit der Art und Weise, wie Sie Ihre Aufgaben erledigen? Wissen Sie ganz genau, was oberste Priorität bei Ihrer Arbeit hat? Können Sie sich voll auf mich verlassen, wenn bestimmte Aufgaben nicht erledigt werden können? Können Sie nach der Arbeit gut abschalten (selbst wenn nicht alle Aufgaben erledigt werden konnten)? Ein gutes Funktionieren des Frühwarnsystems setzt voraus, dass die Führungskraft nach zwei, spätestens aber nach vier Wochen den aktuellen Stand der objektivierbaren Auslastung sowie des subjektiven Erlebens im persönlichen Gespräch erfragt. Ob dies unter vier Aufgaben erfolgt oder zumindest ab und an auch im Rahmen einer Referatsbesprechung möglich ist, hängt vom Vertrauensverhältnis im Referat ab. Die Führungskräfte der Abteilung hatten als Fazit herausgearbeitet, dass gesundheitsrelevanter Handlungsbedarf immer dann festzustellen ist, wenn (a) Rückstand vorhanden ist und (b) im subjektiven Erleben damit verbunden eine Gesundheitsgefahr besteht. Diese Kombination markierte die «rote Linie», um Konsequenzen im Referat abzuleiten, bei Bedarf auch Abteilungsleitung und Hausspitze einzubinden und in Konfliktsituationen zu eskalieren. Die Führungskräfte förderten also das Selbstmanagement ihrer Mitarbeitenden (z.b. Priorisieren oder Strategien zum Distanzieren entwickeln, wenn Aufgaben vermehrt liegen bleiben müssen), setzten sich aber auch mit den Bedingungen auseinander, die das Selbstmanagement systematisch überfordern (z.b. ermitteln, wie genau Druck für die Mitarbeitenden entsteht, der das Nein sagen erschwert) und bearbeiteten die damit einhergehenden Widersprüche (z.b. Rückendeckung an einer Schnittstelle geben). Als eine Konsequenz sagte die Abteilungsleitung mit Blick auf die bereits bestehende hohe Auslastung verstärkt neue, an die Abteilung herangetragene Projekte auch gegen Widerstand von oben ab, selbst wenn diese spannend und fachlich motivierend gewesen wären. Im Folgenden stellen wir zwei Checklisten vor, die in Verwaltungen als Hilfsmittel eingesetzt werden können, wenn ein Frühwarnsystem etabliert werden soll. Die erste Checkliste richtet sich an Führungskräfte, die zweite an Mitarbeitende ohne Führungsfunktion. Checkliste 1 für Führungskräfte, um zu prüfen, ob ein Frühwarnsystem bereits im Einsatz ist (jeweils mit ja oder nein beantworten): Ich kenne jene Arbeitsplätze im Sachgebiet/Referat, die von Überlast besonders häufig betroffen sind. Ich verschaffe mir alle 2 4 Wochen einen Überblick in meinem Referat, ob nicht erledigte Aufgaben (ʺRückständeʺ) vorliegen und wie stark dies die Mitarbeiter beschäftigt. In regelmässig stattfindenden Sachgebiets /Referatsbesprechungen plane ich genügend Zeit ein, damit alle Mitarbeiter ihre Auslastung beschreiben können. Gemeinsam suchen wir dann bei Bedarf nach Lösungen. Ich prüfe im Alltag gemeinsam mit Kollegen und Mitarbeitern, wie wir Prioritäten setzen und welche Aufgaben wir dann auch nicht mehr erledigen (können). Ich ermutige meine Mitarbeiter, Probleme offen anzusprechen und habe auch ein offenes Ohr für private Sorgen. Ich spreche im Sachgebiet offen über Zuständigkeiten und Aufgaben aller Mitarbeiter. So erreichen wir Transparenz und entwickeln Ideen, was auch anders gemacht werden könnte. Ich fordere die Mitarbeiter auf, mir Vorschläge zur Verbesserung unserer Arbeitsorganisation im Arbeitsalltag zu machen, treffe rasch Entscheidungen zur Umsetzung und kümmere mich aktiv um die Umsetzung. Bei besonderen Überlast und Problemsituationen im Referat mache ich dies auch in der Abteilungsleiterrunde zum Thema. Ich erkenne an, dass bei der Arbeit auch Fehler passieren können und halte meinen Mitarbeitern bei Kritik (z.b. aus Ministerium) den Rücken frei. Bei riskanten Entscheidungen halte ich gemeinsam mit meinen Mitarbeitern den Druck aus. Checkliste 2 für Mitarbeitende, um zu prüfen, ob die Bereitschaft vorhanden ist, beim Frühwarnsystem mitzuwirken (jeweils mit ja oder nein beantworten): Ich bin bereit, Schwankungen meiner Auslastung gegenüber Führungskraft und Kollegen offenzulegen und darüber zu sprechen. Ich spreche Überlastsituationen gegenüber meiner Führungskraft und/oder meinen Kollegen (z.b. im Sachgebiet) an.

7 Ich bin bereit, besonders beanspruchte Kollegen phasenweise aktiv zu unterstützen, sofern meine aktuelle Auslastung das erlaubt. Ich spreche besondere persönliche Umstände gegenüber meiner Führungskraft und/oder meinen Kollegen an, die sich auf meinen Arbeitsalltag auswirken (z.b. Pflege von Angehörigen). Ich prüfe im Alltag gemeinsam mit Kollegen und Führungskräften, wie wir Prioritäten setzen und welche Aufgaben wir dann auch nicht mehr erledigen (können). Ich spreche meine Unsicherheit an, falls mich ein Rückstand bei der Arbeit belastet und ich z.b. Furcht vor späteren negativen Konsequenzen habe. Ich weise meine Führungskraft aktiv darauf hin, wo genau ich volle Rückendeckung ʺvon obenʺ benötige (z.b. bei Rückständen oder Verringerung von Qualität zugunsten von Quantität). Ich spreche im Sachgebiet offen über meine Zuständigkeiten, meine Aufgaben und wie ich sie erledige. So erreichen wir Transparenz und entwickeln Ideen, was auch anders gemacht werden könnte. Ich bin offen für Wege, die Arbeitsverteilung im Sachgebiet und im Referat zu überdenken, wenn wir dadurch eine möglichst faire Arbeitsverteilung erreichen. Ich lasse mich darauf ein, dass ich in zwei Jahren nicht ganz genau das gleiche machen werde wie heute. Bei besonderen Überlast und Problemsituationen gebe ich meiner Führungskraft ʺgrünes Lichtʺ, dies auch in der Referatsleiterrunde anzusprechen und offenzulegen. Wenn bei Überlast eine naheliegende optimale Lösung nicht gelingt (z.b. eben nicht mehr Personal eingestellt wird), versuche ich dennoch im Sachgebiet zu prüfen, wie wir in kleinen Schritten gemeinsam damit umgehen können. Wenn eine neue Aufgabe hinzukommt oder deutlich komplexer wird und ich bereits zu 100% ausgelastet bin, weise ich aktiv darauf hin, was dafür liegen bleiben und nicht mehr erledigt wird. Wenn Aufgaben in Überlastphasen liegen bleiben müssen und meine Führungskraft dies explizit befürwortet, versuche ich aktiv, mit einem positiven Gefühl von der Arbeit heimzugehen (kein schlechtes Gewissen!). Wenn ich unangemessene und abwertende Rückmeldungen an Schnittstellen erhalte (z.b. aus dem Ministerium), dann spreche ich das gegenüber meiner Führungskraft an, um zu gucken, wie wir damit umgehen.