Comeback starten Kundenrückgewinnung: der dritte Weg, um an neue Kunden zu kommen

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1 Comeback starten Kundenrückgewinnung: der dritte Weg, um an neue Kunden zu kommen Anne M. Schüller Foto: PantherMedia Verlorene Kunden sind meist vergessene Kunden. Höchstens punktuell wird sich um sie gekümmert. Viele Banken haben bislang kaum einen Gedanken daran verschwendet, diese auf systematische Weise zu reaktivieren und ein professionelles Kundenrückgewinnungsmanagement aufzubauen. In diesem Beitrag erfahren Sie, wie ein Comeback des Kunden gestaltet und gestartet werden kann. Die Neukundengewinnung ist ziemlich ausgereizt und läuft meist nur noch über den Preis. Auch die Bestandskundenpflege wird nicht einfacher. Denn klassische Kundenbindungsstrategien funktionieren nur noch bedingt. Die Wechselbereitschaft der Bankklientel ist dramatisch gestiegen. So wird der dritte Weg im Kundenmanagement wichtiger: der verlorene Kundenbestand. Aber über abtrünnige Kunden schweigt der Unternehmer sich lieber aus. Abgewanderte Kunden werden offensichtlich als lebender Beweis für eine Niederlage eingeschätzt. Lieber beschäftigt sich der Bankmanager mit zweifelhaften Siegen im Neukundengeschäft selbst wenn diese mit hohen Streuverlusten und beträchtlichem finanziellen Aufwand im Endeffekt teuer erkauft werden. Dabei bietet die systematische Kundenrückgewinnung erhebliche Ertragschan- cen. Sie kann sich zu einem zentralen Wettbewerbsvorteil entwickeln. In vielen Punkten ist sie der Neukundenakquise überlegen. Untersuchungen und Praxisberichte zeigen immer wieder, dass die Abschlussquote beim Reaktivieren ehemaliger Kunden oft besser ist als im Neugeschäft, dass vergleichsweise weniger Kosten anfallen, wenn verlorene Kunden zurückgewonnen statt neue akquiriert werden, dass Loyalität und Rentabilität zurückgewonnener Kunden oft höher sind als die der neuen Kunden. Der Prozess Das Kundenrückgewinnungsmanagement beginnt dort, wo alle Loyalisierungsmaßnahmen erfolglos blieben, wenn also der Kunde die Geschäftsbeziehung offiziell beendet bzw. die Bank stillschweigend verlassen hat. Hier ergeben sich folgende Ansatzpunkte: das Kündigungsmanagement mit dem Ziel des Abwehrens bzw. der Rücknahme von Kündigungen und das Revitalisierungsmanagement mit dem Ziel der Wiederaufnahme der abgebrochenen bzw. eingeschlafenen Geschäftsbeziehung. Der Prozess des Rückgewinnungsma - nagements lässt sich in fünf Schritten darstellen (siehe Abbildung 1): Identifizierung der verlorenen bzw. schlafenden Kunden, genaue Analyse der Verlustursachen, Planung und Umsetzung von Rückgewinnungsmaßnahmen, Erfolgskontrolle und Optimierung, Prävention bzw. Aufbau einer zwei- 42 BI 7/2007

2 ten Loyalität. Die Erfolgskontrolle der durchgeführten Maßnahmen führt zu Optimierungsaktivitäten in den vorangegangenen Schritten. Alle Maßnahmen zielen auf den fünften Schritt: der Prävention von Kundenverlusten. Denn noch besser als verlorene Kunden zu reaktivieren ist es, erst gar keine zu verlieren. Und bei den zurückgewonnenen Kunden gilt es, eine zweite Loyalität aufzubauen. Eine dritte Chance bekommt ein Unternehmen selten. Um verlorene Kunden zu orten, muss zunächst definiert werden, wer ab wann als verloren gilt. Das ist nicht so trivial, wie es sich anhört. Denn bei weitem nicht immer spricht der Kunde seine Entscheidung, die Geschäftsverbindung mit der Bank zu beenden, durch eine mündliche oder schriftliche Kündigung offen aus. Die meisten Kunden wandern still und leise ab. Zudem müssen die wahren Gründe für das Abwandern der Kunden ermittelt werden. Denn längst sind nicht in jedem Fall schlechte Konditionen schuld. Hinter den häufig vorgetragenen rationalen Argumenten verbergen sich oft ganz andere Gründe. Es sind zwischenmenschliche Interaktionsprobleme, die Kunden dazu bringen, sich von ihrer Bank zu trennen. Dies bestätigt auch eine Studie des Marktforschungsunternehmens Forum. Nicht die Konditionen, sondern kommunikative und zwischenmenschliche Faktoren waren die Hauptgründe für niedrige Zufriedenheitswerte bei Ex-Bankkunden (siehe auch Abbildung 2). Übrigens hatten nur 5 Prozent aller Kunden, aber 14 Prozent aller Ex-Kunden sich bereits bei ihrer Bank beschwert. Die jeweils letzte Beschwerde erfolgte bei den bestehenden Kunden zu 13 Prozent, bei den Ex- Kunden zu 29 Prozent per Brief. Eine schriftliche Beschwerde heißt also: Es ist fünf vor 12. Kurzum: Wer die wahren Gründe der Trennung kennt, hat einfach bessere Chancen beim zweiten Mal. Nach der Analyse der Abwanderungsbewegungen geht es darum, die lukrativen unter den verlorenen Kunden zu reaktivieren. Folgende Entscheidungen müssen dabei getroffen zu werden: Welche Kunden wollen Sie zurück? Welche nicht? Wer soll diese Kunden ansprechen? Auf welche Weise? Was soll diesen Kunden angeboten werden? Wann soll diese Aktion am besten erfolgen? Wie viel Budget steht dafür zur Verfügung? Segmentierung in rentable und unrentable Kunden Nicht jeden Kunden will die Bank wirklich zurückhaben. Und auch nicht jeder Kunde will zur Bank zurück. Zu den erfolgskritischen Faktoren gehört daher auch die Vorauswahl derjenigen Kunden, die rentabel waren bzw. sein werden und auch wirklich zurückgeholt werden können. Die Abwanderung wertarmer Kunden ist dabei durchaus erwünscht. Zudem existieren Kunden, die man der Konkurrenz viel lieber als sich selbst wünscht etwa Kunden kurz vor der Insolvenz oder hoch problematische, ernsthaft schwierige Kunden sowie reine Rosinenpicker und Konditionenhascher. Bei der Trennung der Spreu vom Weizen sollten subjektive Einschätzungen oder persönliche Vorlieben nicht im Vordergrund stehen. Es wird ein objektivierbares Bewertungssystem benötigt. Basis dafür ist eine Datenbank mit gut gepflegten Kundendaten. Eine Scoring-Methode dient der Vorselektion von (Firmen-)Kunden, die in die Reaktivierungsaktion einbezogen werden sollen. Hierbei werden zunächst die Kriterien definiert, die Kunden für das Institut wertvoll machen. Hierbei sollte nicht nur der (zukünftige) Ertrag die alleinige Hauptrolle spielen. Kunden haben nicht nur einen monetären, sondern auch einen ideellen Wert. Folgende Faktoren sollten einbezogen werden: Kundenhistorie Wie lange war der Kunde der Bank verbunden? Wie oft und wie viel hat er zu welchen Zeiten und mit wie viel Ertrag gekauft? Deckungsbeitrag Wie profitabel kann der Kunde zukünftig sein? Imagefaktor Kann sich die Bank mit diesem Kunden künftig schmücken? Empfehlungswert Ist dieser Kunde ein wertvoller Empfehler? Zukunftsperspektive Ist der Kunde innovativ und gehört er einer Wachstumsbranche an? Preissensibilität Verhandelt der Kunde bis aufs Messer? Manager auf Zeit Betriebswirt VWA/ Diplomierter Bankbetriebswirt ADG 50 J., erfahrener Generalist, Schwerpunkt: Kredit Zuschriften erbeten unter Chiffre-Nr an Center-Werbung GmbH Graurheindorfer Straße 149 a Bonn BI 7/

3 Zahlungsmentalität bei Krediten Zahlte der Kunde pünktlich und ohne Beanstandungen? Bonität Wie steht es um seine zukünftige Zahlungsfähigkeit? Betreuungsaufwand Wie anspruchsvoll war der Kunde? Sympathiefaktor War der Kunde gern gesehen? Reklamationsbereitschaft Beschwerte sich der Kunde häufig? Diese und ähnliche Kriterien, die individuell bestimmbar sind, werden auf einer Skala von eins bis zehn bewertet und in eine optische Darstellung gebracht. Die Punkte (= Scores) werden schließlich addiert und in eine Rangfolge gebracht. Dieses Vorgehen ermöglicht, sich auf die interessantesten Reaktivierungskandidaten zu konzentrieren. Emotionale Rückholangebote entwickeln Grundsätzlich gibt es drei Arten von Comeback-Ködern, die eingesetzt werden können, um Kunden versöhnlich zu stimmen: erstens emotionale (Entschuldigung, Erklärungen, verständnisvolle Gespräche, Aufmerksamkeit, Wertschätzung, Anerkennung der Wichtigkeit des Falls bzw. des Kunden etc.), zweitens materielle (Nachbesserung, Wiedergutmachung etc.) und drittens finanzielle Köder (Rückkehrprämien, Konditionennachlässe, Gutschriften, Bonuspunkte, Willkommensgeschenke, Exklusivangebote etc.). Diese Lockmittel können auch miteinander kombiniert werden. Beim Rückgewinnungsangebot sollte man nicht nur auf den schnellen Erfolg setzen. Vielmehr geht es um eine dauerhafte Reloyalisie- Comeback mit DORIS daily Volksbank Detmold holt verlorene Kunden mit innovativem Produkt zurück Andrea Schunk Der von den Direktbanken angezettelte Preiswettbewerb hat auch vor der Volksbank Detmold nicht Halt gemacht. Doch die Genossenschaftsbank schlug mit einem innovativen Produkt flankiert von einer intensiven Marketingkampagne zurück. Am Ende kamen viele Kunden wieder zurück zur Volksbank Detmold ein Comeback, wie es sich ein Banker nur wünschen kann. Eine Analyse der Zahlungsströme der Kunden des Instituts zeigte Anfang 2005 deutlich, was viele Berater bis dahin nicht wahrhaben wollten: Immer mehr Kunden verfügten heimlich, still und leise per Onlinebanking ihre Einlagen zu ING-Diba & Co. Dabei waren es nicht einmal nur die vermeintlich jüngeren und technikaffinen Kunden. Auch Kunden, denen es die Berater gar nicht zugetraut hatten, transferierten ihr Geld via Internet hin und her. Die abgezogenen Beträge lagen im Durchschnitt bei bis Euro. Ein genauer Blick in die Controllingdaten ergab letztendlich, dass die Volksbank Detmold in den Jahren 2001 bis 2004 jährlich Einlagen in Höhe von 3 Millionen Euro an die preisaggressiven Direktbanken verlor. Ein Gleichziehen mit den Konditionen der Direktbanken kam für die Volksbank aus Ertragsgesichtspunkten nicht infrage. Für eine Universalbank mit zehn Geschäftsstellen und einem Bilanzvolumen von 500 Millionen Euro wäre die Aufnahme eines Preiskampfs ruinös. Aus dieser Zwickmühle einerseits die Kundenabwanderungen stoppen und andererseits rentabel wirtschaften zu wollen entstand die Idee für DORIS daily ( DO- RIS steht für Dax ohne Risiko, daily bedeutet tägliche Verfügbarkeit). Erfolgreiche Gegenoffensive Mit dem bilanzwirksamen Tagesgeldkonto hat die Volksbank Detmold im Oktober 2005 eine erfolgreiche Gegenoffensive gestartet, die hohe Ertragschancen bei gleichzeitiger Kapitalgarantie verspricht. Anstelle harter Zinssätze setzt die Idee auf die Chance einer DAX-Steigerung bis zu einer Verzinsung von 5 Prozent. Die Zinsen sind an die Entwicklung der Aktienbörse gekoppelt. In Abhängigkeit vom DAX wird der Zins wöchentlich neu festgesetzt. Verluste bei sinkender Börse sind ausgeschlossen. Der Clou: Die DAX-Entwicklung einer Woche bestimmt den Zins der Folgewoche. Gültig sind die Zinsen jeweils für sieben Tage, beginnend ab Montag der Folgewoche. Der Kunde kennt also bereits am Mittwoch nach Börsenschluss oder spätestens am Donnerstagmorgen den Zinssatz der kommenden Woche und kann entsprechend disponieren. Diese Vorschausicherheit hilft vor allem bei der Vermarktung. Denn sie bietet die Möglichkeit, bei hohen über den Direktbankkonditionen liegenden Wochen- 44 BI 7/2007

4 rung. Es darf sich also nicht nur um einen Comeback-Bonbon für das Zurückkommen handeln. Das dauerhafte Verbleiben des Kunden bei der Bank muss bedacht werden. So könnte es für die zweite, fünfte oder zehnte Transaktion weitere kleine Belohnungen geben. Selbst von den billigen Direktbanken können Kunden von Volksbanken und Raiffeisenbanken zurückgeholt werden. Bei der Volksbank Detmold wurde beispielsweise im Rahmen eines Mitarbeiterwettbewerbs die Idee zu Doris daily geboren (sie dazu auch den Beitrag unten). Allein von einer der großen Direktbanken konnten innerhalb von sechs Monaten 1,56 Millionen Euro wieder zurückgeholt werden. Das Beispiel zeigt, was wirklich wichtig ist. Nicht mit den Waffen des Widersachers zurückschlagen, sondern etwas finden, was dieser nicht kann. Sie können Aldi eben nicht mit Aldi schlagen. Und noch etwas ist entscheidend: Je aggressiver Kunden über den Preis zurückgeholt werden, desto kürzer ist meist ihre zweite Loyalität. Das Verlangen nach Anerkennung ist das am tiefsten verwurzelte Prinzip in der Natur des Menschen, meinte schon der USamerikanische Psychologe William James Ende des 19. Jahrhunderts. Die moderne Gehirnforschung gibt ihm Recht. Die Motivationssysteme schalten ab, wenn keine Chance auf soziale Zuwendung besteht und sie springen an, wenn das Gegenteil der Fall ist, wenn also Anerkennung und Liebe im Spiel sind, so der Psychoneuroimmunologe Joachim Bauer. In den Händen derer, die uns Anerkennung und Liebe geben, werden wir weich wie Wachs. Die Bank benötigt also einen emotionalen Türöffner für den jeweiligen Kunden. Hierbei ergeben sich viele Anknüpfungspunkte: Geben Sie dem abgewanderten oder abwanderungswilligen Kunden das Gefühl, jemand Besonderes zu sein. zinsen, entsprechende Werbemaßnahmen einzuleiten. Das Produkt wurde mit Unterstützung der Unternehmensberatung beikelach innerhalb von vier Wochen eingeführt. Die Kommunikationskampagne zur Markteinführung umfasste aufmerksamkeitsstarke Werbeanzeigen in den Tageszeitungen, Großbanner und Plakate. Im Rahmen der Vertriebsmaßnahmen wurden die Kunden gezielt von ihren Beratern angerufen, die im Rahmen der Zahlungsstromanalyse als Fremdgänger aufgefallen waren. In 80 Prozent der Fälle gelang es den Beratern, die Einlagen wieder zurückzuholen. Die Volksbank Detmold hat seit Einführung von DORIS daily im Oktober 2005 mehr als Tagesgeldkonten mit einem zwischenzeitlichen Volumen von knapp 9 Millionen Euro generieren können. Das entspricht einer Quote von 2,2 Prozent der gesamten Kundeneinlagen. Gegenüber einer ursprünglich geplanten Marge von 0,9 Prozent konnte mit dem Produkt eine tatsächliche Marge von 1,60 Prozent erzielt werden. Emotionaler und finanzieller Türöffner Der Markterfolg ist auf eine gelungene Kombination von emotionaler und finanzieller Comeback-Vorteile zurückzuführen. Als finanzieller Türöffner reizt zum einen die Ertragschance auf bis zu 5 Prozent Zinsen. Zum anderen machte vor allem die emotionale und dadurch viel diskutierte Bildsprache auf das Produkt aufmerksam. Im Rahmen des Kundenrückgewinnungsmanagements nutzten die Berater DORIS daily insbesondere zum persönlichen Gespräch mit abwanderungswilligen Kunden. Die Kunden honorierten die besondere Offerte eines bankeigenen, innovativen Produkts, zumal es sich zum damaligen Zeitpunkt um ein Alleinstellungsmerkmal handelte und die Chance bot, sich deutlich von den Wettbewerbern abzugrenzen. Zudem wurde von den Kunden wertgeschätzt, dass ihre regionale Volksbank eine innovative Alternative zu den Tagesgeldangeboten der anonymen Direktbanken anzubieten hatte. Insgesamt ist es mit DORIS daily gelungen, eine neue Produktidee mit der richtigen Marketingverpackung als emotionalen Türöffner zu nutzen, um die Fremdgänger unter den eigenen Kunden aber natürlich auch Neukunden gezielt anzusprechen. Zur Autorin Andrea Schunk ist Leiterin des Vorstandsstabs bei der Volksbank Detmold. andrea.schunk@ volksbank-detmold.de BI 7/

5 Abb. 1: Prozess des Rückgewinnungsmanagements Abb. 2: Gründe für Kundenzufriedenheit nun einem neuen Partner zugewandt, hofft auf das Beste und rückt die positiven Seiten der neuen Beziehung in den Vordergrund. All das ist subjektiv eingefärbt wird aber rational präsentiert. Eine im Herbst 2006 vom Marktforschungsinstitut Ciao durchgeführte Onlinestudie zum Kundenservice in Deutschland bestätigt die generell hohe Rückkehrbereitschaft sowie den Vorrang emotionaler Aspekte. Auf die Frage Was müsste eine Firma tun, die Sie aufgrund eines schlechten Kundenservice als Kunden verloren hat, um Sie zurückzugewinnen? antworteten die Teilnehmer anhand vorgegebener Möglichkeiten: Sagen Sie ihm, wie wichtig Ihnen die weitere Zusammenarbeit ist. Erinnern Sie ihn an die lange und gute Zeit des Miteinanders oder an ein besonders positives Ereignis. Erinnern Sie ihn an einen Fall, wo er Sie intensiv gebraucht hat und wie Sie sich da für ihn ins Zeug gelegt haben. Sichern Sie ihm eine Sonderbehandlung zu. Das schnelle Timing Quelle: Forum! marketing und communications Egal, ob das Abwandern still und leise erfolgt oder mit einer lautstarken Kündigung verbunden ist: Auf Warnhinweise sollte das Bankmanagement sofort reagieren. Die Dortmunder Beratungsgesellschaft Materna hat herausgefunden, dass bei einer prompten Antwort auf eine Beschwerde die Abwanderungsquote der Kunden von 39 auf 15 Prozent sank. Es lohnt sich also, wenn die mit der Rückgewinnungsaktion betrauten Mitarbeiter so schnell wie möglich loslegen. Das Datenmaterial ist aktuell und die Erinnerungen sind noch frisch. Zwar ist eine Trennung meist mit einem emotionalen Aufgewühltsein verbunden Wut, Trauer, Ärger, Enttäuschung, Rache. Dennoch hatte man sich früher ja einmal ganz gut vertragen. Daran lässt sich anknüpfen. Eine Restloyalität und damit auch Gesprächsbereitschaft ist oft noch vorhanden. Viele Menschen vergessen schnell und verzeihen gern. Sind jedoch die emotionalen Verbindungslinien endgültig gekappt, wird die Rückgewinnung schwieriger. Man hat sich 28 Prozent: Beweisen, dass ich ihnen als Kunde wichtig bin. 24 Prozent: Beweisen, dass sich ihr Kundenservice verbessert hat. 20 Prozent: Mir einen Preisnachlass bzw. eine Gutschrift anbieten. 12 Prozent: Nichts, ich werde nie zurückgehen. 7 Prozent: Die Mitarbeiter im Kundenservice besser schulen. 6 Prozent: Sich entschuldigen. 2 Prozent: Der Manager müsste mich kontaktieren. Der beste Kanal für einen Rückholversuch ist und bleibt das persönliche Gespräch. Dies erfordert eine Menge Einfühlungsvermögen und Mut. Am besten wird mit den profitabelsten Kunden begonnen. Es sollten diejenigen herausgesucht werden, zu denen ein guter persönlicher Draht bestand. Erste Erfolge machen schließlich Lust, die Aktion bis Buchtipp Anne M. Schüller: Come back! Wie Sie verlorene Kunden zurückgewinnen, 223 Seiten, 26,50 Euro, Orell Füssli Verlag, Zürich 2007, ISBN BI 7/2007

6 zum Ende durchzuziehen. Für die Rückgewinnung von Super-Kunden kann der Vorgesetzte persönlich verantwortlich sein. Das signalisiert, wie wichtig der Kunde ist. Schlafende Kunden zu wecken, kann sich lohnen. Foto: Adpic Verschiedene Untersuchungen zeigen, dass Reaktivierungen dort erfolgreicher sind, wo es Probleme im Bereich der so genannten weichen Faktoren gab. So berichtet ein Autor vom Fall einer Bank, bei der die Rückgewinnung von Kunden mit dem Abwanderungsgrund Unzufriedenheit stolze 75 Prozent betrug, während beim Abwanderungsgrund Mittelverwendung nur 45 Prozent zurückgewonnen werden konnten. Zusätzlich sollte auch an die Kunden bei Rückgewinnungsprojekten gedacht werden, die schon vor langer Zeit abgewandert sind. Diese geraten zusammen mit den Verlustursachen gern in Vergessenheit. Beim Kunden sieht das hingegen ganz anders aus. Dort gibt es oft noch nach Jahren böses Gerede darüber, warum man mit dieser Bank bloß keine Geschäfte machen sollte. Niemand kennt mehr die genauen Hintergründe aber gewarnt wird trotzdem. Je länger eine Bank ihre guten Kunden hält, desto mehr Gewinne kann sie erzielen. Oberstes Ziel sollte es daher sein, möglichst keinen einzigen profitablen Kunden zu verlieren. Hohe Kundenloyalität und niedrige Abwanderungsraten sichern den dauerhaften Geschäftserfolg. Das Kundenrückgewinnungsmanagement ist ein wirkungsvoller Baustein auf dem Weg zu diesem Ziel. Zur Autorin Anne M. Schüller ist Expertin für Loyalitätsmarketing. Über 20 Jahre hat sie in leitenden Vertriebs- und Marketingpositionen verschiedener Dienstleistungsbranchen gearbeitet. Die Diplom-Betriebswirtin und Buchautorin arbeitet als Referentin und Trainerin. Sie lehrt an mehreren Hochschulen. BI 7/