Kommunikation ist alles und erfordert eine spezifische Expertise. NeumannPartners Dialog

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1 NEUMANNPARTNERS EXCELLENCE IN EXECUTIVE SEARCH Fokus Kommunikation ist alles und erfordert eine spezifische Expertise NeumannPartners Dialog Cargill Mit der richtigen Mischung von Menschen zum langfristigen Erfolg Thema Neue Besen kommunizieren gut True Faces NUMMER 6 NEUMANNPARTNERS NEWS

2 I Editiorial I Liebe Leserinnen, liebe Leser, wir werden immer wieder von unseren jungen Kollegen/Innen und auch Kunden nach der Geschichte der Firma Neumann gefragt. So möchten wir an dieser Stelle gerne einen kurzen Rück- und auch Ausblick liefern. Die Vergangenheit 1971 gründete Herr Dr. Neumann seine erste Personalberatung. Schon kurz darauf expandierte das junge Unternehmen nach Deutschland, um Mitte der 80er Jahre bereits zu den ganz Großen der Branche in Europa zu gehören. Im März 1989, ein halbes Jahr vor dem Fall des eisernen Vorhangs, gründete Neumann als erste Personalberatung der Welt eine Niederlassung im damaligen Ostblock, in Budapest. Diese Pionierrolle wurde Anfang der 90er Jahre mit weiteren Büros in Prag, Warschau, Moskau und Bukarest ausgebaut. Durch schlechtes Management und die allgemein schwierige Wirtschaftssituation kam es in den Jahren 2000/2001 zu erheblichen wirtschaftlichen Turbulenzen. Neumann der zum damaligen Zeitpunkt bereits keinerlei Funktionen mehr in der Firma bekleidete gründete auf Wunsch der Mitarbeiter die heutige Firma NeumannPartners. Im Jahre 2004 trat mit Hans Jorda ein alter Weggefährte als Holdinggesellschafter und CEO ein. Ein wesentliches Qualitätskriterium unserer Firma stellt heute unsere langjährige Erfahrung dar je länger und konsistenter ein Team zusammenarbeitet, desto präziser und schneller können die richtigen Besetzungen gefunden werden. Unsere Mitarbeiter verfügen zusammengerechnet über mehr als 500 Jahre Personalberatungserfahrung Erfahrung, die wir unseren Klienten zugute kommen lassen. Die Gegenwart Mit derzeit über 34 Destinationen weltweit, mit einem besonderen Fokus auf die am schnellsten wachsenden Regionen der Welt, wie beispielsweise CEE und Asien/China, sind wir gut aufgestellt. Wir praktizieren jetzt und in der Zukunft ein Drei-Säulen-Geschäftsmodell, das uns den Erfolg sichert: Wir glauben, dass unser Geschäft durch MENSCHEN, KOMPETENZ und QUALITÄT bestimmt wird. MENSCHEN: Nur der Mensch ist Merkmalsträger auch und gerade für Kompetenz und Qualität. Bei der Suche nach Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern für unsere Klienten legen wir dieselben strengen Maßstäbe an, wie bei der Suche nach unseren eigenen Mitarbeitern. KOMPETENZ: Unsere Berater müssen fachlich kompetent sein und bleiben. Nur die Neumann-Gruppe betreibt ein umfangreiches, fachliches Aus- und Weiterbildungssystem. QUALITÄT: Qualität ist die härteste Währung der Welt. Die Neumann-Gruppe ist quality-driven und nicht turnover- oder profitdriven. Dieses Drei-Säulen-Geschäftsmodell steht für eine nachhaltige Strategie und die Devise: Nicht Größter sondern Kompetentester und Bester wollen wir sein! Die Zukunft Unser Ziel ist es, die Qualitätsführerschaft in unserer Branche in Europa und insbesondere auch in den Emerging/Fast growing Markets weltweit zu übernehmen. Für die Jahre 2008 bis 2011 haben wir sehr ehrgeizige Pläne: Es gilt, wichtige Zukunftsmärkte wie Indien, die Türkei und Lateinamerika in Angriff zu nehmen, denn wir müssen dort präsent sein, wo es unsere Klienten von uns verlangen. Parallel dazu wollen wir unsere Dienstleistung ständig verbessern und unsere Klienten befragen, auf welchen Gebieten sie besondere Erwartungshaltungen an uns stellen und wo wir Innovationen anbieten sollen, um die für sie am besten qualifizierten Mitarbeiter zu finden. Dr. Helmut Neumann Chairman/Founder Dr. Hans Jorda CEO NEUMANN LEADERSHIP GROUP Ein erfolgreiches Team: Dr. Helmut Neumann (links) und Dr. Hans Jorda 2 I True Faces I NEUMANNPARTNERS I Nummer 6

3 Neue Besen kommunizieren gut I Thema I Neuanfang als Kommunikationsleistung Die Welt ist schneller geworden, auch hinsichtlich beruflicher Wechsel. In Deutschland ist der durchschnittliche Verbleib von Unternehmensleitern von mehr als 8 Jahren auf knapp 5 Jahre gesunken. Hinzu kommt, dass auf neuen Führungskräften oftmals alle Hoffnungen ruhen. Wie im Sport soll der neue Entscheider, unabhängig von der Hierarchieebene, die in ihn gesetzten Erwartungen maximal erfüllen, das Notwendige verändern, aber gleichzeitig die Traditionen bewahren. Er soll Führung und Vertrauen geben, den Weg weisen, jedoch ohne die Landschaft schon zu kennen und die notwendige Sicherheit zu besitzen. Er soll bewusst die Unternehmenskultur gestalten und mit seinem Eintritt Markierungen setzen, ohne zu wissen, wie seine Bemühungen angerechnet werden; und nicht zu vergessen, er soll bessere Zahlen liefern. Kurz, der/die Neue zu sein, bedeutet ein divergentes Feld an Erwartungen zu betreten, für das es weder Landkarte noch Führung gibt. Dr. Walter Schwertl arbeitete nach seinem Studium der Soziologie und Psychologie als Diplom-Psychologe, bevor er 1981 Leiter des Instituts für systemische Theorie und Praxis in Frankfurt/Main wurde. Seit 2000 ist er Geschäftsführender Partner der K3- Beratergruppe Frankfurt/Main, seit 2004 Senior Coach des DBVC (Deutscher Bundesverband Coaching e. V.) und seit 2006 Dr. Walter Schwertl Mitglied des Sachverständigenrates des DBVC. Seine Arbeitsschwerpunkte sind Business-Coaching, Begleitung von organisationalen Veränderungsprozessen und die Beratung von Familienunternehmen. Zwischenmenschliche Kommunikation mit den Mitarbeitern im Unternehmen ist wichtig und notwendig. Mögen auch die Aufgaben in dieser skizzierten Beschreibung auf den Einzelfall nicht zutreffen, sei doch die Hypothese gewagt, ein gelungener Anfang ist vor allem erfolgreiche Kommunikationsleistung. Die Übernahme einer neuen Aufgabe ist weniger die eines neuen Besens, der gut kehrt, als die eines neuen Besens, der gut kommuniziert. Neben Technik, Medien und einer gemeinsamen Sprache benötigt der/die Neue Kommunikationsinhalte und Kommunikationsformen, aus denen Dialoge entstehen können. Führung heißt hier, nicht nur, aber auch vorbildlich zu kommunizieren. Selbst wenn die Handhabung des PCs garantiert ist, das Intranet benutzt wird und der technische Gebrauch der Sprache Anschlussfähigkeit signalisiert, werden Dialoge nur entstehen, wenn kommunizierte Inhalte Relevanz für alle Beteiligten haben. Auch jene Berufsgruppen, für die ein Foto: bigstockphoto.com NEUMANN LEADERSHIP GROUP auf einen Blick Individuelle Executive-Search- und Selection-Lösungen Branchen Regionen Kompetenzen Pharmazeutische Industrie und Gesundheitswesen TIMES: Telekommunikation, IT, Medien, Entertainment, Sport Industrie Recht (www.neumannlegal.com) Fahrzeuge /Luftfahrt Finanzdienstleistungen, Versicherungen, Banken Konsumgüter Handel/ Logistik Deutschland: Hamburg, München, Köln, Frankfurt/Main, Stuttgart Österreich: Wien, Salzburg Belgien Großbritannien Polen Tschechien Slowakei Ungarn Russland Ukraine Asien Pazifik Zentral- und Osteuropa Mittlerer Osten Afrika Suche und Auswahl von Führungs- und Fachkräften Beratung von Aufsichts- und Beiräten Klientenindividuelle Datenbanken Datenbanken für ausgewählte Positionen, zum Beispiel für Rechtsanwälte Führungskräfte-Bewertung Besetzung von sicherheitssensiblen Positionen Führungskräfte-Entwicklung Familienunternehmen Nummer 6 I NEUMANNPARTNERS I True Faces I 3

4 I Thema I differenzierter Sprachgebrauch keine hohe Relevanz hat, erkennen, ob ihre Interessen berührt sind. Ist dies nicht der Fall, werden sie im günstigsten Falle passiv und desinteressiert reagieren. In jedem Fall stehen sie dann jedoch für Erneuerungs- und Veränderungsprozesse kaum zur Verfügung. Dieses Gift des Nicht-Interessiert-Seins wirkt für die Organisation nicht sofort tödlich, vielmehr breitet es sich schleichend aus. Die Alltagspsychologie etikettiert dies dann als Motivationsprobleme, psychologische Defekte oder ähnliches und erklärt es damit für unlösbar. Was ich gesagt habe, weiß ich erst, wenn ich die Antwort kenne. Norbert Wiener Kurz: Der/die Neue muss Anschluss finden, um Teil des bestehenden kommunikativen Netzwerks zu werden. Dies können die engsten zukünftigen Mitarbeiter, seine/ihre Führungskräfte, Kollegen und andere Personen sein. Sich den anderen vor Beginn der Aufgabe zu zeigen, Bereitschaft zur Kommunikation zu signalisieren und um Starthilfe zu bitten, ist kein Zeichen von Schwäche, sondern ein Kommunikationsangebot. Es signalisiert soziale Kompetenz und somit Stärke. Hierzu gehören auch die notwendigen Antrittsbesuche, die eigentlich eine Selbstverständlichkeit sein sollten. Ihre Wirkung und Bedeutung wird dann deutlich sichtbar, wenn sie fehlen. Erfolgreich, das heißt anschlussfähig zu kommunizieren, ist weniger der Gebrauch gestanzter Worte und Inhalte, vielmehr ist es oft Ausdruck einer Haltung. Hierzu ein paar Hinweise: Laufe nicht ohne Ortskenntnisse vorne weg! Beginne das neue Territorium zu erforschen! Sei ein Lernender! Benimm Dich wie ein Gast! Übe Dich in der Disziplin des Nicht-Wissens! Sei langsam, wenn Du schnell sein willst! Die ersten achtzig Tage Politikern gewährt man 100 Tage, um sich mit einer neuen Aufgabe vertraut zu machen. Mit der Überlegung im Hinterkopf, Führungskräfte müssten schneller sein, entstand die Idee der ersten 80 Tage. Bei genauerer Betrachtung gibt es jedoch weder 80 noch 100 Tage. Es gibt ab Vertragsabschluss Aufgaben, die man zu bewältigen hat. Diese können sehr schnelles Handeln notwendig machen oder langfristig angelegt sein. Dieses Konzept der gewährten Tage sagt etwas über Fehler, die man der neuen Führungskraft zugesteht. Die Alternative zur Schonfrist bestünde darin, jede Aufgabe mit einem passenden Zeitplan zu versehen. Es sei jedoch wiederholt, Organisationen sind Entscheidungs- und Kommunikationssysteme, und diese kennen keine Schonfristen. Foto: fotolia.de Nicht nur die perfekte Handhabung von Techniken, sondern vor allem die Dialogbereitschaft hat eine hohe Relevanz. Vorbereitung aber wie? Eine neue Position, unabhängig von ihrer organisatorischen Einordnung, stellt immer einen Neuanfang dar. Im Regelfall wird sich die neue Führungskraft mental auf die Aufgabe vorbereiten. Dies kann alleine, mit anderen oder mit professioneller Hilfe geschehen. Jene Positionen, die hier im Fokus der Überlegungen stehen, verlangen eine professionelle Vorbereitung. Dies muss jedoch nicht zwingend durch Mithilfe eines Coaches geschehen, hier gibt es keinen Automatismus. Zur Erläuterung der Notwendigkeit für eine Vorbereitung sei kurz auf den Bergsport verwiesen: Jemand ist ein guter Höhenbergsteiger und hat die ersten erfolgreichen Begehungen von Fünftausendern und Sechstausendern hinter sich. Möchte er jetzt, durch die Erfolge selbstsicher geworden, seinen ersten Achttausender erklimmen, stellt dies eine andere Qualität an Herausforderung dar. Der Umgang mit künstlichem Sauerstoff, der Aufenthalt in der Todeszone und eine ganz andere Bedeutung des Wettereinflusses empfehlen, sich nicht nur auf die bisherige Erfahrung zu verlassen. Die Fehlerfreundlichkeit ist plötzlich enorm reduziert, Rettungsmöglichkeiten kaum gegeben und die körperlichen und psychischen Belastungen sind insgesamt nur schwer erträglich. Rückübersetzt bedeutet dies, wenn die neue Position so konzipiert ist, dass die bisherigen Erfahrungen nicht ausreichen, ist eine Vorbereitung mit professioneller Hilfe sinnvoll. Dies setzt allerdings die Verfügbarkeit eines passenden Coaches voraus. Dieser muss seine Erfahrung, konzeptionelle Stärke und Parkettsicherheit in der Vorbereitung auf eine entsprechende Position glaubhaft darlegen. Ein exzellenter Felskletterer ist noch lange kein Höhenbergsteiger! Foto: fotolia.de Wie macht man es richtig? Die Möglichkeiten, den Neubeginn zu gestalten, sind durch die Akzeptanz und damit die Erwartungen des Unternehmens sowie die eigenen Fähigkeiten begrenzt. Die gelegentliche Forderung, man möge bitte authentisch sein, klingt sympathisch und eingängig, bleibt aber im Konkreten schwer fassbar. Die Erwartungen des Unternehmens können erfragt werden. Geht man dabei sehr sorgfältig vor und reduziert sich nicht auf eine durch Zahlen dominierte Zielvereinbarung, erhält man ein valides Spektrum, innerhalb dessen es Bewegungsfreiheit gibt. Streicht man des Weiteren all jene Möglichkeiten, die man für unvereinbar mit der eigenen Person hält, ergibt sich jenes Spektrum an Kommunikationsformaten, aus denen die Architektur des Neuanfangs gebaut wird. Die Anzahl möglicher Fehler wird geringer, und das Feld akzeptabler Formate wird bei entsprechender Unterstützung ungleich höher sein. Genau darin liegt der Mehrwert professionellen Coachings. 4 I True Faces I NEUMANNPARTNERS I Nummer 6

5 I Fokus I Kommunikation ist alles und erfordert eine spezifische Expertise Beate Knab, Leiterin Competence Center Communications Fehler in der Kommunikation, und seien es noch so kleine, können für das Image von Unternehmen und Managern fatale Folgen haben. Wer erinnert sich zum Beispiel nicht an die unglückliche Peanuts -Äußerung im Zusammenhang mit dem Schneider-Immobilienskandal von Hilmar Kopper? Allein dieses Beispiel zeigt: Kommunikation ist eine Managementaufgabe geworden, deren Bedeutung für die strategische Positionierung eines Unternehmens in den letzten Jahren stetig zugenommen hat. Vielfältige Kommunikationsdisziplinen ermöglichen eine adäquate Ansprache und Information der unterschiedlichen Zielgruppen. Professionelle Kommunikation leistet einen nachhaltigen Beitrag zur Wahrnehmung des Unternehmens und seiner Leistungen. Sie ist nach innen und außen ein Schlüssel zum Erfolg eines Unternehmens wie auch die richtige Personalentscheidung. Dies gilt erst recht bei Top-Management- Positionen und Spezialistenfunktionen im Kommunikationsbereich. Aufgrund der Besonderheiten der Communications Community, wo nicht zuletzt auch die jeweilige Persönlichkeit der Akteure ein ausschlaggebender Faktor ist, gibt es gute Gründe, sich beim Vorliegen einer Vakanz oder Planung einer neuen Position im eigenen Unternehmen, professioneller externer Unterstützung zur optimalen Besetzung zu bedienen. Executive Search kann hier helfen auch oder gerade, wenn die Repräsentanten der Communications Community bekannt sind bzw. sich untereinander kennen. Neben der systematischen Suche und Identifikation von Professionals für die konkrete Aufgabenstellung und einem Höchstmaß an Diskretion, liefert Executive Search die größtmögliche Transparenz über das aktuell verfügbare Marktpotenzial. Hinzu kommt eine substantiierte Vergleichsmöglichkeit der interessierten sowie interessanten Kandidaten und infolgedessen eine fundierte Entscheidungsgrundlage für die Auswahl des/der Bestgeeigneten für die vakante Position. In Unternehmen ist Kommunikation ein wichtiges Mittel für einen erfolgreichen Weg an die Spitze. Competence Center Communications Jede Branche hat ihre Besonderheiten. Eine erfolgreiche Personalsuche und -auswahl ist somit nicht nur eine Frage des Beurteilungsvermögens der fachlichen und persönlichen Qualifikation durch den Berater, sondern auch seines fundierten Branchen-Know-hows. Meist weisen Personalberater Kompetenzen in bestimmten Branchen im Sinne von Wirtschaftszweigen auf. Unsere Erfahrungen bei der erfolgreichen Besetzung von Vakanzen im Bereich Kommunikation haben jedoch gezeigt, dass hier nicht in erster Linie die Kenntnisse in bestimmten Wirtschaftszweigen, sondern vor allem das Wissen um die speziellen Anforderungen an Positionen, Funktionen und Disziplinen in der Kommunikation entscheidend sind. Diese kombinierte Expertise spiegelt sich in unserem Competence Center Communications wider. Hier liegen langjährige Erfahrungen sowohl in Marketing und Kommunikation bei international agierenden Unternehmen und Agenturen auf Managementlevel vor, als auch im Executive Search von Kommunikationsexperten vom Head of Corporate Communications bis hin zum Spezialisten. Fundiertes Know-how in den unterschiedlichen Kommunikationsdisziplinen und ein branchenübergreifendes Agieren sind für uns ebenso selbstverständlich wie die Durchführung nationaler und europäischer Suchaufträge. Wir garantieren einen festen Ansprechpartner für den gesamten Projektverlauf sowie unsere Unterstützung und beratende Mitwirkung bis hin zur Integration des neuen Stelleninhabers ins Unternehmen. Durch unsere spezifische Expertise in der Kommunikationsbranche und professionelle Arbeitsweise leisten wir einen maßgeblichen Beitrag zur erfolgreichen Positionsbesetzung. Nummer 6 I NEUMANNPARTNERS I True Faces I 5

6 I NEUMANNPARTNERS Dialog I Cargill Mit der richtigen Mischung von Menschen zum langfristigen Erfolg Hens van Wingerden, aufgewachsen in Suriname, 18 Jahre im Bereich HR tätig, ist heute verantwortlich für 17 Werke in Europa Interview mit Hens van Wingerden, Human Resources Director bei Cargill Refined Oils. NeumannPartners: Was ist besonders an Cargill, was macht es einzigartig? Hens van Wingerden: Cargill lässt sich am besten als ein Unternehmen beschreiben, das gelernt hat, sein Schicksal selbst in die Hand zu nehmen, eine bedeutende Größe auf dem Markt zu sein, dies aber auf eine sehr unternehmerische, nicht formalistische und nicht auf den Status ausgerichtete Weise zu tun und stets qualitativ hochwertige Waren zu liefern und Dienste zu leisten. Und das mit der richtigen Mischung von Menschen, die engagiert sind und sich der Strategie von Cargill verbunden fühlen. NeumannPartners: Wie finden Sie Menschen mit diesen Eigenschaften und dieser Haltung? Testen Sie alle Bewerber, bevor Sie sie einstellen? Hens van Wingerden: Ich denke, dass es nicht einfach ist, die richtigen Menschen für dieses Unternehmen auszuwählen. Das ist keine Rechenaufgabe. Es gibt einige Hilfsmittel, die Foto: bigstockphoto.com Mögliche High Potentials aus den Universitäten stehen im Fokus von Cargill, denn der Bedarf an Talenten wächst. wir als allgemeinen Bezugsrahmen nutzen, um sicherzustellen, dass wir uns auf die richtigen Themen konzentrieren. Es gibt bei uns das so genannte Cargill Leadership-Modell, das für uns einen sehr wichtigen Bezugsrahmen darstellt, weil es eine Reihe von Fähigkeiten betont, die wir für wichtig halten: Handlungsfähigkeit, Wissen, Verhaltensweisen sowie Lernfähigkeit. Im Fokus dieses Modells stehen Fähigkeiten wie Mut, Integrität und Überzeugung. Wenn wir oder unsere Partnerunternehmen Menschen prüfen, nutzen wir diesen Rahmen von Fähigkeiten als Bezugspunkt. Wir benutzen aber auch unser Gefühl. Das bedeutet, dass wir versuchen, die Haltung von Menschen zu verstehen; was sie in ihrem Leben bisher gemacht haben, wie kreativ und konsequent sie waren, wie unternehmerisch sie gedacht haben. Wir versuchen einfach, die Persönlichkeit des Einzelnen zu verstehen und zu sehen, ob er gut zu uns passt. NeumannPartners: Cargill ist nicht so bekannt wie einige seiner Kunden, z. B. die großen Lebensmittelfirmen. Wirkt Cargill im Vergleich mit diesen Firmen schwächer im so genannten war of talents? Hens van Wingerden: Ich würde dies eher als Herausforderung ansehen, denn als Schwäche. Ich glaube, der Hintergrund ist, dass bis vor kurzem keine Notwendigkeit für Cargill bestand, für sich zu werben. In der Vergangenheit konnten wir Menschen aus allen möglichen Unternehmen anziehen, obwohl Cargill sich nie zur Schau gestellt hat. Was ist passiert? Durch eine strategische Umstellung von reiner Handelsware hin zu einem Unternehmen für Customer Solutions hat es sich organisch und durch Zukauf vergrößert, und so ist im Gegenzug das Bewusstsein zum gezielten Außenangriff gewachsen. Das Unternehmen erkennt jetzt die Notwendigkeit, seinen Ruf zu pflegen, und wie wichtig es ist, eine Markenidentität zu besitzen. Wenn Menschen in dieser Firma anfangen, erfahren sie, Cargill ist ein internationaler Anbieter für Produkte und Dienstleistungen in den Bereichen Lebensmittel, Landwirtschaft und Risikomanagement. Mit seinen Beschäftigten in 66 Ländern hat es sich das Unternehmen zur Aufgabe gemacht, sein Wissen und seine Erfahrung bei der Zusammenarbeit mit dem Kunden einzusetzen und diesem so zum Erfolg zu verhelfen. wie schön es ist, hier zu arbeiten. Trotzdem müssen wir sie zuerst finden, Interesse für Cargill wecken und ihnen erklären, was wir zu bieten haben. Wir haben erkannt, dass wir besser darstellen müssen, wofür Cargill steht, und konsequenter für das Unternehmen werben müssen, als wir das bisher getan haben. NeumannPartners: Planen Sie Anzeigen oder wollen sie in Universitäten gehen, um Cargill, besonders in Bereichen mit High-Potentials, bekannter zu machen? Hens van Wingerden: Ja, es gibt eine Reihe von Dingen, die wir tun, um das Bewusstsein für Cargill zu erhöhen. Da wir zusehends wachsen, wird der Bedarf an Talenten über die nächsten Jahre nur größer. Folglich ist eine Sache, die wir tun, den Arbeitsaufwand bei der Anwerbung von Mitarbeitern zu modernisieren. Wir haben Recruiter eingestellt, die sich konsequent auf Jobmessen und Campuswerbung konzentrieren. Dabei erzielen wir vielversprechende Ergebnisse; wir messen das Bewusstsein für Cargill jeweils vor und nach großen Aktionen. Obwohl wir bei einem großen Teil der Bevölkerung leider unbekannt sind, hinterlässt Cargill nach seinen Präsentationen, wenn wir unsere Gedanken mitgeteilt haben, ein gutes Gefühl. Aber dafür braucht es kontinuierliche Investitionen. Ein weiterer Punkt, der uns besonders wichtig ist, ist die 6 I True Faces I NEUMANNPARTNERS I Nummer 6

7 I NEUMANNPARTNERS Dialog I Notwendigkeit, uns noch mehr auf ein ausgefeiltes System bei der Einstellung zu konzentrieren. Wir sind zu dem Schluss gekommen, dass es besser ist, unsere Größe in Europa zu unserem Vorteil zu nutzen. Wir müssen anfangen, mit zuverlässigen Partnern auf dem Markt zusammenzuarbeiten. Wenn wir unsere Partner bei der Personalwerbung sorgsam auswählen, ist das auch ein wirksames Mittel, um unsere Markenidentität zu verbreiten. In Neumann Partners haben wir einen zuverlässigen Partner gefunden, der diese Anforderungen erfüllt. NeumannPartners: Sie erwähnten, dass Cargill ein sehr strenges Leadership-Modell verfolgt, egal in welchem Land Sie Mitarbeiter suchen. Ich könnte mir vorstellen, dass dies in manchen Gegenden zu Problemen führen kann, wenn man mal an die Kluft zwischen Ost und West denkt. Liegt es an Ihrer Langzeitplanung oder daran, dass Sie Menschen zwischen verschiedenen Ländern wechseln lassen? Warum halten Sie sich so streng an dieses Leadership-Modell? Hens van Wingerden: Dass man Menschen von einem Ort zum anderen versetzt, ist ein Nebeneffekt der weltweiten Verbreitung eines Unternehmens. Der Grund, warum wir uns so streng an dieses Leadership-Modell halten, ist ein Ausdruck unserer Kultur. Wir wollen eine globale Kultur auf den Weg bringen. Wir finden, dass Menschen, die zu einem gewissen Grad zu Cargill passen, auch für die Kompetenzen stehen müssen, die wir nach unserem Leadership-Modell für notwendig halten. Das bedeutet nicht, dass jeder Einzelne alle Fähigkeiten mitbringen muss, die in unserem Leadership-Modell genannt werden. Dennoch gibt es Fähigkeiten, über die man verfügen sollte, um erfolgreich zu sein. Und dazu natürlich mit den zusätzlichen Charakterzügen, die uns in unserem Leadership-Modell, wie bereits erwähnt, wichtig sind. Dieses Leadership-Modell wurde 1999 vom,cargill Leadership Team entwickelt, der höchsten Autorität unseres Unternehmens. Daher transportiert es auch, was wir in diesem Unternehmen sein wollen. Aber es bleibt ein Hilfsmittel, und weil sich die Welt manchmal sehr schnell verändert, muss sich Cargill anpassen. Deshalb verändert sich das Leadership-Modell. Es ist also kein starres Gebilde; das Leadership-Modell sieht heute anders aus als vor einigen Jahren. Wir haben einige Fähigkeiten herausgenommen, die wir früher für wichtiger hielten, und dafür sind andere hinzugekommen. NeumannPartners: Sie haben die Lernfähigkeit angesprochen. Das bedeutet, Sie haben einen Ausbildungsplan für Menschen mit Potenzial. Wie läuft diese Ausbildung bei Ihnen ab? Hens van Wingerden: Cargill befindet sich in einer Übergangsphase, die zu einem ausgefeilteren Ansatz der Weiterbildung unserer Mitarbeiter führen soll. Wir haben nun erkannt, dass die Ausbildung von Menschen sich nicht nur auf zusätzliches Wissen und das Erlernen von neuen Tricks bezieht, sondern auch damit zu tun hat, sicherzustellen, dass die Leute von Anfang an die richtigen Fähigkeiten mitbringen. Ich glaube, dass man nicht alle Fähigkeiten bei jedem Menschen entwickeln kann; sie können beispielsweise fünf Jahre lang an den konzeptionellen Fähigkeiten eines Menschen arbeiten, aber Sie können ihn nicht auf eine höhere Stufe bringen, wenn er die Voraussetzungen nicht mitbringt. Daher denke ich, es geht auch darum, sicherzustellen, dass man die Menschen richtig einschätzt. Ausbildung erreichen Sie nicht dadurch, dass Sie Menschen in Kurse schicken. Ich würde sogar fast sagen, dass die Berufsausbildung den geringsten Einfluss auf die tatsächliche Entwicklung eines Menschen hat. Faktoren wie gute Personalführung, Coaching und Herausforderungen, denen man Menschen aussetzt, damit sie schneller lernen, sind deutlich wirkungsvoller. Man muss Menschen bestimmten Situationen aussetzen und sicherstellen, dass sie zum Lernen in einem angemessenen Umfeld sind, denn das bedeutet schnelleres Lernen für Cargill. Wir haben das Programm für die Ausbildung unseres Führungspersonals an unseren ganzheitlichen Ansatz angepasst, statt diese in Kursen stattfinden zu lassen. Cargill: Auf der Suche nach Menschen mit Leidenschaft und Engagement beruflich als auch privat. NeumannPartners: Sie erwähnen, dass man nicht jede Fähigkeit erlernen kann: Glauben Sie, dass man mit einem Führungsgen geboren wird oder eben nicht? Hens van Wingerden: Dazu kann ich etwas sagen, nicht nur, weil ich seit zwanzig Jahren im Geschäft bin, sondern weil ich auch gelernter Psychologe bin. Meine persönliche Meinung ist, dass sie niemanden bis zu dem Grad zur Führungsperson schulen können, wie Sie möchten, wenn derjenige die Voraussetzungen nicht mitbringt. Ich würde sagen, dass die besten Führungskräfte der Welt dies nicht aufgrund einer bestimmten Ausbildung geworden sind, sondern dies vielmehr durch Inspiration und eine bestimmte Haltung entsteht. Man braucht als Führungspersönlichkeit einige Fähigkeiten, aber diese basieren nicht hauptsächlich auf Wissen. Sie entwickeln sich durch bestimmte Verhaltensweisen und durch emotionale Intelligenz. Es kommt darauf an, wie man Menschen inspirieren kann; zu verstehen, was Menschen brauchen; darauf, in gegebenen Situationen bestimmte Rollen anzunehmen; all das macht jemanden zu einer guten Führungspersönlichkeit. Ich würde nicht so weit gehen zu behaupten, dass man als Führungskraft geboren wird, aber man kann Nummer 6 I NEUMANNPARTNERS I True Faces I 7

8 I NEUMANNPARTNERS Dialog I Foto: fotolia.com Gute Ausbildung macht noch keinen perfekten Mitarbeiter, dazu gehören auch gute Personalführung, Coaching und Herausforderungen im Beruf. sich nur zu einer solchen entwickeln, wenn die richtigen Fähigkeiten bereits in der Persönlichkeit angelegt sind. Ich schicke nur Leute zu Ausbildungsprogrammen für Führungskräfte, bei denen ich davon überzeugt bin, dass sie das Potenzial einer Führungskraft haben. Es gibt Manager, die nie gute Führungskräfte werden können, und es gibt echte Führungspersönlichkeiten, die nicht zwangsläufig gute Manager sind, was das größere Problem ist, weil wir von unseren Führungskräften auch erwarten, dass sie gute Manager sind. Es hängt alles von der Anzahl der Mitarbeiter ab, für die man verantwortlich ist, und von dem Hintergrundwissen der Organisation oder der Abteilung. Ein guter Manager ist nicht dasselbe wie eine gute Führungskraft. NeumannPartners: Sie haben erwähnt, dass Sie, um die richtigen Leute zu finden, diese vorher und während des Einstellungsverfahrens einschätzen müssen. Wenn Sie nur eine einzige Frage stellen dürften, was wäre für Sie die wichtigste Frage in einem Vorstellungsgespräch? Hens van Wingerden: Beschreiben Sie die Situation, die Sie im vergangenen Jahr am meisten inspiriert hat. Der Grund, warum ich diese Frage stelle, ist, dass die Leute über diese Frage nachdenken. Es sagt einiges darüber aus, was sie inspiriert ich sage bewusst nicht bei der Arbeit dazu. Es kann auch etwas anderes sein, weil ich versuche, ein ganzheitliches Bild von dem Menschen zu bekommen. Und daher sagt es mir etwas über ihre Fähigkeiten. Aber ich bin immer auf der Suche nach Menschen, die eine gewisse Leidenschaft für das haben, was sie tun. Das kann ein Hobby sein, aber auch eine komplizierte Angelegenheit bei der Arbeit. Ich versuche, den ersten Ansatz der Antwort als Grundlage zu nehmen, um tiefer in die verschiedenen Gründe einzudringen, warum die Person diese Antwort gibt, und ich versuche, weitere Fähigkeiten zu finden, die mit diesem bestimmten Gefühl verbunden sind. Aber noch mehr suche ich nach Inspirationen und Gedanken, weil ich wirklich glaube, dass nur Menschen mit einem hohen Grad an Engagement diesem Unternehmen zu mehr Erfolg in der Zukunft verhelfen werden. NeumannPartners: Herr van Wingerden, wir danken Ihnen für das Gespräch. NEUMANN LEADERSHIP GROUP EXCELLENCE IN HUMAN CAPITAL Herzog-Heinrich-Straße München, Deutschland Fon: +49/89/ Fax: +49/89/ Neuer Wall Hamburg, Deutschland Fon: +49/40/ Fax: +49/40/ Fellnerstraße Frankfurt am Main, Deutschland Fon: +49/69/ Fax: +49/69/ Erftstraße 19a Köln, Deutschland Fon: +49/221/ Fax: +49/221/ Holderäckerstraße Stuttgart, Deutschland Fon: +49/711/ Fax: +49/711/ Neumann Leadership Group Headquarter Schwarzenbergplatz Wien, Österreich Fon: +43/1/ Fax: +43/1/ / Neumann & Partners GmbH Wolf-Dietrich-Straße Salzburg, Österreich Fon: +43/662/ Fax: +43/662/ Neumann & Partners, spol.s.r.o. Laurinská Bratislava, Slowakei Fon: +421/2/ /-2511 Fax: +421/2/ Neumann & Partners s.r.o. Národní Praha 1, Tschechien Fon: +420/2/ Fax: +420/2/ Neumann & Partners Kft. Székács u Budapest, Ungarn Fon: +36/1/ Fax: +36/1/ Neumann Leadership Poland ul. Koszykowa Warsaw, Polen Fon: +48/22/ Fax: +48/22/ Neumann Leadership Asia Pacific Ltd. 11/F, 1 Duddell Street, Central Hongkong, China Tel.: +852/ Fax: +852/ Impressum Herausgeber: Neumann Leadership Deutschland GmbH Neuer Wall Hamburg Deutschland Verantwortlich i.s.d.p.: Thomas Wilde Gesamtleitung und Redaktion: Kommunikation von Poser und Groß-Naedlitz, Autoren dieser Ausgabe: Dr. Helmut Neumann, Thomas Wilde, Beate Knab, Dr. Walter Schwertl Gestaltung: dot.blue communication & design Jutta Schlotthauer, Druck: MVG Medienproduktion und Vertriebsgesellschaft mbh, Aachen Auflage I True Faces I NEUMANNPARTNERS I Nummer 6

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