EINFÜHRUNG NEUER MITARBEITER - INPLACEMENT

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1 PROF. DR. M. KOLB - HOCHSCHULE PFORZHEIM, FAKULTÄT FÜR WIRTSCHAFT UND RECHT - EINFÜHRUNG NEUER MITARBEITER - INPLACEMENT Die Einführung neuer Mitarbeiter stellt immer noch eines der am meisten vernachlässigten Themengebiete innerhalb des Personalmanagements dar. Personalwerbung und Personalauswahl als der Einführung unmittelbar vorgelagerte Aktivitäten konzentrieren Aufmerksamkeit und Ressourcen auf sich, wohingegen Theorie und Praxis die systematische Einführung des neuen Mitarbeiters vergleichsweise nachlässig angehen. Für die Frühfluktuation als Indikator für fehlgeschlagene Beschaffungsaktivitäten spielt es keine Rolle, ob bei der Rekrutierung, bei der Selektion oder bei der Einführung Fehler gemacht wurden. Der neue Mitarbeiter verlässt das Unternehmen - entsprechende anderweitige Möglichkeiten vorausgesetzt - bzw. zieht sich in die innere Kündigung zurück und verursacht in beiden Fällen Kosten in erheblichem Umfang. Dagegen nehmen sich die Aufwendungen für die systematische Einführung neuer Mitarbeiter vergleichsweise bescheiden aus. Es lohnt sich also, dem Thema Einführung Aufmerksamkeit zu widmen, auch und gerade in (Krisen)Zeiten mit rückläufigen Einstellungszahlen! Das Inplacement bzw. die Einführung neuer Mitarbeiter (als Oberbegriff) umfasst die Ebenen der fachlichen Einarbeitung in die neue Arbeitsaufgabe, der sozialen Eingliederung in das (soziale) Unternehmensumfeld sowie die arbeitsrechtliche und administrative Einstellung (Formalitäten in Zusammenhang mit der Arbeitsaufnahme). Die Einstellungsthematik stellt sich vergleichsweise unproblematisch dar; Checklisten können sicherstellen, dass nichts Wesentliches übersehen wird. 1 Grundsätze der Einführung und Einführungsinstrumente Für die Einarbeitung und die Eingliederung sind weitergehende und systematische Ü- berlegungen zu vier zentralen Themenkreisen erforderlich (siehe Übersicht 1 Elemente einer Einführungskonzeption ). Dabei gelten nach überwiegender Auffassung einige Grundsätze (siehe Übersicht 2 Ziele, Leitlinien und Prinzipien der Einführung ). Elemente einer Einführungskonzeption Ziele, Leitlinien und Prinzipien Firmenindividuelles Instrumentenmix Zuständigkeit und Aufgabenteilung Evaluation bzw. Controlling

2 - 2 Ziele, Leitlinien und Prinzipien der Einführung Ziele: Der neue Mitarbeiter soll... ein loyaler, zufriedener, leistungsfähiger, kreativer Teamplayer werden. Leitlinien: Er soll... Leistungsfähigkeit an seiner Arbeitsstelle, Identifikation mit dem Unternehmen und Zufriedenheit mit der Arbeit, Integration in die Arbeitsgruppe bzw. Abteilung und neue Ideen entwickeln. Prinzipien: Die Einführung soll... individuell und partizipativ, mit verteilter, nicht mit massierter Information, Initiative und Identifikation fördernd, feedbackintensiv, effektiv und wirtschaftlich vonstatten gehen. Die Einführung neuer Mitarbeiter unterstützt eine Reihe von Instrumenten, die im weiteren charakterisiert werden (siehe Übersicht 3 Einführungsinstrumente ). Einführungsinstrumente Einführungs- und Orientierungsgespräche Einführungsbroschüre/Einführungsmappe Einarbeitungsplan Feedbackgespräche Einführungsseminar Patensystem Coaching/Mentoring Checklisten Stellenbeschreibung Zielvereinbarung...

3 - 3 Zwischen der Einstellungszusage und dem ersten Arbeitstag sollte der Kontakt zum neuen Mitarbeiter gehalten werden; es empfiehlt sich auch, ihm schon vor der Arbeitsaufnahme schriftliche Informationen (Unternehmensbroschüre, Geschäftsbericht, Werkszeitung...) zur Hand zu geben. Am ersten Arbeitstag ist es wichtig, dem neuen Mitarbeiter deutlich das Gefühl zu vermitteln, dass er erwartet wurde. Der Empfang, die Begrüßung und die Abwicklung der administrativen Aufgaben werden üblicherweise in der Personalabteilung erledigt. Die (räumliche) Orientierung im Unternehmen und das Bekannt machen mit allen Personen, mit denen der neue Mitarbeiter zu tun hat, können der Personalreferent oder der Vorgesetzte übernehmen. Mittlere und größere Unternehmen halten die wichtigsten Informationen zum Unternehmen, zur Organisation, zu den Arbeitsbedingungen (Arbeitszeitregelungen...) und zum Personalbereich in Einführungsbroschüren fest. Als Lose-Blatt-Broschüre schafft eine solche schriftliche Unterlage die Möglichkeit, Sachverhalte nachzulesen und damit die Aufnahme von Informationen auch auf ein geschriebenes Medium zu verlagern und besser zu verteilen. Aktualität, Ergänzbarkeit, ein zielgruppengerechter modularer Aufbau und eine ansprechende Aufmachung sind die wesentlichen Anforderungen an dieses Einführungsinstrument, das auch auf CD oder im Intranet hinterlegt werden kann. Am ersten Tag im Unternehmen sollte ein intensives Einführungs- und Orientierungsgespräch mit dem Vorgesetzten stattfinden, bei dem die beiderseitigen Erwartungen und Vorhaben besprochen werden. Das Einführungs- und Orientierungsgespräch am ersten Arbeitstag des neuen Mitarbeiters besitzt eine Sonderstellung unter den Instrumenten. Bereits in den ersten Stunden im Unternehmen entscheidet sich, ob der Mitarbeiter in die neue Organisation passt oder nicht, ob er sich wohl fühlen wird oder nicht. Der Empfang des neuen Mitarbeiters ist das Schlüsselerlebnis, das die Richtung bestimmt, in die sich der Mitarbeiter in den nächsten Wochen entwickeln wird. Er befasst sich bei einer negativen Entscheidung mit der Frage Wie komme ich hier am schnellsten wieder weg?, wohingegen er sich bei einer positiven emotionalen Entscheidung vom ersten Tag an einbringen wird. Bei diesem Instrument erweisen sich die Wirtschaftlichkeit und der strategische Nutzen als besonders hoch. Der Einarbeitungsplan sieht - in Abhängigkeit von der Position, um die es geht - sehr unterschiedlich aus. Bei einer Führungsnachwuchskraft kann es sich um ein mehrmonatiges Trainee-Programm handeln, das Einsätze an verschiedenen Stellen im Unternehmen vorsieht. Bei einem ungelernten Arbeiter in der Montage hingegen besteht er vielleicht nur aus einer Arbeitsunterweisung und einem Besprechen der ersten Arbeitsergebnisse. Ein ausführlicher Einarbeitungsplan umfasst einen Stoffplan ( Was ) sowie die zugehörigen Zeit- ( Bis wann ), Methoden- ( Wie ) und Zuständigkeitspläne ( Wer ). Dieser Einarbeitungsplan sollte vom Vorgesetzten vorbereitet sein, beim Einführungsgespräch besprochen sowie gegebenenfalls modifiziert und während der Einarbeitung ständig gemeinsam in den Orientierungsgesprächen überprüft werden. Der Einarbeitungsplan gilt in der Praxis als besonders wirtschaftliches und zugleich als strategisch sehr geeignetes Instrument.

4 - 4 Ständige Orientierungs- und Feedbackgespräche mit dem Vorgesetzten sollen allgemein die Zufriedenheit mit dem (neuen) Unternehmen verfolgen, Probleme bei der Einarbeitung aufdecken, Verbesserungsvorschläge entgegennehmen und dem Neuen deutlich machen, dass der Vorgesetzte sich um ihn kümmert. Darüber hinaus soll er wissen, wo er steht, das heißt er soll erfahren, wie der Vorgesetzte ihn sieht und bewertet. Der neue Mitarbeiter sucht schließlich in der Anfangsphase Halt und Orientierung. Auch die Orientierungs- und Feedbackgespräche sind aus den Erwägungen von Wirtschaftlichkeit und strategischem Nutzen besonders hoch einzuschätzen. In größeren Unternehmen finden bereits am ersten Arbeitstag Einführungsseminare für alle neuen Mitarbeiter statt, die zu diesem Termin eingetreten sind. Einführungs- und Orientierungsseminare setzen voraus, dass eine größere Zahl neuer Mitarbeiter in einem überschaubaren Zeitraum in das Unternehmen eintritt. Betriebsbesichtigungen, gegenseitiges Kennenlernen, Vorstellung der wichtigsten Bereiche des Unternehmens, Vertrautmachen mit der Unternehmenskultur und Aufgreifen von Problemen sind die gängigen Themen solcher Seminare, die von einem Tag bis zu einer Woche dauern. Einführungsseminare sind durchaus geeignet, um persönliche Beziehungsgeflechte zu knüpfen. Die Kosten sind jedoch sehr hoch, und sie werden deshalb bei Sparmaßnahmen oft als erstes gestrichen. Persönliche Beziehungen können auch bei Fachkursen und bei anderen Gelegenheiten geknüpft werden. Ein interessantes Instrument, das die Einführung unterstützen kann, ist das Patensystem. Der neue Mitarbeiter bekommt einen Kollegen benannt, der ihn mit den Gegebenheiten im Unternehmen vertraut macht. Der Pate soll den Vorgesetzten entlasten, dessen Möglichkeiten bei der fachlichen Einarbeitung und bei der sozialen Eingliederung ergänzen, darf aber keinesfalls zum Ersatzvorgesetzten werden. Der Pate muss ein erfahrener Fachmann, pädagogisch geeignet, kontaktstark und ein geschätzter Kollege sein, der zum Unternehmen und zum Vorgesetzten loyal steht und diese Aufgabe freiwillig übernimmt. Die Problematik des Paten liegt insbesondere in der Abgrenzung zum Vorgesetzten, aber: Auch das Patensystem zählt aus wirtschaftlicher und strategischer Perspektive zu den besonders interessanten Werkzeugen im Instrumentenkasten der Einführung. Coaching bzw. Mentoring als modernster Ansatz dient der Karrierereflektion und der Standortbestimmung. Eine höhergestellte Vertrauensperson (Mentor) betreut den neuen Mitarbeiter gesamthaft; das bedeutet, offenes Feedback zu geben, Reflektion des Sozial- und Führungsverhaltens zu betreiben sowie mentale und emotionale Vorbereitung auf schwierige Aufgaben zu leisten. Weitere Funktionen können hinzukommen - je nach persönlichem Bedarf und Möglichkeiten der Beteiligten. Das Coaching scheint sehr attraktiv. Dennoch muss bedacht werden, dass die Realisierungschance aufgrund der hohen Anforderungen an den Coach mitunter als eher gering einzustufen ist. Die Realisierung einer solchen Maßnahme bedingt einen hohen Schulungsaufwand. Ob das notwendige Vertrauen, das als Grundvoraussetzung für ein erfolgreiches Coaching gilt, zwischen dem neuen Mitarbeiter und dem Coach gleich in den ersten Wochen vorhanden ist, ist schwierig einzuschätzen. Dieses Vertrauen muss sich erst entwickeln und kann in einer späteren Phase der Zusammenarbeit bei einer gezielten Personalförderung als erfolgreiche Maßnahme in Erwägung gezogen werden.

5 - 5 Zusätzlich zu den genannten Instrumenten helfen Checklisten, dass bei der Einführung nichts übersehen und vergessen wird. Die Probezeitbeurteilung stellt nochmals sicher, dass es sich um den richtigen Mitarbeiter handelt. In diesem Zusammenhang ist auch auf Stellenbeschreibungen und Zielvereinbarungen als ggf. eigenständige Instrumente hinzuweisen, die zur Information und zur Orientierung wesentliche und konkrete Beiträge leisten können. Stellenbeschreibungen und Zielvereinbarungen sind häufig jedoch in anderen Instrumenten eingeschlossen bzw. enthalten - vor allem im Einarbeitungsplan und in den Feedbackgesprächen. Kleine Maßnahmen wie zum Beispiel ein Steckbrief des Neuen für alle Kollegen, ein Blumenstrauß als Willkommensgruß oder die offizielle Begrüßung in der Werkszeitschrift ergänzen die geschilderten formellen Möglichkeiten und die vielfältigen Aktivitäten, die auf informeller Basis denkbar, aber nicht durchgängig offiziell organisierbar sind. 2 Erarbeitung eines Instrumentenmixes Die betriebliche Praxis fügt diese Instrumente meist mehr oder weniger nach Belieben, eindruckshaft oder auf dem Hintergrund individueller Vorlieben verantwortlicher Führungskräfte oder Personalleute zu einem Instrumentenmix zusammen. Unter Umständen werden dabei Stärken und Schwächen der einzelnen Instrumente genauer betrachtet und so die stärksten Methoden zusammengebracht. Selten hingegen findet eine systematische und weitergehend begründete Auswahl sowie eine stringente Orientierung auf konkrete Ziele und Strategien statt. Eine umfassende und systematische Zusammenstellung des optimalen Instrumentenmixes erfolgt in diesen Schritten: Zunächst geht es darum, die Erfolgsfaktoren der Einführung herauszuarbeiten (siehe Übersicht 4 Erfolgsfaktoren von Einführungsmaßnahmen ). Erfolgsfaktoren verdeutlichen, wovon der Erfolg bzw. Misserfolg einer Maßnahme abhängt. Die Ermittlung geschieht zweckmäßigerweise in Zusammenarbeit von Führungskräften, neuen Mitarbeitern und Personalbereich in Form von Workshops. In einem weiteren Schritt steht die Identifikation der Wechselwirkungen bzw. Zusammenhänge zwischen den einzelnen Erfolgsfaktoren an. Vorläufiges Ergebnis kann eine Vernetzungsmatrix sein, die die Abhängigkeiten deutlich macht. Diese Matrix kommt aufgrund von Plausibilitätsüberlegungen und Diskussion der Beteiligten zustande. Aus einer solchen Matrix lassen sich die aktiven und passiven Faktoren entnehmen. Eine hohe Aktivsumme bringt eine starke Beeinflussung zum Ausdruck, eine hohe Passivsumme macht eine starke Abhängigkeit deutlich. Die Vernetzungsgrafik zeigt die Hebelwirkung der aktiven Erfolgsfaktoren auf die passiven Erfolgsfaktoren. Erfolgsfaktoren von Einführungsmaßnahmen Zeiteinsparung - durch die Anwendung der Einführungsmaßnahme bei Vorgesetzten und Kollegen Budgetschonung - durch die Anwendung der Einführungsmaßnahme (hauptsächlich investierte Zeit)

6 - 6 Fachlicher Nutzen - der Einführungsmaßnahme für den neuen Mitarbeiter Akzeptanz - bei den Betroffenen (einfache Handhabung, geringe Belastung) Organisierbarkeit - Möglichkeiten der organisatorischen Durchführung innerhalb des Bereiches bzw. Unternehmens Integrationswirkung - Soziale Integration des neuen Mitarbeiters Bindung - Erhöhung der Attraktivität für Bewerber und Bindung der vorhandenen Mitarbeiter Potenzialerkennung - Erkennung des Mitarbeiterpotentials und der Leistungsfähigkeit... Bis hier ging es darum herauszufinden, wo die Zusammenhänge zwischen den Einführungsinstrumenten liegen, und zwar unabhängig von der konkreten Situation eines Unternehmens, das sich seiner besonderen Stärken und Schwächen bei der Einführung neuer Mitarbeiter bewusst ist bzw. sein sollte. Der nächste Schritt dient dazu, die spezifischen Defizite eines Betriebes bzw. eines Bereichs herauszuarbeiten. Dazu wird die - von Führungskräften und Personalbereich - bewertete Ausprägung der Erfolgsfaktoren heute (Ist) und der angestrebte Zustand morgen (Soll) gegenübergestellt, um aus dem Delta einen ersten Hinweis auf die erforderlichen Prioritäten zu erhalten. Für die Prioritätensetzung spielen allerdings zusätzliche Einflussgrößen wie die Stellung im Vernetzungsgitter (aktive bzw. passive Faktoren), die Ressourcenausstattung des Unternehmens, die Dauer bis zur Realisierung der Maßnahme sowie die abschätzbaren Risiken, Kosten und Nutzen eine Rolle. Je Einführungsinstrument empfiehlt sich im weiteren eine Kurzbeschreibung - mit besonderem Akzent auf den Kosten und Nutzen jeder Maßnahme. Die Einschätzung des Nutzenbeitrags zu den Erfolgsfaktoren soll ein erster Indikator für den Gesamtnutzen der Einführungsmaßnahme sein. Bei der Nutzenbewertung sind wiederum die Betroffenen gefragt. In dieser Art und Weise sollten bzw. müssen alle Einführungsinstrumente näher charakterisiert werden. Die bis hierher skizzierten Aktivitäten zur Erkennung von (grundsätzlichen) Zusammenhängen zwischen den Erfolgsfaktoren (Vernetzung), die unternehmensspezifische Prioritätensetzung bei diesen Faktoren sowie die Zuordnung von Kosten und Nutzen jeder einzelnen Einführungsmaßnahme sind dann zusammenzubringen und in eine Entscheidungsbasis - ein Entscheidungsportfolio - zu überführen. Hierbei findet ein Perspektivenwechsel statt. Während bislang die einzelne Maßnahme zur Einführung neuer Mitarbeiter isoliert und aus verschiedenen Blickwinkeln im Vordergrund stand, bedingt das angestrebte Portfolio eine gesamthafte und unternehmerische Betrachtungsweise. Ebenso wie in den bisherigen Schritten kommen dabei qualitative Überlegungen und subjektive Wertungen zum Zuge; eine rein formelle Ableitung ist nicht möglich. Die zentralen Aspekte der Wirtschaftlichkeit der Einführungsmaßnahmen und deren strategischer Bedeutung fließen in das Endergebnis aller Bemühungen ein, ein Portfolio der Einführungsmaßnahmen als Entscheidungsgrundlage. Darin sind alle Einführungsinstrumente nach den Kriterien Wirtschaftlichkeit und Strategie eingetragen.

7 - 7 Mit Blick auf die vorangegangene Systematik zu Entwicklung eines Instrumentenmixes kam für die Einführung neuer Mitarbeiter im konkreten Fall eines Großkonzerns beispielsweise die Kombination von vier Einzelmaßnahmen infrage: Einführungs- und Orientierungsgespräch, Einarbeitungsplan, Feedbackgespräche und Patensystem. Damit werden die Einzelmaßnahmen kombiniert, die insgesamt den höchsten Gesamtnutzen versprechen. Die Kosten der (betreuten) Einführung - ohne den Gehaltsanteil des neuen Mitarbeiters - betrugen bei den vier vorgeschlagenen Maßnahmen ca für die Einführung eines qualifizierten neuen Mitarbeiters. Auf der Nutzenseite muss man nicht ernsthaft argumentieren; der Verweis auf die (Früh)Fluktuationskosten reicht vollkommen aus, um die Wirtschaftlichkeit der Maßnahmen zu belegen. 3 Umsetzung des Einführungskonzeptes, Zuständigkeit und Controlling Die weitere Vorgehensweise sollte nun so aussehen (siehe Übersicht 5 Vorgehensweise bei der Umsetzung des Einführungskonzepts ): Vorgehensweise bei der Umsetzung des Konzepts Erarbeitung von Hilfsmitteln (Checklisten, Gesprächsleitfäden, Fragebögen...) Durchführung eines Probelaufs und Anpassung des Konzepts Schulung der Führungskräfte und der Paten Flächendeckende Implementierung des Konzepts Ständige Analyse des Konzepts und Verbesserungen Die ins Auge gefassten Maßnahmen müssen zur Führungskultur des Unternehmens passen, sie unterstützen und ergänzen. Damit wird eine erste notwendige Voraussetzung für die erfolgreiche Umsetzung berücksichtigt. Ein zweites wichtiges Erfordernis ist die umfassende Einbindung aller Betroffenen im Sinne des Organisationsentwicklungsansatzes ( Betroffene zu Beteiligten machen. ) Die Führungskräfte sind bei der Bestimmung der Erfolgsfaktoren und der Einschätzung des Nutzenbeitrages der Einführungsmaßnahmen zu den Erfolgsfaktoren zu beteiligen. Bei der Ausgestaltung der einzelnen Einführungsmaßnahmen sollten Führungskräfte, Kollegen als potentielle Paten und einige neue Mitarbeiter eingebunden sein. Obwohl sich die Personalabteilung bei der fachlichen Einführung kaum einbringen kann, sollten die Personalbetreuer über den Stellenwert von Einführungsmaßnahmen, ihre Erfahrungen (aus anderen Bereichen) und insbesondere zum Thema Stellenbeschreibung, Mitarbeiterbeurteilung und Zielvereinbarung interviewt werden. Mit ihrer bereichsübergreifenden Sicht können sie wertvolle Hinweise geben. Die Einführungsbetreuung von neuen Mitarbeitern und der Umgang mit Feedback sollten schließlich zum festen Bestandteil der Führungskräfteaus- und -weiterbildung werden.

8 - 8 Zur praktischen Umsetzung der Maßnahmen bietet sich zunächst ein Probelauf mit einigen neuen Mitarbeitern an, um die Anwendbarkeit zu testen und den exakten Nutzen herauszuarbeiten. Dabei ist davon auszugehen, dass neue Vorgehensweisen und Hilfsmittel zunächst auf Skepsis bei den Betroffenen stoßen. Über die Erfahrungen der Probeläufe kann im Rahmen regelmäßiger Führungskräftebesprechungen berichtet werden. Jede Führungskraft soll den Nutzen der vorgestellten Maßnahmen selbst erkennen können. Nur so ist eine überzeugte praktische Anwendung in der Breite möglich. Die ständige kritische Hinterfragung der Inhalte der Einzelmaßnahmen und des Gesamtkonzepts, aber auch die Beobachtung der Kostenseite sind nicht nur gewünscht, sondern unverzichtbar (Controlling). Beim konkreten Controlling können diese Kenngrößen herangezogen werden (siehe Übersicht 6 Kenngrößen des Einführungscontrollings ): Kenngrößen des Einführungscontrollings Mindestens drei Feedbackgespräche in der Probezeit Anzahl neue Mitarbeiter ohne Einarbeitungsplan (Leistungs- und Verhaltens-)Ergebnis der Probezeitbeurteilung Zufriedenheit der Vorgesetzten mit neuen Mitarbeitern Zufriedenheit der neuen Mitarbeiter Frühfluktuationsquote (im ersten Jahr) Arbeitgeberkündigungen im ersten Jahr... Zum Schluss soll ein wichtiger Aspekt (noch einmal) besonders herausgehoben werden: An der Einführung neuer Mitarbeiter sind viele Akteure beteiligt. Sie ist (und bleibt) jedoch in ihrem Kern eine nicht delegierbare Führungsaufgabe des Vorgesetzten. Die Rolle des Personalbereichs stellt sich differenziert dar (siehe Übersicht 7 Rolle der Personalabteilung bei der Einführung ): Rolle der Personalabteilung bei der Einführung Die Personalabteilung kann und soll die Entwicklung eines schlüssigen, wirtschaftlichen und unternehmensindividuellen Konzepts vorantreiben und fachlich steuern die administrative Abwicklung der Einstellungsformalitäten durchführen das Einführungscontrolling betreiben...

9 Die dargelegten Vorschläge zur Mitarbeitereinführung unterstreichen die Erkenntnis, dass die Mitarbeiter für das Unternehmen ein maßgeblicher Erfolgsfaktor sind. Alle Instrumente zusammen, die koordinierte und abgestimmte Anstrengung aller Beteiligten und nicht zuletzt eine systematische Einführungskonzeption sichern das gewünschte Ziel, einen leistungsfähigen, kreativen, integrierten und sich mit dem Unternehmen identifizierenden Mitarbeiter zu bekommen und zu halten. Leider ist das Inplacement in der betrieblichen Praxis immer noch zu wenig als wichtiges Thema erkannt. Die Konsequenzen daraus sind teuer! - 9