Führungsaufgaben in einem Fusionsprozess

Größe: px

Ab Seite anzeigen:

Download "Führungsaufgaben in einem Fusionsprozess"

Laura Knopp
vor 7 Jahren
Abrufe

1 Führungsaufgaben in einem Fusionsprozess HIS Tagung 22./23. November 2006 Prof. Dr. Lothar Zechlin Gründungsrektor

2 Governance (nach Burton Clark) Staat Akademische Oligarchie Markt Humboldt : Dualismus von -(Kultur-)staatliche Einrichtung -Wissenschaftsfreiheit Regulierung erst seit den 70er Jahren 2

3 New Public Management als Governance (nach Schimank) Staatl. Regulierung Externe strategische Steuerung Akademische Selbstorganisation Konkurrenzdruck Hierarchische Selbststeuerung Status quo NPM Quelle: Uwe Schimank 3

4 Governance: Treiber Politik Wirtschaft Gesellschaft Planung Ministerialverwaltung Universität Andere Unis und FHs Autonomie Nutzen Konkurrenz 4

5 Phasen einer Fusion Kommunikation Pre-Merger Merger Post-Merger? ? Vision/ Ziele Konzeption Umsetzung Integration Quelle: Andreas Huber 5

6 Ausgangssituation Chronik 02/ / / / / / /2003 Abschlussbericht des Expertenrats (im Rahmen des Qualitätspakts) Beginn der Gespräche zwischen Unis (moderiert) Auflösung der Vorgängereinrichtungen und Errichtung der neuen Universität Duisburg-Essen durch Gesetz Klagen gegen das Errichtungsgesetz Gründungsbeauftragter (bis 09/2003) Amtsantritt Gründungsrektor Wahl des Gründungsrektorats 6

7 Fusionsfahrplan 2004: Strukturen Campusprofile: Fächerallokation Aufbauorganisation (Wissenschaft, Dienstleister) 2005: Innovationen Strategische Planung + Dezentralisierung - Gesamtuniversitäre Rahmenvorgaben (Profil, Budget) - Dezentrale Entwicklungsplanung - Interne Leistungsvereinbarungen Controlling, Personalentwicklung, Qualitätssicherung 2006: Optimierung Organisationsstruktur Methoden und Instrumente der Planung Rektoratsevaluation 7

8 Campus Duisburg Daten und Fakten Campus Essen Gesamt Studierende (inkl. Medizinische Einrichtungen) ca ca Haushaltsstellen 2003 ca ca. 208 Professuren ca. 297 Professuren ca. 582 Professuren + ca. 77 Med. Einricht. (inkl. Med. Einricht.) ca. 390 Wiss. MA ca. 431 Wiss. MA + ca. 643 Med. Einricht. ca Wiss. MA (inkl. Med. Einricht.) ca. 561 Nichtwiss. MA ca. 775 Nichtwiss. MA ca Nichtwiss. MA Hochschulhaushalt ca. 113 Mio ca. 137 Mio ca. 250 Mio ca. 367 Mio (Med. Einricht.) Drittmittelausgaben ca. 20 Mio ca. 39 Mio ca. 59 Mio ca. 18 Mio (Med. Einricht.) Flächenbestand (Hauptnutzfläche in qm) ca ca ca Quelle: Zahlenspiegel, 9. Ausgabe

9 Campusstruktur: Ausgangslage Duisburg Betriebswirtschaftslehre Soziologie, Politik, Soz.-Arbeit Erziehungswissenschaften Anglistik, Romanistik, Germanistik, Geschichte, Philosophie, u. a. Physik, Chemie, Geographie, Mathematik Maschinenbau, Elektrotechnik, Materialtechnik, Informatik Essen BWL, VWL, Wirtschaftsinformatik, Informatik Soziologie, Politik, Soz.-Arbeit Pädagogik, Lehramt Anglistik, Germanistik, Geschichte, Philosophie, Theologie, Türkisch u.a. Physik, Chemie, Biologie, Geographie, Mathematik, Landschaftsarchitektur Bauwissenschaften, Kunst und Design Medizin 9

10 Campusstruktur: Ist 2006 Duisburg Betriebswirtschaftslehre Soziologie, Politikwissenschaft Physik, Mathematik Maschinenbau, Elektrotechnik, Materialtechnik, Informatik BWL, VWL, Wirtschaftsinformatik, Informatik Bildungswissenschaften (Sozialarbeit, Erziehungswissenschaften) Medizin Essen Anglistik, Romanistik, Germanistik, Geschichte, Philosophie, Theologie u. a. Chemie, Biologie, Geographie, Mathematik Bauwissenschaften (FB in Duisburg) 10

11 Campusstruktur: komplementäre Profile Duisburg Essen Politik + Gesellschaft Technik Computer Sciences Wirtschaft Gesundheit + Life Sciences Kultur Bildung 117

12 Campusstruktur: Ist 2006 Duisburg Essen Technik, Physik, Informatik Mathematik Wirtschaft Bauing. Wirtschaft, Wirtschafts informatik Mathematik Politik + Gesellschaft Gesundheit + Life Sciences Kultur Bildung 126

13 Entwicklungsplanung: Mittelfristige Leitlinien Die UDE versteht sich als Universität mit einem regionalen Gründungsauftrag. Diesen Auftrag erfüllen wir am besten, indem wir durch die Qualität unserer Lehre und Forschung überregionale Anziehungskraft auf Studierende und WissenschaftlerInnen ausüben und dadurch zur Dynamik des Ruhrgebietes beitragen. Als Universität halten wir an der Einheit von Lehre und Forschung fest. Dabei wird das Verhältnis von Lehre und Forschung in den einzelnen Fächern oder Studienstufen unterschiedlich gewichtet sein. In Lehre und Forschung sind wir nationalen und internationalen Standards verpflichtet. In der Forschung haben wir derzeit vier interdisziplinäre Forschungsschwerpunkte ausgezeichnet: Genetische Medizin und medizinische Biotechnologie Nanowissenschaften Empirische Bildungsforschung Urbane Systeme nachhaltige Entwicklung, Logistik und Verkehr Zur kontinuierlichen Qualitätssicherung in der Lehre führen wir regelmäßige Evaluationen durch und unterstützen die Lehrenden in ihrer Weiterqualifizierung. Die Weiterentwicklung der LehrerInnenbildung in Lehre und Forschung ist ein wichtiges Profilmerkmal unserer Universität. Besonderes Augenmerk richten wir dabei auf die Stärkung der Vermittlungswissenschaften. Bei der Profilbildung und Schwerpunktsetzung streben wir Abstimmungen mit den umliegenden Universitäten an. 13

14 Entwicklungsplanung: Interne Leistungsvereinbarungen Leistungsbereiche Ziele Leistungen Erfolgskriterien zur Zielerreichung bzw. Leistungserstellung Dienstleistungsbedarfe Ressourcen- Bedarfe, z.b. Finanzen, Räume Studium + Lehre Forschung Wiss. Nachwuchs Weiterbildung Internationales Gleichstellung Information + Kommunikation 14

15 Controlling System der Führungsassistenz, welches der Zielentwicklung, Entscheidungsfindung und Entscheidungskontrolle des Managements durch Informationsversorgung, -bearbeitung und -auswertung dient Leistungsbezogene Kennzahlen (Studium, Forschung, Nachwuchs) Zeitverlauf und Quervergleich zu anderen NRW- Universitäten Auswertung von Rankings 15

16 Globalbudget 2006 Gesamtansatz HHJ Drittmittel Investitionen nach HBFG etc Mieten u. Bewirtschaftung Ausb.- und Praktikantenverg Reserven Stand: Innovationsfonds 2,28 Mio. STKFG 2,53 Mio. Einnahmen 1,20 Mio. Studienbeiträge X Mio. zu verteilende Mittel 6,01 Mio. Budget FB und IEM 98,66 Mio. zentrale Mittel des Rektorates 14,33 Mio. weitere Budgetkreise 43,79 Mio. Grundfinanzierung 87,83 Mio. Leistungsbudget (Indikatorensteuerung) 9,85 Mio. Innovationsbudget (über ZLV) 0,98 Mio. 2,53 Mio. Qualität der Lehre (STKFG) 3,92 Mio. B + B Mittel 1,12 Mio. Vergaberahmen 1,20 Mio. Forschung (Profilschwerpunkte, interne Forschungsförderung) 2,20 Mio. nicht verpl. Interventionsmittel 3,36 Mio. zweckgebundene Mittel für die FB 14,33 Mio. *1) teilweise Schätzwerte, daher Anfall und Höhe unsicher Wiss. Dienstleistungseinrichtungen 1,59 Mio. Zentr. wiss. Forschungseinrichtungen 1,64 Mio. IKM 14,53 Mio. Verwaltung/Sonstiges 26,03 Mio. * Quelle: Dez * inkl. zentrale Pr üfungsämter u. ZB Werkstätten davon bisher im Budgetkreis FB 2,05 Mio. 16

17 Qualitätsentwicklung Ziele: strategische Ausrichtung der Einrichtung verbessern, Profilbildung unterstützen, Maßnahmen optimieren Institution Hochschulleitung, Fachbereich, Dienstleistungseinrichtung Selbstbericht, Befragungsergebnisse Onsite-Visit durch Peers, Fremdbericht Bericht des ZfH an Dekanat/Rektorat Follow-Up, Zielvereinbarung 17

18 Personalentwicklung Zielgruppen Personen in Dienstleistungseinrichtungen Personen in der Selbstverwaltung Wiss. Personal (Überschneidung mit Hochschuldidaktik) Schwerpunkte zunächst in den Bereichen Führungskräftetraining Mitarbeitergespräch 18

19 Führungsaufgaben Budget Personen Produkte Prozesse Kommunikation und Netzwerke Strukturen 19

20 Neue und alte Steuerung Externe, eindimensionale Zielvorgabe für den Managementprozess Klassische Ansätze Produktorientierung Rationale, lineare Planung New Public Management Top-Down-Steuerung Ergebnisverantwortung Geplante Prozesse Maschinenmodell Leistungsindikatoren + Portfolios Emergente Prozesse Systemische Ansätze Kontextsteuerung Selbstbeobachtung Evaluation + Qualitätsmanagement Evolutionäre Ansätze Tradierte Expertenorganisation Personalentwicklung Vertrauen Gärtnermodell Quelle: Zechlin (2007) in Anlehnung an Whittington (2001); Nagel, Wimmer (2002) Plurale Zielbildung durch System selbst 20

21 Fazit: Radio Eriwan Im Prinzip ist Fusionsmanagement nichts Besonderes: Führungskräfte sehen sich denselben Aufgaben gegenüber wie auch sonst im strategischen Hochschulmanagement und benötigen die dafür erforderlichen fachlichen und sozialen Kompetenzen (Handwerkszeug und Authentizität), aber durch die enorme Tiefe der Strukturveränderungen stellen sich auch alle anderen Probleme sehr intensiv, sehr dringlich und alle gleichzeitig. 21

Ähnliche Dokumente

Institutionelle Evaluation als Prinzip des strategischen Managements an der Universität Duisburg-Essen

Institutionelle Evaluation als Prinzip des strategischen Managements an der Universität Duisburg-Essen Dr. Ingrid Lotz-Ahrens Prorektorin für Entwicklungsplanung und Finanzen Anette Köster Zentrum für