Organisatorische und personelle Rahmenbedingungen

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1 Organisatorische und personelle Rahmenbedingungen Aufbauorganisation Bei jeder Gestaltung einer Aufbauorganisation sind: - Aufgaben - Kompetenzen - Verantwortungen den Mitarbeitern, Gruppen oder Abteilungen so zuzuordnen, dass die Voraussetzungen für eine optimale Funktionserfüllung gegeben sind. (Kongruenzprinzip) Daraus ist ersichtlich, wer für was zuständig ist. (Wie sind die Aufgaben auf einzelne Personen und Personengruppen verteilt? Wer ist für was zuständig?) 1

2 Aufbauorganisation Das besondere Problem bei der Zuordnung von Beschaffungstätigkeiten liegt darin, dass Routineaufgaben der Verwaltung, (operativ) wie z.b. - Bestellabwicklung -Terminkontrolle und Aufgaben der Gestaltung, (strategisch) wie z.b. - Marktanalysen - Angebotsprüfung - Lieferantenauswahl eng beieinander liegen. Die Gefahr besteht nun, dass die Mitarbeiter von zeitlichen Routinearbeiten so ausgefüllt sind, dass die wichtigen Aufgaben zu kurz kommen. Eine für alle Betriebe gültige, optimale Aufbauorganisation lässt sich nicht festlegen, da die Organisation unter anderem abhängig ist von: - Art der Unternehmung (Branche, Betriebsgrösse) - Art und Umfang der zu beschaffenden Güter - Art der Beschaffungsmärkte (Inland, Ausland) 2

3 Aufgaben der Beschaffung / Materialwirtschaft Im Rahmen der Beschaffung unterscheidet man grundsätzlich zwischen gestaltenden (strategischen) und verwaltenden (operativen) Aufgaben. Gestaltende (strategische) Aufgaben liegen im Bereich der Beschaffungsvorbereitung. Je nach Branche und Unternehmen können weitere strategische Aufgaben hinzukommen. Verwaltende (operative) Aufgaben sind z.b. die Abwicklung der einzelnen Beschaffungsfälle (Bestellabwicklung) 3

4 Gliederungsprinzipien Es lassen sich folgende Prinzipien unterscheiden: Funktionsbezogen Es werden gleichartige Tätigkeiten zusammengefasst wie z.b.: - Terminkontrolle für alle Bestellungen - Disposition für alle Artikel Marktbezogen Eine Stelle ist für alle Aktivitäten verantwortlich, die mit Lieferanten in einer bestimmten Region abgewickelt werden. 4

5 Gliederungsprinzipien Objektbezogen Alle Beschaffungsfunktionen für eine Gruppe von Einkaufsobjekten werden zusammengefasst, gegliedert nach Teilearten. 5

6 Zentralisierung oder Dezentralisierung Bei Unternehmungen mit mehreren Produktionsstätten stellt sich die Frage, ob die Beschaffungsfunktionen dezentral oder zentral wahrgenommen werden sollen. Für ein Unternehmen, das sich wirklich kostengünstig mit allen Gütern versorgen will, kommt nur der Zentraleinkauf (Nur eine einzige Abteilung im ganzen Unternehmen kauft ein.) infrage, denn nur auf diese Weise lassen sich alle Aufträge der verschiedenen Betriebe und Abteilungen geschickt bündeln, um günstigere Preise und Konditionen auszuhandeln. Die Lieferanten finden dabei immer den gleichen fachkundigen Verhandlungspartner vor, der grosse Mengen ordert. Diese Aussage trifft speziell auf kleinere und mittlere Unternehmungen zu, denn es gibt vermutlich gar keine Alternative. Aber wie ist es bei grossen Unternehmen, die vielleicht sogar über das ganze Land verteilt mehrere Produktionsstätten betreiben? Die Einkaufspalette ist riesengross und umfasst völlig unterschiedliche Produkte. Macht es Sinn, wenn ein Zentraleinkauf einfach alles besorgt: Von den Rohstoffen über die neuesten Computeranlagen bis zur Reparaturfirma für die Heizung? Oder funktioniert eine dezentrale Organisation nach einzelnen Bereichen oder Werken doch besser? 6

7 Zentralisierung oder Dezentralisierung Vorteile des Zentraleinkaufs - Günstigere Preise (Einkaufsvolumen) - Höhere Produktqualität (Mehrere Anbieter modernere Technik, Dienstleistungen) - Mehr Service ( Höherer Stellenwert bei den Lieferanten) Nachteile des Zentraleinkaufs Wenn eine Firma eine bestimmte Grösse überschreitet, dann kann die Zentralisierung aber auch Nachteile mit sich bringen: - Probleme beim Informationsaustausch (Betriebsferne - aktuelle Situationen vom Verkauf, Service, Produktion, Entwicklung, usw.) - Fehlende Nähe zu den Zulieferbetrieben (Ansprechpersonen, Flexibilität) - Komplizierte Logistik (Korrekter Anlieferort, langer Informationsfluss Zeit- und Infoverlust) Auf Grund der Nachteile aber wieder den Umkehrschluss zu ziehen und völlig dezentral einzukaufen wäre falsch. Die Betriebe und Abteilungen vor Ort kaufen viel kleinere Mengen und können deshalb gegenüber den Lieferanten nicht so selbstbewusst auftreten. Ihre Marktmacht ist viel geringer, deshalb dürfen sie höhere Preise zahlen. Zudem tritt ein, was eigentlich vermieden werden sollte verschiedene Abteilungen, Werke des gleichen Unternehmens kaufen bei den gleichen Lieferanten zu unterschiedlichen Preisen und Konditionen ein. Insgesamt wird das Unternehmen mit deutlich höheren Kosten belastet. 7

8 Zentralisierung oder Dezentralisierung Um die Nachteile des zentralen Einkaufs auszuschalten und gleichzeitig die Vorteile des dezentralen Einkaufs zu nutzen, wurden zahlreiche Mischformen entwickelt. Jedes Unternehmen ist ein Individuum und sollte seinen Einkauf ganz nach seinen Bedürfnissen anpassen. Die ideale Organisationsstruktur für die Beschaffung existiert nicht. Die aktuelle Herausforderung besteht darin, die Beschaffungsaufgaben so auf die Organisationseinheiten zu verteilen, dass einerseits Beschaffungsaufträge möglichst effizient abgewickelt werden und anderseits eine breite Integration des Lieferanten-Know-hows gewährleistet ist. 8

9 Zentralisierung oder Dezentralisierung Kosten und Durchlaufzeit bestimmen den Zentralisierungsgrad! Alles was nicht unbedingt zentral erledigt werden muss, kann an die Front verlegt werden, zum Beschaffungsverursacher. Zentral bleibt, was alle anderen nicht sinnvoll wahrnehmen können. 9

10 Positionierung innerhalb der Unternehmensstruktur Damit der Einkauf kein unscheinbares Dasein befristet und als reine Schreibstube für Bestellungen benötigt wird, ist seine Positionierung im Unternehmen äusserst wichtig. Es darf nicht sein, dass er nur das erledigt, was andere Abteilungen ihm vorgeben. (Was ist wo und zu welchen Konditionen zu beschaffen!) Der Einkäufer muss seine Rolle als Abwickler und Zahlenkontrolleur wahrnehmen können. Die Materialwirtschaft hat seinen richtigen Platz im Unternehmen gefunden, wenn sie direkt der Geschäftsführung untersteht oder noch besser: Teil der Geschäftsführung ist. Somit ist er allen anderen wichtigen Bereichen wie Absatz oder Produktion absolut gleichgestellt. Die grosse Bedeutung der Beschaffung / Materialwirtschaft für das Betriebsergebnis wird dadurch beispielhaft allen Mitarbeitern vor Auge geführt. Einkaufen heisst Gewinne sichern und die Wettbewerbskraft stärken. Der Einkauf ist bei allen Belangen zu berücksichtigen, bei dem Kosten für das Unternehmen entstehen. 10

11 Ablauforganisation Die Ablauforganisation umfasst alle Aktivitäten / Prozesse innerhalb eines Bestellvorganges von der Bedarfsfeststellung bis zum Wareneingang. (Wie läuft es ab?) 1. Bedarfsermittlung, -planung - Was soll beschafft werden? - Wie viel? - Wann? - Wo? - Wie? 2. Beschaffungsmarktforschung (Beschaffungsmarketing) - Wo? - Zu welchem Preis? - In welcher Qualität? - Make or by - Wann? - Wie? 11

12 Ablauforganisation 3. Anfrage an Lieferanten - Bei welchen Lieferanten? (Lieferantenbewertung etc.) - Wie viele? - Auswertungskriterien der Angebote? - Angebote wie abfassen? - ISO 9001 beachten? 4. Angebotsprüfung - Auswerten der Angebote - Verhandlungsführung? - Entscheid - Auftragserteilung 12

13 Ablauforganisation 5. Auftrags Überwachung - Auftragsbestätigung prüfen - Lieferanten überwachen! - Einkauf ist kein Terminbüro für den Lieferanten - Lieferung / Lieferschein 6. Auftrags Abschluss - Rechnungsprüfung - Bezahlung - Abschluss 13

14 Anforderungsprofil an einen Facheinkäufer Wie schon mehrmals erwähnt, ist die Beschaffung / Materialwirtschaft eine äusserst wichtige und nicht vernachlässigbare Funktion innerhalb einer Unternehmung. Entsprechend sind auch die Anforderungen an das Personal. 14

15 Fachwissen Fundiertes betriebswirtschaftliches Wissen - kaufmännische Lehre reicht nicht aus! - Logistik, Marketing, Kostenrechnung, Unternehmensführung - Rechtliche Grundkenntnisse -Volkswirtschaftliche Grundkenntnisse Sprachkenntnisse - z.t. sehr gute Englischkenntnisse - einkaufsrelevante Fachausdrücke -evtl. weitere Sprachen wünschenswert Technisches Wissen - allgemeines Grundlagenwissen - technische Zeichnungen lesen können - Interesse und Verständnis für Technik - Technische Ausbildung von grossem Vorteil - Kenntnisse der Qualitätssicherung - Für spezielle Gebiete weitergehende Kenntnisse 15

16 Fachwissen EDV Kenntnisse / Verständnis - Grossrechneranwendungen verstehen - PC Kenntnisse (Windows, Word, Excel,...) - Grundverständnis muss mitgebracht werden Motivation und Wollen Engagement, Initiative und Begeisterung (I want, i can!!!) 16

17 Methodisches Vorgehen Analytische und planerische Fähigkeiten - Nutzwertanalysen - ABC Analysen - Preis Kostenanalyse - Gespür für Zahlen - Wertanalyse - Blick für das Wesentliche Denken in Zusammenhängen - Blick für das Ganze - Keine Suboptimierungen - Flexibel und unternehmerisch denken und reagieren - Interesse an Kenntnissen über andere Funktionsbereiche Erfolgreich Verhandeln - Instrumente der Verhandlungsvorbereitung und führung kennen und einsetzen können - Gutes Argumentieren Moderationsfähigkeit - z.b. Wer fragt, führt! 17

18 Soziale Kompetenz Kommunikationsfähigkeit - Kontaktfähigkeit - Ausdrucksvermögen - Offenheit - Aktives Zuhören - Glaubwürdigkeit Durchsetzen durch Überzeugen Zielorientierung - realistische Ziele - so sensibel wie nötig - Flexibilität - Glaubwürdigkeit Teamfähigkeit, d.h. bereit sein... - anderen zuzuhören - individuelle Ziele einzubringen - letztendlich jedoch gemeinsame Ziele zu verfolgen und Konsensentscheide mit zutragen 18

19 Methodisches Vorgehen Analytische und planerische Fähigkeiten - Nutzwertanalysen - ABC Analysen - Preis Kostenanalyse - Gespür für Zahlen - Wertanalyse - Blick für das Wesentliche Denken in Zusammenhängen - Blick für das Ganze - Keine Suboptimierungen - Flexibel und unternehmerisch denken und reagieren - Interesse an Kenntnissen über andere Funktionsbereiche Erfolgreich Verhandeln - Instrumente der Verhandlungsvorbereitung und führung kennen und einsetzen können - Gutes Argumentieren Moderationsfähigkeit - z.b. Wer fragt, führt! 19

20 Durchlaufkurve Die Durchlaufkurve entspricht dem effektiven Stundenanfall während der Durchlaufzeit des Produktes. Sie zeigt die prozentuale Stundenverteilung pro Termineinheit während der Auftragsabwicklung. Die Summe der prozentualen Stundenverteilung pro Termineinheit muss immer 100% ergeben. Wird die Einlastung im Belastungsplan nach der individuellen Durchlaufkurve des betreffenden Produktes vorweggenommen, ergibt sich die grösstmögliche Genauigkeit in der Darstellung der effektiven Belastungsverhältnisse. Diese Genauigkeit ist mit einem entsprechend grossen Aufwand verbunden. 20

21 Durchlaufkurve Anhand abgearbeiteter Aufträge, ist die Basisunterlage einmal pro Produkt zu erstellen. Die Einplanung neuer Aufträge erfolgt nach der produktspezifischen Durchlaufkurve. Der Stundenaufwand wird gemäss der prozentualen Aufgliederung auf die einzelnen Termineinheiten verteilt. Die Stundenverteilung kann auf Tabellen vorgenommen und die Gesamtbelastungskurve mit dem Stundentotal pro Termineinheit aus der Tabelle überprüft werden. Die Durchlaufkurve ist pro Produkt oder Typ, nach Planungsphase und erforderlichem Detaillierungsgrad pro Bereich, Abteilung oder Arbeitsplatzgruppe zu erstellen. Im Belastungsplan kann einerseits jeder Auftrag ersichtlich sein, anderseits wird nur die Gesamtbelastung als Summe der einzelnen Aufträge eingezeichnet. 21

22 Rechteck-Approximation Nach der Methode der Rechteckapproximation (Rechteckform / Durchschnittsbildung) wird die Belastung gleichmässig auf die Fertigungsdurchlaufzeit verteilt. Die Planung nach dieser Methode ist verhältnismässig einfach und lässt sich ohne grossen Aufwand durchführen. Die Verplanung von Durchschnittsbelastungen pro Termineinheit kann aber nur dann brauchbare Resultate liefern, wenn sich die Belastungsspitzen und Täler der einzelnen Aufträge gegenseitig kompensieren. Richtlinien für die Rechteckapproximation - Die Belastung ist gleichmässig auf die Fertigungsdurchlaufzeit zu verteilen. - Der einzelne Auftrag darf in der Einplanung nicht unterbrochen werden. - Über- und Unterschreitungen der Kapazitätsgrenze sollen sich gegenseitig kompensieren. -Die Aufträge müssen in ihrer zeitlichen Lage gestaffelt anfallen. 22

23 Der Kapazitätsabgleich Im dritten Schritt, dem Kapazitätsabgleich, wird versucht, die Kapazitätenbelastung nach bestimmten Optimierungskriterien zu glätten. Insbesondere ist es natürlich entscheidend, Überschreitungen der maximal zulässigen Kapazität zu verhindern. Massnahmen dazu sind: - Einfügen von Überstunden bzw. Zusatzschichten - Verlagerung von Arbeitsgängen aus kritischen Betriebsmittelgruppen auf funktionsähnliche Betriebsmittelgruppen mit freier Kapazität - Erhöhung der Fertigungsintensität - zeitliche Verlagerung von Arbeitsgängen in Perioden mit geringerer Auslastung der gleichen Betriebsmittelgruppe 23