Proporowitz, Armin (Hrsg.) Baubetrieb Bauwirtschaft Fachbuchverlag Leipzig 2008 ISBN

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1 Kapitel 2 Wirtschaftliche Grundlagen 2.1 Als Betrieb wird eine Stätte bezeichnet, in der Güter und Dienstleistungen für den Bedarf Dritter im Rahmen der Arbeitsteilung produziert und anschließend am Markt verwertet werden [1]. Dabei werden die sog. Produktionsfaktoren planmäßig in örtlichen, technischen und organisatorischen Einheiten miteinander kombiniert. Außerdem gelten das Prinzip der Wirtschaftlichkeit (ökonomisches Prinzip) und das Prinzip des finanziellen Gleichgewichtes (ein Betrieb kann für längere Zeit nur existieren, wenn er seinen Zahlungsverpflichtungen termingerecht nachkommen kann). Als Unternehmung wird ein wirtschaftlich-rechtlich organisiertes Gebilde bezeichnet, in dem nachhaltig Ertrag bringende Leistungen und eine angemessene Verzinsung des betriebsnotwendigen Kapitals angestrebt werden. Ein Unternehmen kann mehrere oder keinen Betrieb (z. B. Holding) haben. Das Unternehmen stellt damit eine örtlich nicht gebundene Einheit dar [4]. Der Unternehmungsbegriff ist inhaltlich umfassender als der Betriebsbegriff. Niederlassungen eines Bauunternehmens sind selbstständige Betriebe. Baustellen gelten dann als selbstständige Betriebe, wenn sie eigene Bau- oder Lohnbüros haben. (Siehe Abschnitt 2.2.1) 2.2 Zur Produktion von Gütern und Dienstleistungen ist der Einsatz von Mitteln erforderlich, die als Produktionsfaktoren bezeichnet werden. Die Betriebswirtschaftslehre unterscheidet zwischen den Elementarfaktoren ausführende Arbeit, Betriebsmittel und Werkstoffen und den dispositiven Faktoren Planung, Organisation und Kontrolle bzw. Betriebs- und Geschäftsführung. Außerdem werden noch Zusatzfaktoren benötigt, wie z. B. fremdbezogene Dienstleistungen, Information und Umweltbeanspruchung, die oft auch den Elementarfaktoren zugeordnet werden. Die Zielstellung besteht allgemein darin, die Produktionsfaktoren untereinander so zu kombinieren, dass ein gleichmäßiger, kontinuierlicher und optimaler Produktionsablauf erreicht wird. (Siehe Abschnitt und Bild 2.4) 2.3 Das Bauhauptgewerbe umfasst im Wesentlichen Vorbereitende Baustellenarbeiten Abbruch, Spreng- und Enttrümmerungsgewerbe, Erdbewegungsarbeiten, Testund Suchbohrungen, Hoch- und Tiefbau Hochbau, Brücken- und Tunnelbau u. ä., Dachdeckerei, Abdichtung, Zimmerei, Straßenbau, Eisenbahnbau, Sportanlagenbau, Wasserbau, Spezialbau und sonstiger Tiefbau, und ist vom sog. Ausbaugewerbe zu unterscheiden. (Siehe Abschnitt 2.3.1) 1

2 2.4 Übliche Unterteilung: Wohnungsbau Hochbauten, die mindestens zu 50 % zu Wohnzwecken genutzt werden. Um- und Ausbauten von Nichtwohnraum zu Wohnraum und Wohngebäuden wird auch dazu gezählt. Wirtschaftsbau Gewerblich, industriell oder landwirtschaftlich genutzte Bauwerke wie Verwaltungsgebäude, Fabrikhallen, Stallungen usw. Öffentlicher Bau Bauleistungen, die im Auftrag der öffentlichen Hand (Bund, Länder, Kommunen) erbracht werden. Der öffentliche Bau wird noch unterteilt in öffentlichen Hochbau, Straßenbau und sonstiger öffentlicher Tiefbau. (Siehe Abschnitt 2.3.1) 2.5 Folgende Besonderheiten können u. a. genannt werden: Die Baubranche ist sehr stark durch Kleinunternehmen mit weniger als 20 Mitarbeitern gekennzeichnet. Über 90% aller Bauunternehmen haben nur bis zu 19 Mitarbeiter. Die kleinsten und kleinen Bauunternehmen bis zu einer Betriebsgröße bis zu 49 Mitarbeitern beschäftigen über 2/3 aller Erwerbstätigen. Der Umsatzanteil dieser KMU beträgt 55%. Der größte Anteil der Bauaufgaben weist kleinere Einzelauftragswerte auf und ist stark lokal und regional begrenzt. Der Ex- und Import von Bauleistungen ist marginal und weist einen Wert unter 1% des Gesamtumfanges aller Ex- und Importe in Deutschland auf. Die mittelständische Bauwirtschaft ist stark durch Inhaber geprägt. Relativ geringe Markteintrittsbarrieren führen zu einer verhältnismäßig hohen Betriebsfluktuation in der Baubranche. (Siehe Abschnitt und Bilder 2.8, 2.9 und 2.10) 2.6 Die Bauwirtschaft weist eine ganze Reihe von Besonderheiten auf, die in anderen Wirtschaftszweigen so nicht auftreten. Ausgangspunkt und primäre Besonderheit im Wettbewerb ist, dass das Baugewerbe im Wesentlichen keinen Einfluss auf den Inhalt der auszuführenden Bauleistung hat. Dadurch entfällt ein auf Eigenprodukte abgestimmter Produktionsprozess. Für die Auftragsfertigung eines fremdbestimmten Produktes hält das Baugewerbe Kapazitäten vor, deren Auslastungserfordernis die Unternehmer zum permanenten Kampf um Anschlussaufträge zwingt. Die Leistungserstellung auf dem Grundstück des Auftraggebers ist eine örtliche Baustellenfertigung mit meist geringem Vorfertigungsgrad, hohem Logistikanteil, unterschiedlichen Abläufen, Parallelabläufen, handwerklichen Leistungen im Freien, witterungsabhängig unter ungünstigen Arbeitsbedingungen. Die Standortvielfalt und Individualität der Objekte erfordert wandernde Produktionsstätten mit unterschiedlicher Führung und Belegschaft, häufigem Prozess- und Organisationswechsel. 2

3 Die Preisbildung mit Schätzungen und Erfahrungswerten für ein zunächst nur virtuelles Produkt ist risikobehaftet und schwer kalkulierbar (unpräzise Leistungsbeschreibungen, noch nicht vollständige Ausführungsunterlagen, unklare Baugrundverhältnisse, unbekannte Abhängigkeiten zwischen Firmen und Gewerken usw.). Da die kostenintensiven Bauleistungen vorfinanziert werden müssen, steigt das Liquiditätsrisiko. Der finanzielle Spielraum des Bauunternehmers wird durch Sicherheitseinbehalte der Auftraggeber, unregelmäßige Zahlungseingänge und aufwendige Absicherungsmöglichkeiten eigener Zahlungsansprüche eingeschränkt. (Siehe Abschnitt 2.3.2) 2.7 In der Leistungsbeschreibung soll eine eindeutige, vollständige und fachtechnisch richtige Darstellung der Bauaufgabe formuliert werden, entweder als Leistungsbeschreibung mit Leistungsverzeichnis (VOB/A 9 Nr. 6-9) oder als Leistungsbeschreibung mit Leistungsprogramm (VOB/A 9 Nr ). (Siehe Abschnitt 2.4 und Bild 2.13) 2.8 Die LV-Positionen sollen mindestens folgende Aussagen beinhalten: Art der Leistung (was?), Ort der Leistung (wo?), Qualität der Leistung (wie?), Menge der Leistung (wie viel?). Darüber hinaus können besondere Leistungserfordernisse eine detaillierte Beschreibungstiefe erfordern: Verwendungszweck (wofür, wozu?) Zeitliche Gesichtspunkte (wann, wie lang?) Haftungsrechtliche und abrechnungstechnische Hinweise (durch wen, für wen, von wem?) Ausführungstechnische Anforderungen (wodurch?). (Siehe Abschnitt 2.4) 2.9 Personengesellschaften werden von einem oder mehreren Inhabern (Gesellschaftern) selbst betrieben. Sie erbringen das Eigenkapital und haften persönlich für die Verbindlichkeiten des Unternehmens. Steuerlich werden sowohl die Gesellschafter (z. B. über die Einkommensteuer) als auch das Unternehmen (z. B. durch Gewerbeund Grundsteuer) belastet. Im Unterschied zu den Personengesellschaften sind Kapitalgesellschaften juristische Personen mit eigener Rechtspersönlichkeit, bei denen die Haftung auf das Gesellschaftsvermögen beschränkt ist. Die Unternehmensleitung ist von der Kapitalaufbringung getrennt und wird meist von angestellten Geschäftsführern wahrgenommen. In der Satzung der Kapitalgesellschaften wird ein Nennkapital festgelegt, dessen Festschreibung und Bekanntgabe vor allem dem Gläubigerschutz und der Haftungsbeschränkung auf das Nennkapital dient. 3

4 Für Kapitalgesellschaften gelten strenge Vorschriften bezüglich der Publikation des Jahresabschlusses (z. B. Bilanz, GuV-Rechnung) und dessen Prüfung. Als juristische Person ist eine Kapitalgesellschaft selbstständiges Steuerobjekt; auf ihr Einkommen wird die Körperschaftssteuer erhoben. (Siehe Abschnitt 2.5.1) 2.10 Unternehmensziele werden von den Eigentümern und/oder der obersten Führungsebene im Unternehmen entwickelt. Nichtmonetäre Unternehmensziele sind Ziele, die nicht (direkt, unmittelbar) die Finanzen betreffen. Z. B.: Unternehmensimage, Prestige, Familientradition, Unabhängigkeit, Marktbehauptung, Führungsstil, Selbstverwirklichung, Sicherung der Arbeitsplätze, politischer Einfluss, ökologische Ziele (Umweltschutz, Emissionsbegrenzung) usw. (Siehe Abschnitt 2.6.1) 2.11 Bei einer Geschäftsfeldanalyse erfolgen die Analyse der Kernkompetenz des Unternehmens und eine Marktanalyse. Ein Bauunternehmen wird rückblickend auf abgeschlossene Bauprojekte untersuchen, welche Geschäftsfelder zu den Standbeinen des Unternehmens zu zählen sind und worin die Kernkompetenz des Unternehmens besteht. Welche Stärken hat das Unternehmen und welche Verbesserungspotenziale können entwickelt werden? Mittel zur Beantwortung dieser Fragen sind Mitarbeiter- und Kundenbefragungen, Analyse der Aufträge und Ergebnisse. Die Frage ist zu beantworten: Tun wir die Dinge richtig? Durch eine Marktanalyse mit Hilfe von statistischen und Prognosematerialien der Kammern, Verbände, Marktforschungsinstitute sollen künftige Marktanforderungen und Entwicklungstrends/Kundenwünsche erkannt werden. Die Frage ist zu beantworten: Tun wir die richtigen Dinge? Mit Hilfe der Konkurrenzanalyse wird das Verhalten der wichtigsten Wettbewerber untersucht. Welche Schritte unternimmt er? Welche Stärken und Schwächen hat er? Wo ist er verwundbar? Ausgewählte Analyse-Methoden sind: Chancen-Risiko-Analyse Stärken-Schwächen-Analyse Lebenszyklusanalyse Portfolio-Analyse (Siehe Abschnitt 2.6.2) 2.12 Typische Aufbauorganisationen im Unternehmen sind oft hierarchisch geordnet und haben eine mehr oder weniger klare Aufgabenzuordnung. Viele Herausforderungen sind innerhalb der herkömmlichen, funktionsteiligen Linienorganisationen kaum noch lösbar. In Zeiten des schnellen und häufigen Wandels müssen alle Beteiligten nach schnellen Lösungen suchen über die Grenzen von Bereichen, Funktionen selbst über die Unternehmensgrenzen. Es kommt darauf an, nicht in Strukturen, an der Hierarchie orientierten Teilbereichen zu 4

5 denken, sondern in horizontalen Prozessketten, die sich am Markt und an Kundeninteressen orientieren. Neue Formen der Zusammenarbeit in und zwischen den Unternehmen drücken sich durch gruppenorientierte Organisationsformen aus, wobei eine dosierte, widerrufbare Delegation von Macht an selbstständige, elastisch vernetzte Einheiten erfolgt. Dort sollen die Probleme aufgegriffen und selbstständig gelöst werden. Damit wird ein Abbau der Hierarchieebenen möglich, der der Erhöhung der Geschwindigkeit und Verbesserung von Information und Kommunikation dient. Die Konzentration und Spezialisierung auf bestimmte Kernkompetenzen wird innerhalb des Unternehmens durch Projektgruppen, Arbeitsgruppen, Teams und zwischen den Unternehmen durch Netzwerke, Kooperationen, Partnerschaftsmodelle, Bauteams ermöglicht. (Siehe Abschnitt 2.7.1) 2.13 Das Personalmanagement umfasst die Ermittlung des Personalbedarfes, die Personalentwicklung und die Personalführung. Neben der Berücksichtigung ökonomischer Ziele (kostenoptimaler Personaleinsatz, effektive Personalleistung) sind auch soziale Ziele zu verfolgen (z. B. Individualziele der Mitarbeiter wie gesichertes Einkommen, humane und sichere Arbeitsbedingungen, persönliche Entwicklungsmöglichkeiten). Bei der Personalentwicklung ist die Qualifikation der Mitarbeiter den sich ständig wechselnden Anforderungen anzupassen (Fort- und Weiterbildung) und die Leistungsbereitschaft durch verschiedene Führungsinstrumente zu fördern. Aus Unternehmersicht kommt es darauf an, die Mitarbeiter zu befähigen und zu ermutigen, Probleme eigenständig aufzugreifen und Lösungen selbst in die Hand zu nehmen, also die Mitarbeiter zu veranlassen, selbst initiativ zu werden. (Siehe Abschnitt 2.7.3) 2.14 Eine wichtige Aufgabe der Unternehmensführung besteht darin, ein Informationssystem aufzubauen, das die Informationspflicht und die Art der Informationsweitergabe im Unternehmen regelt. Das schließt die Planung und Festlegung der informationstechnischen Ausstattung, der Informationsstruktur und das Datenmanagement ein. Eine Möglichkeit, um Wissensstände im Unternehmen zu verwalten und für alle Mitarbeiter zugänglich zu machen, ist das Intranet. Gut strukturiert, gepflegt und gesichert, leistet es einen wichtigen Beitrag zum Wissensmanagement im Unternehmen. (Siehe Abschnitt 2.7.4) 2.15 Das Baumarketing zielt auf die Ausrichtung des Unternehmens konsequent auf den Kunden, seine Wünsche und seinen Nutzen. Marketingziele werden aus den Unternehmenszielen abgeleitet und durch den gezielten Einsatz von Marketinginstrumenten realisiert. Klassischerweise werden folgende Aktionsinstrumente unterschieden: Produkt- und Programmpolitik (Produkt-Mix), Kontrahierungspolitik (Preis und Konditionierung, Kontrahierungs-Mix), Distributionspolitik (Distributions-Mix), Kommunikationspolitik (Kommunikations-Mix). (Siehe Abschnitt 2.8) 5