E-Business erfolgreich planen und realisieren

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1 E-Business erfolgreich planen und realisieren Case Studies von zukunftsorientierten Unternehmen Mit einem Vorwort von Walter Dettling von Petra Schubert, Ralf Wölfle 1. Auflage E-Business erfolgreich planen und realisieren Schubert / Wölfle schnell und portofrei erhältlich bei beck-shop.de DIE FACHBUCHHANDLUNG Hanser München 2000 Verlag C.H. Beck im Internet: ISBN Inhaltsverzeichnis: E-Business erfolgreich planen und realisieren Schubert / Wölfle

2 1 Einführung in die E-Business-Begriffswelt Petra Schubert Inhalt 1 Einleitung E-Business-Begriffe E-Business E-Commerce E-Procurement E-Organization E-Government E-Business-Betrachtungsweisen Customer Relationship Management Supply Chain Management New Markets E-Business-Systemkomponenten ERP das Herz des Unternehmens E-Procurement-Systeme Intranet/Office-Applikationen E-Commerce-Systeme Das E-Business-Case-Raster...11

3 2 1 Einleitung 1 Einleitung E-Business ist keine neue Erfindung. Es ist lediglich die Bezeichnung für ein neues Geschäftsmodell, das durch den zunehmenden Einsatz der Internet-Technologie in Unternehmen sowie in privaten Haushalten möglich wird. Die in diesem Buch vorgestellten Business Cases sollen verdeutlichen, wie elektronische Medien Prozesse in der Wertschöpfungskette, also zwischen vor- und nachgelagerten Partnern, unterstützen können. Erste Ansätze für derartige Interorganisationssysteme gibt es schon seit längerer Zeit in der Form von EDI. EDI-Systeme waren meist von hierarchischen Beziehungen geprägt, in denen ein Grosser viele Kleine dazu aufforderte, elektronischen Datenaustausch zu betreiben. Der Einsatz von Internettechnologie macht die Systeme auch zugänglich für kleine Partner untereinander. Der Fokus unserer Betrachtungen liegt dabei auf dem Grundsatz Integration statt Isolation. Isolierte E-Commerce und E-Procurement-Lösungen sind auf längere Sicht problematisch. Nur die vollständige Integration aller geschäftsrelevanten Daten führt zu einer langfristigen Datenkonsistenz. So kann man Kunden und Geschäftspartnern von allen Frontends aus optimal bedienen. Die gesamte Wertschöpfungskette wird damit ohne Medienbrüche abgebildet. Anforderung an eine E-Commere-Lösung ist es, dass sie über offene Schnittstelle zu den bestehenden Systemen verfügt. Die neuen E-Business-Systeme müssen in bestehende Prozesse integriert werden. Ein schönes Beispiel ist der online Shop der Migros, in dem man die Cumulus Karte hinterlegen kann und Punkte sammelt: egal ob man online oder realworld einkaufen geht. Der folgende Beitrag gibt einen Überblick über die Begriffe, die in den folgenden Case Studies benutzt werden. Dabei werden zunächst allgemeine Management- Begriffe aus dem Bereich E-Business vorgestellt. Anschliessend werden die einzelnen technischen Systemkomponenten von E-Business-Systemen erläutert.

4 2.2 E-Business 3 2 E-Business-Begriffe E-Business im Überblick Die folgende Abbildung zeigt die Beziehungen zwischen E-Business und den damit verwandten Begriffen. E-Government E-Procurement E-Business E-Commerce Geschäftspartner/ Lieferanten Extranet Business-to-Business Supply Chain Management Mein Unternehmen E-Organization Intranet Internet Kunden Business-to-Business Business-to-Consumer Consumer-to-Consumer Customer Relationship Management Verwaltung und Behörden Business intern (Mitarbeiter) Interaktives E-Government Bürger/ Unternehmen E-Policy Abbildung 2-1 : E-Business im Überblick Die folgenden Abschnitte stellen die in der Abbildung aufgeführten E-Business- Begriffe näher vor. 2.2 E-Business E-Business umfasst die Unterstützung der Prozesse und Beziehungen zwischen Geschäftspartnern, Mitarbeitern und Kunden durch elektronische Medien. Das E- Business-Geschäftskonzept betrachtet die elektronische Unterstützung der Geschäftsbeziehungen aus der Sicht eines Unternehmens (im Zentrum von Abbildung 2-1). Meist wird der Begriff E-Business mit dem Einsatz Neuer Medien bzw. mit Internettechnologie verbunden. Die elektronische Unterstützung von Geschäftsbeziehungen gab es auch schon früher (z.b. EDI, IOS, Telebanking auf Videotex, etc.). Internettechnologie hat der elektronischen Kommunikation durch die vielen Vorteile zum Durchbruch verholfen (kostengünstiger, gemeinsame Standards, Infrastruktur auf breiter Basis vorhanden, auch Schnittstelle zu Haushalten, etc.). Die meisten (vor allem grosse) Unternehmen haben bereits Legacy Systeme, die derzeit in die neue Infrastruktur integriert werden (Buchhaltungsprogramme, ERP, PPS, Spezialapplikationen z.b. von Banken und Versicherungen). E-Business um-

5 4 2 E-Business-Begriffe fasst als Bestandteil der IT-Strategie die Teilstrategien für E-Commerce, E- Procurement und E-Organization. E-Business fokussiert auf Neue Medien... das Internet und seine Protokolle als kostengünstiges, weitverbreitetes Trägermedium. Die eingesetzten Systeme sind sogenannte elektronische Geschäftsmedien. 2. Beziehungen... den Austausch von Geschäftsdokumenten, Kommunikation und Transaktionen zwischen Geschäftspartnern und Mitarbeitern. 3. Integration... die Schaffung von (elektronischen) Schnittstellen zwischen bestehenden Systemen (Legacy Systemen) und neuen, Internet-basierten E- Business-Applikationen, die für die Partner direkt zugänglich sind. Dadurch sind in der Regel Anpassungen der unternehmensinternen Prozesse notwendig (Business Process Reengineering). 4. Kooperation... die Zusammenarbeit mit Partnern, die im E-Business als Leverage Effekt wirkt. Komplementäre Güter, die in E-Commerce-Applikationen angeboten werden, ergänzen das eigene Angebot zum maximalen Kundennutzen. Es entstehen sogenannte Leistungssysteme. Die (manchmal durchaus notwendige) Kooperation mit Konkurrenten wird auch als Co-opetition bezeichnet. 2.3 E-Commerce E-Commerce ist derjenige Teil des E-Business, der auf die Vereinbarung und Abwicklung rechtsverbindlicher Geschäftstransaktionen ausgerichtet ist. Es umfasst die drei Transaktionsphasen Information, Vereinbarung und Abwicklung. Information Wissen Absicht Vereinbarung Abwicklung Informieren Zieldefinition Verhandeln Ausführen Hier werden drei unterschiedliche Beziehungstypen unterschieden. Business-to-Business Geschäftsbeziehungen zwischen Unternehmen auf verschiedenen Stufen der Wertschöpfungskette (z.b. Le Shop <-> Post, Derendinger <-> Autowerkstätten, Amazon.com <-> UPS) Business-to-Consumer Beziehungen zwischen Unternehmen und Endkunden, Endkunden sind Unternehmen oder private Haushalte (z.b. Migros Online, Obi Baumarkt, etc.)

6 2.4 E-Procurement 5 Consumer-to-Consumer Beziehungen zwischen Endkonsumenten (z.b. EBay, Classifieds2000) Systeme zur Unterstützung des E-Commerce werden auch Customer Relationship Management (CRM) Systeme genannte. CRM ist die verkaufsorientierte Komponente des E-Business. 2.4 E-Procurement E-Procurement ist die elektronische Unterstützung der Beschaffungsprozesse (Einkauf) eines Unternehmens mittels Neuer Medien. Während Systeme zum Enterprise Resource Planning (ERP) häufig die Beschaffung direkter Güter unterstützen, kommen in der letzten Zeit unter dem Namen Desktop Purchasing System (DPS) Webtechnologie-basierte Systeme auf den Markt, die den Einkauf indirekter Güter unterstützen. Organisiert wird E-Procurement im Rahmen des Supply Chain Managements (SCM), welches die beschaffungsorientierten Massnahmen im E- Business-Konzept einer Unternehmung definiert. 2.5 E-Organization E-Organization konzentriert sich auf die elektronische Unterstützung der internen Kommunikation zwischen den Mitarbeitern eines Unternehmens mit Hilfe der Neuen Medien. Ziel ist es, die Unternehmensdaten zum richtigen Zeitpunkt in einer geeigneten Form beim Mitarbeiter verfügbar zu machen sowie möglichst viel Know-how und tacit knowledge der Mitarbeiter in Informationssysteme abzubilden. Diese interne Ausrichtung des E-Business ist geprägt durch den Einsatz von Intranets, Document Management Systemen, Content Management Systemen, Groupware und dem gesamten Bereich der Office Automation. Die hier angesiedelten Unternehmensaufgaben fallen in den Bereich des Knowledge Managements. 2.6 E-Government Der Staat sieht sich in zwei verschiedenen Ausprägungen mit der neuen Technologie konfrontiert, in Form von E-Policy und interaktivem E-Government E-Policy Der Staat muss die Rahmenbedingungen für den Einsatz von Informationstechnologie gestalten (Bsp. Anerkennung der digitalen Unterschrift). Zusätzlich hat er über Subventionen oder andere Arten von Unterstützung zu entscheiden. Dies beispielsweise für IT-Infrastruktur in Schulen, finanzielle Hilfe für IT-Startup- Unternehmen, etc. Diesen Teilbereich nennen wir E-Policy.

7 6 3 E-Business-Betrachtungsweisen Interaktives E-Government Der zweite Bereich, mit dem sich der Staat auseinandersetzen muss, ist die Frage, wie er sich selber als Marktteilnehmer in der virtuellen Welt definieren will. Öffentliche Informationen müssen Unternehmen wie auch Privatpersonen zur Verfügung gestellt werden. Dienstleistungen des Staates können über das Internet angeboten werden. E-Procurement kann für das öffentliche Beschaffungswesen eingesetzt werden. Diese und andere verwandte Fragen umfassen den Aufgabenbereich E-Government in seinem eigentlichen Kern: E-Government als das staatliche Pendent zum E-Business den Gebrauch von Informationstechnologie für Beschaffung, Distribution von Dienstleistungen und Produkten sowie die Gestaltung der internen Organisation. Der Schwerpunkt von interaktivem E-Government liegt in der Leistungserbringung gegen Aussen. Diese soll mittels moderner Informationstechnologie zielgruppengerichtet, effizient und einfach über das Internet erbracht werden. Der Begriff E- Government ist relativ neu und in der Literatur noch nicht gefestigt. Dementsprechend findet sich bis heute auch keine allgemeingültige Definition. Unsere Definition von E-Government beinhaltet beide Aspekte (IT-Politik und deren Einsatz) und lautet wie folgt: E-Government beschreibt die staatliche Aufgabe, Rahmenbedingungen für einen effektiven Einsatz von elektronischen Medien in der Gesellschaft wie auch im Gebrauch dieser Medien im öffentlichen Beschaffungswesen, bei Dienstleistungen für Unternehmen und Bürger sowie der Gestaltung der internen Organisation zu schaffen. E-Government besteht aus zwei Dimensionen: (1) Die Volkswirtschaft mit den nötigen rechtlichen Rahmenbedingungen auszustatten ( E-Business möglich machen ) und (2) E-Business kosteneffizient für staatliche Aufgaben zu nutzen ( E-Business einsetzen ). Diese Definition verdeutlicht, dass eine gut geplante, moderne E-Government-Strategie eines Staates der Schlüssel für eine wettbewerbsfähige Wirtschaft darstellt, welche in der Lage sein wird, auf einem zunehmend globalen Marktplatz, Unternehmen für ihr Hoheitsgebiet zu gewinnen. 3 E-Business-Betrachtungsweisen Die in diesem Buch beschriebenen Business Cases wurden erstmals an der Orbit/Comdex Europe 2000 in Basel vorgestellt. Die Schwerpunktthemen des E- Business-Congress waren Customer Relationship Management (CRM), Supply Chain Management (SCM) und New Markets. Dementsprechend sind auch die vierzehn Cases in diesem Buch diesen Themen zugeordnet. 3.1 Customer Relationship Management CRM ist ein Managementansatz, der sich im wesentlichen auf die Bedürfnisse und die Zufriedenheit des Kunden ausrichtet. Das eigentliche Ziel, welches sich hinter CRM-Massnahmen verbirgt, ist die Steigerung der Kundenbindung an das eigene

8 3.2 Supply Chain Management 7 Unternehmen und seine Produkte. Dies geschieht vor allem vor dem Hintergrund, dass die Akquisition eines Neukunden sehr zeitintensiv und kostspielig ist. Moderne CRM-Systeme sind abhängig von leistungsstarken Informationssystemen. Dabei ist es vor allem im CRM-Bereich essentiell, dass alle Unternehmensbereiche Zugriff auf aktuelle, redundanzfreie Kundendaten haben. Meldet ein Kunde z.b. eine Adressänderung, so ist diese unabhängig vom Erfasser einmal in das System einzugeben und muss anschliessend für alle Mitarbeiter verfügbar sein. Allerdings benötigt CRM nicht nur Adressdaten. Die gesamten Kontakte und Transaktionen, die ein Kunde mit einem Unternehmen erzeugt, sollten zentral gespeichert werden und bei Bedarf verfügbar sein. Dies stellt hohe Ansprüche an die dahinter liegenden Datenbanken. Oft wird hier von Data Warehouse Systemen gesprochen. Für das E-Business bedeutet CRM die bedingungslose Konzentration auf die Bedürfnisse des Kunden. CRM ist somit das Management von E-Commerce- Systemen, also die verkaufsorientierte Sicht des E-Business. Diejenigen Business Cases, die in diesen Bereich fallen, sind im Text mit folgender Abbildung gekennzeichnet: Geschäftspartner E-Procurement Extranet E-Business Case Study E-Commerce Internet Kunden Business-to-Business E-Organization Business-to-Business Business-to-Consumer Intranet Consumer-to-Consumer Supply Chain Management Customer Relationship Management Business intern (Mitarbeiter) Abbildung 3-1 : CRM in der E-Business-Übersicht 3.2 Supply Chain Management Die Anzahl der Unternehmen, die ein gezieltes SCM betreiben, nimmt laufend zu. SCM ist das integrierte Management der gesamten Versorgungskette vom Einkauf der eigenen Rohstoffe über die Weiterveredelung bis zur Entsorgung bzw. zum Recycling. Denn häufig macht die Verantwortung in der Wertschöpfungskette heute nicht mehr beim Verkauf der eigenen Produkte halt. Computerhersteller bzw. -verkäufer müssen dem Kunden das fachgerechte, zukünftige Entsorgen ihres Gerätes beim Kauf garantieren. Dies bedeutet, dass sowohl Lieferanten- als auch Kunden-seitig Schnittstellen geschaffen werden müssen, die es ermöglichen, Informationssysteme verschiedener Partner zu verbinden.

9 8 3 E-Business-Betrachtungsweisen Daneben fokussiert Supply Chain Management auch auf die Logistik eines Unternehmens im Beschaffungsbereich ebenso wie auf der Absatzseite. Der Schlüssel zu dieser Problemstellung ist die Vernetzung und Integration von Systemen verschiedener Partner der Wertschöpfungskette. Wer mit seinem Lieferanten Prozesse optimiert, der profitiert nicht nur von einer höheren Verfügbarkeit seiner Produkte sondern baut in der Regel auch ein besonderes Vertrauensverhältnis zu seinem Geschäftspartner auf. Im Rahmen der folgenden Case Studies konzentrieren wir uns vor allem auf das Management von E-Procurement, d.h. dem Lieferanten-seitigen Blick auf das Supply Chain Management. Die folgende Abbildung wurde zur Identifikation der SCM-orientieren E-Business- Cases verwendet: Geschäftspartner E-Procurement Extranet E-Business Case Study E-Commerce Internet Kunden Business-to-Business E-Organization Business-to-Business Business-to-Consumer Intranet Consumer-to-Consumer Supply Chain Management Customer Relationship Management Business intern (Mitarbeiter) Abbildung 3-2 : SCM in der E-Business-Übersicht 3.3 New Markets Elektronische Märkte werden in der Literatur schon seit einigen Jahren diskutiert. In der Regel werden ihnen drei Hauptfunktionen zugeschrieben. Sie gleichen die Interessen zwischen Käufern und Verkäufern ab, unterstützen den Austausch von Informationen, Gütern, Dienstleistungen und damit verbundene Zahlungstransaktionen und stellen eine institutionelle Infrastruktur sowie ein rechtliches oder regulatives Umfeld zur Verfügung, das ein effizientes Funktionieren des Marktes ermöglicht. Neue Märkte führen zu neuen Regeln in der Wirtschaft. Oft wird hier der Begriff New Economy genannt. Häufig werden elektronische Marktplattformen von Intermediären betrieben. Diese vermittel zwischen Anbietern und Nachfragern und treten als Informationsquelle, Garanten oder auch Ratgeber auf. Ein aus der Sicht der Geschäftspartner vertrauenswürdiges Unternehmen agiert hierbei als Mediator und somit als vertrauenswürdiger Dritter zwischen Anbietern und Nachfragern. Derartige Unternehmen

10 4.1 ERP das Herz des Unternehmens 9 können Wiederverkäufer, Sammelverkäufer, etc. sein, die dem Kunden ein vertrauenswürdiges Umfeld zur Verfügung stellen. Besonders erwähnenswert sind hier die sogenannten Portale, die das Ziel haben, Ordnung in die grosse Informationsfülle des Internets zu bringen. Die in diesem Buch enthaltenen Case Studies zu New Markets sind mit der folgenden Abbildung gekennzeichnet: E-Business Anbieter 1-n Business/ Consumer Internet New Market Internet Nachfrager 1-n Business/ Consumer Abbildung 3-3: New Markets in der E-Business-Übersicht 4 E-Business-Systemkomponenten 4.1 ERP das Herz des Unternehmens Die meisten Unternehmungen haben heute ein ERP-System, ein Informationssystem für das sogenannte Enterprise Ressource Planning. Der bekannteste Vertreter dieser Softwaregattung ist SAP R/3, aber es gibt viele andere, von den möglichen Funktionen her weniger umfangreiche, Systeme, die in KMU ihre Anwendung finden. In der Regel decken sie Basisfunktionen ab wie z.b. das Rechnungswesen, die Kundenverwaltung, Offerten- und Bestellverwaltung, etc. Sie sind das Herz einer Unternehmung, da hier alle unternehmensrelevanten Kunden- und Produktdaten gespeichert sind. 4.2 E-Procurement-Systeme E-Procurement-Systeme sind komplementär zu ERP-Systemen. Sie ergänzen diese um zusätzliche Funktionen. Jedes Unternehmen hat Bedarf an sogenannten direkten Materialien und indirekten/mro-produkten (Maintenance, Repair and Operations). Direkte Materialien sind Produkte, welche in die Produktion eingehen oder für den Vertrieb bestimmt sind und damit im ERP gespeichert werden. Sie fliessen in die eigentlich Kernleistung des Unternehmens ein.

11 10 4 E-Business-Systemkomponenten Indirekte Produkte hingegen werden für die Instandhaltung, die Wartung und den Betrieb von Maschinen eingesetzt. Ebenfalls dazu gehören Materialien für den administrativen Bereich wie z.b. Papier, Büromöbel und PCs. Ihre Beschaffung ist in Relation zu ihrem Anteil am Unternehmenserfolg in der Regel sehr aufwändig und teuer. Das Internet hat in den letzten Jahren eine spezielle Gattung an E- Procurement-Systemen, die sogenannten Desktop Purchasing Systeme hervorgebracht, die die Beschaffung indirekter Produkte unterstützen. Sie arbeiten mit individuellen Lieferantenkatalogen und sind in der Regel auf die Bedürfnisse eines einzelnen Unternehmen massgeschneidert. 4.3 Intranet/Office-Applikationen Intranets sind auf Internet-Technologie-basierende, geschlossene Unternehmensnetzwerke, die die Mitarbeiter mit relevanten Informationen versorgen und häufig auch als Kommunikationsmedium zwischen den Unternehmensbereichen dienen. Office-Applikationen umfassen die elektronische Unterstützung des Back-Office- Bereichs durch , Groupware, Textverarbeitung, Tabellenkalkulation, etc. Sie sind dem Bereich E-Organization zugeordnet, der im Rahmen dieses Buchs nicht weiter aufgegriffen wird. 4.4 E-Commerce-Systeme E-Commerce-Systeme unterstützen die kundenseitigen Transaktionen. Bei den in diesem Buch vorgestellten Business Cases handelt es sich in der Regel um Shop- Lösungen. E-Commerce-Systeme unterstützen im Idealfall den gesamten Kaufprozess, von der Auswahl der Produkte (Produktkatalog) über die Aushandlung der Konditionen (Preise, Lieferbedingungen) bis zur Abwicklung (Lieferung und Zahlung).

12 4.4 E-Commerce-Systeme 11 5 Das E-Business-Case-Raster Die in diesem Buch vorgestellten Business Cases sind alle nach einem einheitlichen Raster aufgearbeitet (vgl. Abbildung 5-1). In den ersten zwei Kapiteln wird zunächst das Unternehmen und sein Umfeld vorgestellt. Anschliessend werden die Überlegungen beschrieben, die das Unternehmen auf dem Weg zu seiner eigenen E-Business-Strategie angestellt hat. Die Vision des Projekts, das Geschäftskonzept, die Nutzenpotenziale und die angestrebte Beziehung zur Zielgruppe werden aufgezeigt. Anschliessend wird auf Implementierungsaspekte eingegangen. Zunächst wird das Geschäftsprozessdesign erläutert, welches häufig mit einem Re-Design der internen Prozesse verbunden ist. Einen interessanten Aspekt stellt die Suche und Auswahl der geeigneten Partner für die Erstellung der Lösung dar. Die Schritte zur Erstellung der Software sowie die letztlich einsatzbereite technische Plattform werden kurz skizziert. 1 Das Unternehmen 1.1 Einordnung 1.2 Webadresse 2 Allgemeine Informationen 2.1 Hintergrund Unternehmen 2.2 Markt/Branche 2.3 Produkte 2.4 Grund für den Entscheid 3 Strategiefindung 3.1 E-Business-Vision 3.2 E-Business-Geschäftskonzept 3.3 Nutzenpotenziale und Finanzierung 3.4 Beziehungen Geschäftspartner 4 Implementierung 4.1 Geschäftsprozessdesign 4.2 Partnerwahl 4.3 Software-Lösung 4.4 Technische Plattform 5 Operation/Betrieb 5.1 Zugriffe 5.2 Finanzierung/Ertrag 6 Success Factors 6.1 Entscheidende Veränderungen 6.2 Generelle Auswirkungen 6.3 Lessons Learned 4.5 Mitarbeiterqualifizierung 4.6 Web Programmierung/Einführung 7 Spezialitäten Abbildung 5-1: Das E-Business-Case-Raster Eine wichtige Rolle auf dem Weg zum lauffähigen System spielt auch die interne Mitarbeiterqualifizierung. Dies geschieht vor allem mit dem Ziel der Identifikation mit dem System und dem kompetenten Auftreten gegenüber dem Kunden. Im nächsten Schritt erfolgt die Beschreibung der Inbetriebnahme und der ersten Erfahrungen mit dem laufenden Betrieb. Aufgrund der Neuartigkeit der Technologie sind die meisten Systeme noch sehr jung. Im Kapitel Finanzierung/Ertrag wird erläutert, wie das Unternehmen die E-Business-Lösung finanziert und ob das System die Kosten selbst einspielt. Das sechste Kapitel geht schliesslich auf die besonderen Erfolgsfaktoren der E-Business-Applikation ein. Erläutert werden die entscheidenden Veränderungen und Auswirkungen, sowohl für die internen Unter-

13 12 5 Das E-Business-Case-Raster nehmensprozesse als auch in der Beziehung mit dem Kunden. Die Lessons Learned fassen die Erfahrungen und Erkenntnisse der Projektbeteiligten zusammen. Den Abschluss bildet eine Beschreibung der Spezialitäten der E-Business-Lösung, die noch einmal kurz auflistet, was die Lösung gegenüber anderen am Markt vorhandenen Systemen auszeichnet.

14 13 E-Business erfolgreich planen und realisieren Ralf Wölfle Inhalt 1 Eine bereichsübergreifende Herausforderung für Unternehmen Das betriebswirtschaftliche Anwendungskonzept planen Grundverständnis E-Business Ideen zu einer Vision verdichten Das E-Business nutzende Geschäftskonzept E-Business erfolgreich realisieren Geschäftspartner einbinden Mitarbeiter-Qualifikationen aufbauen Mit dem richtigen IT-Partner kompetent umsetzen Interne Funktionen aufbauen Ausblick Eine bereichsübergreifende Herausforderung für Unternehmen E-Business ja oder nein, diese Frage löst immer noch heftige Diskussionen zwischen den Internet-Enthusiasten und den Skeptikern im Unternehmen aus. Dabei geht es nicht mehr um das ob, sondern um das wie. Wie kann das Unternehmen von den Möglichkeiten, die aus den Innovationen in der Informations- und Kommunikationstechnologie (IuK) erwachsen, profitieren? Und wer ist dafür zuständig, ist es die IT-Abteilung oder der Vertrieb, kann man das Intranet nach dem Vorbild des Mitarbeitermagazins womöglich dem Personalwesen anhängen? Drei Disziplinen fasst der Begriff E-Business untrennbar zusammen (Abbildung 1-1). Die ökonomische Perspektive zeigt auf, welchen Stellenwert E-Business in der Marktposition eines Unternehmens einnimmt. Dabei kann es sich um reine E-

15 14 1 Eine bereichsübergreifende Herausforderung für Unternehmen Business-Geschäftsmodelle handeln, so z.b. bei einem Internet-Provider oder einem Portalbetreiber. In den meisten Fällen geht es jedoch darum, die aus den IuK- Technologien erwachsenden Verfahrensinnovationen mehr oder weniger weitgehend mit dem bestehenden Geschäftskonzept zu verbinden. Damit sind wir bei der technischen Perspektive: Neuerungen in Form von Technologien oder darauf aufbauenden Produkten und Dienstleistungen sind der Auslöser für Verfahrensinnovationen in den Märkten. Nehmen wir die elektronische Versteigerung als ein Beispiel, oder, als ein weiteres, die Innovationen rund um die UMTS-Frequenzen, in deren Folge schon über kostenloses Telefonieren spekuliert wird. Ökonomie: E-Business nutzendes Geschäftskonzept Technologie: Netzwerke und Applikationen Interaktion: Multimedia-Gestaltung und Dialogführung Abbildung 1-1 : Drei Disziplinen im E-Business Die dritte Perspektive, die der Interaktionsgestaltung, wird häufig unterschätzt. Die meisten Anwendungen im E-Business beziehen Prozesse mit ein, an denen konventionell Menschen mit ihrer intuitiven Kompetenz zur Erfassung der Situation und zur angemessenen Reaktion beteiligt waren. Um des Vorteils der jederzeitigen und allgegenwärtigen Verfügbarkeit willen werden diese Prozesse nun auf Maschinen verlagert, die eben diese intuitive Kompetenz nicht haben. Anwenderakzeptanz für den Dialog mit der Maschine erreichen, interaktiv über eine Bildschirmoberfläche beraten und verkaufen, das sind die Herausforderungen dieser Disziplin. Nicht nur die Interdisziplinarität, auch ein Blick auf die Teilaufgaben eines E- Business-Projektes gemäss Abbildung 1-2 macht deutlich, dass es sich hier um eine Herausforderung für das ganze Unternehmen handelt. Greifen wir nur den Punkt Mitarbeiterkompetenz heraus. Das Beispiel zeigt, dass das gar nicht trivial ist: Es will erlernt sein, dass lange cc-verteiler nicht ein mehr, sondern ein weniger an Informationen bewirken, dass das schnelle Medium für sensible Nachrichten nur bedingt geeignet ist und dass es nur ein sehr kurzes Glück ist, wenn der Lieferant einem eine Liebeserklärung zukommen lässt ( I love you -Virus).

16 2.1 Grundverständnis E-Business 15 Vision/ Leitbild E-Business Erfahrungen, Marktentwicklung E-Business nutzendes Geschäftskonzept Geschäftspartner gewinnen Mitarbeiter motivieren, Kompetenzen aufbauen E-Business Einführung E-Business Betrieb Design/ Redesign Geschäftsprozesse Technologietrends Verfügbare Produkte und Dienstleistungen Aufbau-/ Ablauf- Organisation anpassen IuK*- Projekt *IuK = Informations- und Kommunikationstechnologie IT-Strategie Bestehende IuK*- Infrastruktur Erstellung Website Web- Promotion Corporate Identity Content- Management Abbildung 1-2: Das E-Business-Projekt im Unternehmen Es ist eindeutig die Aufgabe der Geschäftsleitung, Stellenwert und Anwendungsfelder für E-Business im Unternehmen zu definieren. Wie sie dabei vorgehen kann, das ist Inhalt dieses Beitrags. Auf der Basis eines E-Business nutzenden Geschäftskonzeptes - es kann auch als betriebswirtschaftliches Anwendungskonzept bezeichnet werden - können anschliessend Teilaufgaben an die verschiedenen Fachbereiche delegiert werden. Einige dieser Aufgaben sind im Rahmen einer Projektorganisation bis zum Abschluss der E-Business-Einführung umzusetzen, andere, wie in Kapitel 3.4 aufgezeigt, bleiben darüber hinaus bestehen und müssen deshalb dauerhaft in der Linie abgebildet werden. 2 Das betriebswirtschaftliche Anwendungskonzept planen 2.1 Grundverständnis E-Business Dieses Buch möchte mit den Begriffsklärungen im vorangegangen Beitrag und den nachfolgend erläuterten Wirkungsmustern ein Grundverständnis für E-Business anbieten, das sich zu einer Harmonisierung der Vorstellungen in einem Unternehmen eignet. In der Ecademy arbeiten wir mit einer E-Business-Definition, die von den Beziehungen des Unternehmens ausgeht (Abbildung 2-1). In allen Beziehungen gibt es zahlreiche Prozesse, die durch das interaktive Austauschen der gerade relevanten

17 16 2 Das betriebswirtschaftliche Anwendungskonzept planen Informationen durch elektronische Medien unterstützt werden können. Beispiele dafür finden Sie in einer von der FHBB herausgegebenen Checkliste. Sie zeigt E- Business-Indikatoren zur Unterstützung der Kundenbeziehung in den verschiedenen Phasen im Kundenzyklus aber auch Ansätze bei den Mitarbeitern, anderen Unternehmen und der Öffentlichkeit ( E-Business ist die Unterstützung der Beziehungen und Prozesse eines Unternehmens durch elektronische Medien. Informtionswirkung Integrationswirkung Vermittlungswirkung Abbildung 2-1: Grundverständnis E-Business Ziel aller E-Business-Projekte ist es, in der unterstützten Beziehung neuen Nutzen zu schaffen und gleichzeitig Prozesse zu formen, die im Vergleich zu konventionellen Methoden effektiver, schneller und/ oder billiger sind. Zum besseren Verständnis unterscheiden wir drei Wirkungsmuster: die Informationswirkung, die Vermittlungswirkung und die Integrationswirkung. Die Informationswirkung verwertet vorhandene Informationen, die wie ein Rohstoff als Vermögenswert verstanden werden. Anwendungen im Intranet, Informationen über die Bedürfnisse des Kunden (Customer Relationship Management, One-to-One-Marketing), Konfigurationshilfen und individuelle Konditionen im E- Commerce, Lagerverfügbarkeit und Sendungsverfolgung in der Logistik, Online- Support im Service, all das sind Anwendungsfelder, in denen vorhandene Informationen für eine spezifische Bedarfssituation aufbereitet werden. Die Herausforderung besteht darin, die genau richtigen Informationen in einer für den Zweck unmittelbar geeigneten Form anzubieten. Das ist nur interaktiv möglich und setzt vorgängig eine genaue Auseinandersetzung mit den Bedürfnissen und Prozessen der Zielgruppe voraus. Die Vermittlungswirkung repräsentiert die neuen Handelsformen über das Internet. Es sind die elektronischen Börsen, Einkaufsagenten und Auktionen, es sind die Portale, die als neue Vermittler zwischen Angebot und Nachfrage virtuelle Marktplätze erschliessen. Die neuen Intermediäre spezialisieren sich auf die Bedürfnisse einer bestimmten Zielgruppe, der Community, und bringen diese an einem virtuellen Ort, dem Portal, mit den gesuchten Handelspartnern zusammen. Die wichtigste

18 2.2 Ideen zu einer Vision verdichten 17 Eigenleistung besteht darin, das für die Marktpartner relevante Wissen zugänglich zu machen. Der Nutzen für die Community liegt in der Reduktion von Kosten für Informationsbeschaffung und Transaktionen. Das Charakteristikum der Integrationswirkung ist die Verbindung vormals getrennter Systeme. Die virtuelle Fabrik, internetbasierte Groupware, Supply Chain Management Systeme, Web-EDI und der Dokumentenstandard XML sind hier einzuordnen, denn die hier aufzeigbaren Potenziale der Prozessoptimierung entstehen aus der Verknüpfung von Informationsverarbeitungssystemen, die vormals an der Grundstücksgrenze des Unternehmens aufhörten. Doch die technologische Integration ist nur ein Aspekt im Management von vernetzten Systemen. Sie muss einhergehen mit der Bereitschaft zu längerfristigen Win-Win-Konstellationen, einer Vertrauensbildung, deren vorrangige Domain noch immer die persönliche Sphäre ist, einer Abstimmung organisatorischen Abläufe und der Schaffung von Spielregeln resp. rechtlichen Rahmenbedingungen. 2.2 Ideen zu einer Vision verdichten Die Auseinandersetzung mit den Wirkungsmustern und die Anwendung in den verschiedenen Beziehungen des Unternehmens führt zu einer Vielzahl von Ideen, die gewichtet werden müssen. Umweltfaktoren Beispielunternehmen: Grossist f. techn. Produkte Unternehmensfaktoren Stärken Hervorragendes Sortiment, teilweise exklusiv Logistik im Griff Motivierte Mitarbeiter Gute Cashposition Chancen Produktinnovationen Potenziale der Informat.- u. Kommunikationstechn. Zeitwettbewerb bei Kunden Anwendergerechte Produktinformationen Verfügbarkeitsinfos online bereitstellen Kundenindividuelle Konditionen abbilden Risiken Neue Wettbewerber Kunden-Einkaufsgemeinschaften Markttransparenz steigt Marktführerschaft im Internet Harmonisierung der Preise für Zubehör u. Verbrauchsmaterial Schwächen Unscharfes Wettbewerbsprofil Hohe Kosten in der Verkaufsadministration Extranet mit Zwischenhandel Intranet als internes Informationsmedium Elektronischer Produktkatalog Leistungsführerschaft: Sortimentsbreite und hohe Verfügbarkeit SWOT -Matrix in Anlehnung an Lombriser/ Abplana Abbildung 2-2: Beispiel einer SWOT-Matrix zur Bewertung von E-Business-Ideen Dieser Prozess ist in einem Entscheiderkreis im Unternehmen gut geeignet, um die verschiedenen Begriffe und Vorstellungen auszutauschen und zu harmonisieren.

19 18 2 Das betriebswirtschaftliche Anwendungskonzept planen Eine mögliche Methode dazu ist, die Ideen in einer SWOT-Matrix zu einer aktuellen Bewertung der Unternehmenssituation zuzuordnen (Abbildung 2-2). Die gefundenen Schwerpunkte für den E-Business-Einsatz sollten in einer Vision oder einem Leitsatz verdichtet werden. Diese Vision könnte für das in der SWOT- Matrix zugrundegelegte Beispielunternehmen folgendermassen aussehen: Wir wollen Marktführer im Internet werden. Dazu machen wir unsere Produktund Leistungsinformationen in einer für die Kunden und Mitarbeiter geeigneten Form elektronisch verfügbar. Durch eine Extranet-Anbindung unserer Hauptkunden wollen wir die Kosten der Verkaufsadministration halbieren. 2.3 Das E-Business nutzende Geschäftskonzept Um die Vision zu prüfen und zu konkretisieren müssen im nächsten Schritt die wichtigsten Geschäftsvorgänge aufgelistet und den verschiedenen Kommunikations- oder Vertriebskanälen zugeordnet werden (Abbildung 2-3). Bsp: T echnischer Grosshandel Marktsegment: T echnische Dienste Industrie V ertriebskanäle A,B,C = Servicele vels innerhalb des Marktsegments A B C A B C A B C K ontakt zu Nicht-Kunden herstellen aktiv X X passiv (gefunden werden) X X X X X X X X Info über unser Lieferprogramm anonym/ ohne Identifikation X X X persönlich/ mit Identifikation X X X X X X X X Beratung Materialauswahl nach Einsatzgebiet X X X X X Statische Berechnungen X X X V erbindungstechniken X X X X X K omplementärprodukte X X X X X Anfrage/ Offerte Handelsware X X X X X X Handelsware mit Nachbearbeitung X X X X X X Berechnung der V ersandkosten X X X X X X etc. Bestellung etc. After-Sales-Service etc. A ussendienst Innendienst Dieses Schema zeigt: Wo liegen evtl. Vertriebskanalkonflikte? Welche Informationen werden wo benötigt? Internet Abbildung 2-3: Zuordnung Vorgänge und Kanäle Dadurch werden wichtige Klärungen und Abgrenzungen erzielt. Es wird deutlich, welche Partner welche Informationen benötigen, an welchen Stellen die gleichen Informationen benötigt werden und wo unerwünschte Redundanzen oder Konflikte auftreten könnten.

20 2.3 Das E-Business nutzende Geschäftskonzept 19 Sind diese Klärungen erreicht, empfiehlt sich zur Überprüfung des Geschäftskonzeptes eine Reihe weiterer Schlüsselfragen gemäss Abbildung 2-4 zu beantworten. Sie betreffen die genaue Methode und die Partner, mit denen zusammen der angestrebte Nutzen optimal erzeugt werden kann. Werden unterschiedliche Zielgruppen angesprochen, so müssen die Fragen für jede Gruppe einzeln geklärt werden. Können die Mitarbeiter und Wertschöpfungspartner motiviert werden? Wird die Zielgruppe das Angebot annehmen, kann die kritische Masse in nützlicher Frist erreicht werden? Kritische Erfolgsfaktoren Vision E-Business Zielgruppe 1 Welcher Nutzen wird erzeugt? Durch welches Verfahren kann dieser Nutzen optimal erzeugt werden? Ist das erforderliche Know-how verfügbar? Umsätze aus eigenen Verkäufen Pauschal- und Provisionseinnahmen aus Vermittlungstätigkeit Werbeeinnahmen aus Bannerwerbung Sponsoring durch Umschichtung interner Budgets, z.b. Marketing Refinanzierung Das E-Business nutzende Geschäftskonzept Zielgruppe n Mit welchen Partnern kann dieses Verfahren am besten umgesetzt werden? Welcher Nutzen wird erzeugt? Durch welches Verfahren kann dieser Nutzen optimal erzeugt werden? Mit welchen Partnern kann dieses Verfahren am besten umgesetzt werden? Abbildung 2-4: Schlüsselfragen zur Bestimmung des Geschäftskonzepts Weiterhin ist zu beantworten, woher die erforderlichen Mittel kommen und wodurch die spätere Refinanzierung des Projektes erzielt werden soll, ob aus Umsätzen, aus Provisionen, aus Werbeeinnahmen oder durch internes Sponsoring. Ein kritischer Erfolgsfaktor für Ihr E-Business-Projekt kann auch das erforderliche Know-how sein. Er betrifft z.b. die Ansprache der Zielgruppe: Sind Sie in der Lage, bei Ihrer Zielgruppe genügend Aufmerksamkeit und Bereitschaft zur Nutzung des Angebots aufzubauen, dass die kritische Masse für Ihr Projekt in einer nützlichen Frist erreicht wird? Sobald alle Aspekte zufriedenstellend beantwortet werden können, ist das Konzept reif für die Projektplanung, deren Teilaufgaben an die verschiedenen Fachabteilungen delegiert werden können.

21 20 3 E-Business erfolgreich realisieren 3 E-Business erfolgreich realisieren 3.1 Geschäftspartner einbinden Stellen Sie sich vor, es öffnet ein Shop im Internet - und keiner geht hin. Was so salopp daher gesagt klingt, ist für viele Projekte die traurige Wirklichkeit. Ein solcher Misserfolg kann verschiedene Ursachen haben, die wichtigste aber ist, dass an den Bedürfnissen der Kunden vorbeigeplant wurde. Gibt es wirklich einen Grund für Ihre Kunden, eingespielte Gewohnheiten zu verändern? Unter welchen Umständen, würden diese das tun, welche Merkmale muss Ihr Angebot haben? Und wie können diese Vorteile dann kommuniziert werden? Versuchen Sie Ihre Kundenzielgruppe früh und intensiv einzubinden. Bilden Sie einen Kundenbeirat, engagieren Sie Schlüsselkunden und Meinungsbildner in Ihrer Branche. Führen Sie eine Umfrage bei Ihren Kunden durch und informieren Sie die Befragten anschliessend laufend über die Entwicklung ihres Projektes. Und nutzen Sie die aktuelle Aufmerksamkeit der Medien, Fachzeitschriften, Verbände etc. für E-Business. Haben Sie keinen Angst, kopiert zu werden, bleiben Sie in der Initiative und fürchten Sie sich eher davor, nicht nachahmenswert zu sein! Die Beziehungen eines Unternehmens stehen im Mittelpunkt unseres Verständnisses von E-Business. Und Beziehungen sind eben nicht nur durch Prozesse gekennzeichnet, sondern auch durch zahlreiche Soft Factors. Das gilt nicht nur für Kunden, sondern auch bei den Lieferanten und weiteren Wertschöpfungspartnern. Synergie-Management, ein Begriff mit dem Xperteam Management Consultants arbeiten, zielt deshalb nicht nur auf miteinander verzahnte Prozesse im Supply Chain Management, sondern forciert auch die Qualität der emotionalen Beziehungen entlang der Supply-Chain (vgl. XpertDialog 3/1999). Wenn einerseits die Komplexität in den Teildisziplinen zunimmt, andererseits die Märkte zunehmend anspruchsvoller und unkalkulierbar werden, ist das klassische hierarchische Einkaufsdenken nicht mehr die allumfassende Lösung (Abbildung 3-1). Je nach dem, wie weit das Unternehmen in der Lage ist, alle benötigten Schlüsselressourcen selbst vorzuhalten, kann die Kooperationsfähigkeit eines Unternehmens letztendlich über den Markterfolg entscheiden. Da ist es nur folgerichtig, wenn z.b. die Jura Elektroapparate AG, die Produktion, Logistik und Informatik an Outsourcingpartner vergeben hat, das Know-how im Management eines vernetzten Unternehmens als eine Kernkompetenz bezeichnet (siehe Fallstudie in diesem Buch). Es sind nicht mangelnde technische Möglichkeiten zur Integration von Informations- und Kommunikationssystemen, es sind kulturelle und emotionale Hürden, die die grösste Herausforderung im Management von Kooperationen darstellen. Kooperationschancen eröffnet E-Business auf vielen Feldern, z.b. in der Web- Promotion durch Bannertausch, in der Zielgruppenansprache über ein Portal, im Supply Chain Management oder in einem virtuellen Unternehmen.

22 3.2 Mitarbeiter-Qualifikationen aufbauen 21 hoch Strategische Relevanz tief Koordination Verhandlungen auf dem offenen Markt Kooperation Fallweise Zusammenarbeit tief Komplexität hoch Quelle: T. Schellhammer, Xpert Dialog 3/1999 Abbildung 3-1: Welche Form der Zusammenarbeit ist richtig? 3.2 Mitarbeiter-Qualifikationen aufbauen Um externe Geschäftspartner in die E-Business-Strategie einbinden zu können, müssen vorgängig Mitarbeiter zu Botschaftern für E-Business werden. In den Schweizer Unternehmen findet ein Umdenken statt. War man zunächst restriktiv, den Mitarbeitern privaten -Verkehr und Internetzugang zu gestatten, setzt sich langsam, wie beim Telefon, eine liberalere Haltung durch, um die notwendige Medienkompetenz sukzessiv aufzubauen. Das beste Customer-Relationship- Management-Tool verpufft wirkungslos, wenn der Aussendienst nicht damit arbeitet. Deshalb müssen einfache Einstiegsformen für den Umgang mit den neuen Medien gefunden werden. Es braucht seine Zeit, bis ein durchschnittlicher Büromitarbeiter, Jahrgang 1960, souverän und kompetent mit , Internet und Newsgroup umgeht. Rechnen Sie dafür nicht weniger als 1 Jahr. Eine Adhoc- Einführung, z.b. eines Knowledge-Management-Systems, wird wohl kaum gelingen. Spendieren Sie Ihren Mitarbeitern doch mal eine Pizza - mit Bestellung über das Internet! Nicht alle Mitarbeiter benötigen die gleiche Medienkompetenz. Wie in anderen Bereichen auch empfiehlt es sich, einige Qualifikationslevels mit den Anforderungen zu definieren und diese systematisch aufzubauen. Neben Kompetenzdefiziten sind auch andere Berührungsängste mit E-Business verbunden. Gerade im Verkauf ändern sich durch E-Commerce die Rollen. Christian Vaterlaus, E-Commerce-Projektleiter von Prodega und Howeg, sieht seinen neuen Aussendienst als Gastro-Consultant. Der fahrende Bestellblock hingegen hat keine Zukunft. Es hat sich gezeigt, dass Mitarbeiter E-Business annehmen, wenn sie einen Nutzen für ihre Arbeit wahrnehmen. Es gibt sogar E-Commerce-Projekte, die für den Ver-

23 22 3 E-Business erfolgreich realisieren kauf gedacht waren und von den Mitarbeitern zweckentfremdet wurden, weil diese komfortabler waren als das interne Warenwirtschaftssystem. 3.3 Mit dem richtigen IT-Partner kompetent umsetzen Nicht wenige Unternehmenswebsites werden vom Sohn eines Mitarbeiters oder dem Studenten aus der Nachbarschaft nebenbei betreut. Für nachhaltige Projekte ist das nicht ausreichend, deshalb sollen nachfolgend einige Hinweise zur Auswahl und Zusammenarbeit mit einem professionellen Umsetzungspartner und zur Projektorganisation aufgezeigt werden. Für ein E-Business-Projekt, wie es in Abbildung 1-2 gezeigt wurde, sollte eine eigene Projektorganisation im Unternehmen eingerichtet werden, anstatt es nur einer Abteilung zuzuordnen. Im Projektausschuss muss die Geschäftsleitung prominent vertreten sein. Auch wenn fast alle Tätigkeiten extern vergeben werden, muss die Gesamtprojektleitung bei einem eigenen Mitarbeiter liegen. Dieser sollte Projektmanagement-Erfahrung haben (möglichst im Webumfeld oder Partner- Management), über Marketingkenntnisse verfügen und einen guten Überblick über die eigenen Systeme und Prozesse haben. In Anlehnung an René Stierli von itopia haben sich auch die nachfolgenden Verfahrensweisen in E-Business-Projekten bewährt: Abnahme und Test der Applikation als Rolle im Projekt definieren E-Business in mehreren Teilschritten einführen und Telefonsupport vor der Einführung etablieren Content Management Prozess vor der Einführung definieren Supportwissen systematisch aufbauen (kann während dem Projekt erfolgen) Der Umsetzungspartner muss sorgfältig ausgewählt werden. E-Business-Projekte lassen sich nicht in allen Kriterien fix definieren, für die Zusammenarbeit sollte ein partnerschaftliches Verhältnis angestrebt werden, in dem der Umsetzungspartner durch geeignete Massnahmen am Erfolg der Lösung beteiligt wird. Für die Anbieterselektion gelten folgende Fragen: Hat der Partner schon Erfahrung mit ähnlichen Projekten? Wie sind die Referenzen des Anbieters zu bewerten? Hat der Partner freie Kapazitäten, um das Projekt zu realisieren? Kann der Partner einen geeigneten Projektleiter für die Dauer des gesamten Projektes stellen? Ist der Partner bereit, als Generalunternehmer für die Lösung aufzutreten oder ist er bereit ein value pricing model einzugehen?

24 3.3 Mit dem richtigen IT-Partner kompetent umsetzen 23 Verwendet der Partner Technologien und Lösungen, die de-facto Standards sind? Wie werden die bestehenden Systeme in die Web-Lösung eingebunden? Für die Durchführung von E-Business-Projekten ist es häufig nicht sinnvoll, ein detailliertes Pflichtenheft für die Ausschreibung zu erstellen, da diese Vorarbeit sehr aufwändig ist und auf die Lösungskompetenz der möglichen Partner verzichtet wird. Statt dessen wird ein RFI - Request for Information - erstellt, dessen wichtigste Inhalte in Abbildung 3-2 aufgezählt sind. Storybook entwickeln RFI: Request for Information Workshops mit ausgewählten Anbietern Partner- Entscheid Produktion Inhalte des RFI: Absicht Infrastruktur Firmeninformationen bereitstellen Betriebswirtschaftliches Anwendungskonzept Rahmenbedingungen (Zeit, Budget, Technik) Fragen an die Anbieter: Interesse, Kapazitäten vorhanden? Lösungsvorschläge Eingesetzte Technologie Vorgehen Referenzen Bedingungen für Workshop Quelle: René Stierli Abbildung 3-2: Auswahl und Zusammenarbeit mit dem Umsetzungspartner Der RFI wird einigen potenziellen Anbietern zugestellt, auf die man durch persönliche Kontakte, Empfehlungen, Projekte bei Dritten, Veröffentlichungen, Messen etc. aufmerksam wurde. Häufig ist es sinnvoll, das zur Verfügung stehende Budget sowie den Terminrahmen als Voraussetzungen zu nennen, damit die eingehenden Lösungsansätze und Firmenvorstellungen vornehmlich nach Funktionalität, Kompetenz und Zuverlässigkeit bewertet werden können. Mit 2 bis 5 auf diese Weise selektierten Unternehmen sollten jeweils halb- oder ganztägige Workshops durchgeführt werden, in denen sich der potenzielle Projektleiter vorstellt und neben einem gemeinsamen Verständnis von Ausgangslage und Zielsetzung ein Lösungsszenario als Basis für einen späteren Vertrag entworfen wird. Die Durchführung dieser Workshops ist eventuell zu entschädigen, was durch den zu erwartenden Know-how-Transfer gerechtfertigt ist.

25 24 3 E-Business erfolgreich realisieren Idealerweise kann man nach der Durchführung der Workshops mit zwei Anbietern konkrete Vertragsvorlagen ausarbeiten. Diese unterscheiden sich in aller Regel auch qualitativ, so dass der Entscheid die individuellen Schwerpunkte des Auftraggebers wiederspiegeln sollte. Erst nach dem Entscheid werden die Funktionsdetails in den Storybooks definiert und die Lösung wird inkrementell aufgebaut. Die Kernfunktionen werden zuerst abgebildet, getestet und nach der Freigabe produziert. Falls neben dem Umsetzungspartner weitere Anbieter beteiligt sind, z.b. ein Datenbankspezialist, eine Kommunikationsagentur, ein Designer, der Internet- Provider o.a., so müssen die Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten klar definiert werden. Ausgangspunkt und Ergebnis eines E-Business-Projektes spiegeln sich in der Systemlandschaft des Unternehmens wieder. Diese muss sich in einer zunehmenden Flut von Innovationen, die sich gleichermassen in betriebswirtschaftlichen Konzepten und in technischen Optionen darstellen, behaupten. Deshalb müssen gerade die Komponenten eines E-Business-Umfeldes in Bezug auf Leistung und Funktionalität skalierbar sein. In einer offenen Systemarchitektur zeichnen sich die einzelnen Elemente durch eine flexible Koppelung aus, so dass im Laufe der Zeit einzelne Komponenten ersetzt oder ergänzt werden können. Organisatorsich ist es sinnvoll, verschiedene Rollen, z.b. den Betrieb eines Servers oder den Anwendersupport, zu unterscheiden. Es ist dann abzuwägen, welche Rollen inhouse abgedeckt werden müssen und welche, z.b. um die Komplexität zu reduzieren, durch externe Dienstleister abgedeckt werden können. Auch kleinen und mittleren Unternehmen ist zu empfehlen, durch einige konzeptionelle Grundsätze zur Architektur der eigenen Informations- und Kommunikationsinfrastruktur Voraussetzungen für die Anpassungsfähigkeit und damit den Investitionsschutz der IuK-Infrastruktur zu schaffen. 3.4 Interne Funktionen aufbauen Eine Reihe von Funktionen müssen während des E-Business-Projektes aufgebaut werden, bleiben aber über die Einführung hinaus ein dauerhafter Bestandteil des Unternehmens. Neben dem operativen Betrieb der Systeme ist das der Benutzersupport, das Content Management, die Web Promotion und das Controlling. Ein Controllingprozess sollte von Anfang an vorgesehen werden, damit eine Benennung von Zielgrössen und ein Mechanismus bei Abweichungen etabliert wird. Eine der wichtigsten Quellen für Wirkungsinformationen ist das Log-File des Webservers, das mit einem geeigneten Tool in vielerlei Hinsicht ausgewertet werden kann (gehört zum Angebotsumfang eines guten Providers). Der Benutzersupport ist genau so einzurichten wie z.b. die Erreichbarkeit des Verkaufsinnendienstes. Sichergestellt werden muss ganz generell, dass s binnen

26 3.4 Interne Funktionen aufbauen 25 einer kurzen Frist beantwortet werden, zumindest mit einer Empfangsbestätigung und einem Hinweis auf die endgültige Antwort. Das Content Management kann mit einer Redaktionsaufgabe verglichen werden. Informationen mit einer bestimmten Gültigkeitsdauer müssen beschafft, publiziert und geändert werden. Dabei werden die gleichen Inhalte meist in mehreren Medien verwendet. Abbildung 3-3 stellt die Rollen im Redaktionsprozess schematisch dar, eine Person kann natürlich mehrere Rollen einnehmen. Anlass Redaktor Thema Autor, Grafiker, Fotograf Druck/ Produktion Freigabe Druckvorlage Doku Web- Publikation Desktop- Publisher Web Master Freigabe HTML Page Web- Publisher Abbildung 3-3: Der Redaktionsprozess für Print- und Onlinemedien Schliesslich soll noch die Web-Promotion erwähnt werden. Ihr Ziel ist es, die anvisierte Zielgruppe auf den Internetauftritt aufmerksam zu machen und zum Besuch der Site zu motivieren. Auch erfolgreiche Web-Promotion setzt eine genaue Definition und Auseinendersetzung mit der Zielgruppe voraus. Ein Grossteil der Web- Promotion muss in den sogenannten Offline-Medien erfolgen. Online besteht die Möglichkeit der Bannerwerbung und der Eintragung bei Suchmaschinen und Verzeichnisdiensten. 4 Ausblick Es war das Ziel dieses Beitrags, einen Weg zur Planung und Realisierung von E- Business-Anwendungen im Unternehmen aufzuzeigen. Er weist damit eine ex ante -Betrachtung auf, während die in diesem Buch beschriebenen Fallstudien eine ex post -Perspektive einnehmen. Beide Blickrichtungen werden die Mitglieder der Ecademy auch bei ihren weiteren Dienstleistungen verfolgen: Ex-post - Betrachtungen in Fallstudien, um Leitbilder zu schaffen und aus den gemachten