BMGT - Case Study Case WS2007/2008

Transkript

1 BMGT - Case Study Case WS2007/2008

2 Themen der Case Study 2 Sony Playstation 3 Blu-ray Disc

3 Sony Corporation gegründet: 07. März 1946 von Akio Morita & Masaru Ibuka Mitarbeiter (Stand ) Umsatz: 63,98 Mrd. US$ im Jahr 2006 Unternehmenswert: ca. 29Mrd. US$ Unterteilung in die Sparten - Electronics -Pictures - Games - Financial -Music - Others

4 Tops: - Transistorradio Sony TR-63 (1950er) - Walkman (ab 1979) - Discman (ab 1983) - Playstation (ab 1994) Flops: - Betamax (Videosystem ab 1975) - Mini-Disc (Audiosystem ab 1991/1992) - ATRAC (Audiocodec ab 1992) - Blu-Ray Disc?

5 Akkuskandal: 9,6 Mio. Notebookakkus mussten ausgetauscht werden - Kosten von 436 Mio. US$ - Fehlerhafte Lithium-Ionen Zellen in Notebookakkus - Kurzschluss und Brand möglich (ab wenig wahrscheinlich) - Sony ist Nr. 2 im Markt für Lithium-Ionen Akkus - Hohe Gewinnmargen, aber trotzdem nur geringer Umsatzanteil - geringe Marktreaktion

6 Formatkrieg Blu-Ray vs. HD-DVD - Kampf um die DVD Nachfolge im High-Definition Markt - Blu-Ray Group (Sony, Phillips, Pioneer, Panasonic, Thomson, LG Electronics, Hitachi, Sharp, Dell & Apple) - Advanced Optical Disc Konsortium (NEC, Microsoft, Toshiba, Intel, IBM, Hewlett Packard & Time Warner) - Blu-Ray gilt als Marktführer in Europa - HD-DVD gilt als Marktführer in den USA - Beide arbeiten mit Exklusivtiteln (Blu-Ray: 155, HD-DVD: 101)

7 Vorteile Blu-Ray Disc -Technisch besseres Format - mehr Exklusivtitel - Kauf der PS3 risikoärmer, als Kauf eines HD-DVD Player Vorteile HD-DVD - Günstige Player im Handel erhältlich - preiswerte Produktion der Medien - keine Regionalcodes

8 Playstation 3 - Erheblich verspäteter Marktstart (durch Lieferengpässe bei den Blu-Ray Laufwerken) - Verkaufsbeginn Japan: Verkaufsbeginn USA: Verkaufsbeginn Europa: Unterschiedliche Versionen in USA, Japan & Europa - Eingeschränkte Version in Europa - Eingeschränkte Abwärtskompatibilität zur Playstation 2 (entgegen der Ankündigung)

9 Case Study Sonys Kerngeschäfte: - Electronics Audio-, Video-, TV-, Kommunikations- und Informationsequipment - Games Sony Computer Entertainment, Spielekonsolen und Spielesoftware -Pictures Filmproduktion, Filmvertrieb, Home Entertainment und Filmdownload 67% des Umsatzes Operative Verluste 13% des Umsatzes Größter Gewinnanteil

10 Gründe für den Verlust der Sparte Electronics: - Preisverfall durch Markteintritt chinesischer und koreanischer Konkurrenten - Verlust technologischer Stärken - Ineffiziente Organisationsstrukturen - Zu umfangreiches Produktportfolio

11 Porter s Five Forces Force V Force IV Force I Force III Force II

12 Force I: Case Study Ausmaß an Wettbewerb unter den bestehenden Rivalen Wettbewerber: 1. Electronics: klassische Konsumgüterproduzenten wie z.b. Toshiba, Canon, Casio, Samsung, 2. Games: Nintendo, Microsoft 3. Pictures: Universal, Paramount Pictures, Apple

13 Veränderung der Wettbewerbssituation in der Sparte Games: Sony Nitendo Microsoft 2002 PS2: 72% Gamecube: 16% XBox: 12% 2007 PS3: 17% Wii: 41% XBox 360: 42% HHI: emp. Messgröße für die Intensität des Wettbewerbs HHI 0,5584 Intensivierung des Wettbewerbs 0,3749

14 Force II: Substitute: Wii, XBox 360 Existenz von Substituten und Komplementen Nachfrager können bei Erhöhung des Preises von der PS3 auf andere Konsolen ausweichen Komplemente: Spiele, Filme sinkt der Preis der Konsole steigt die Nachfrage nach Spielen und Filmen

15 Force III: Force IV: Marktmacht der Käufer nicht besonders ausgeprägt da sehr viele Nachfrager Marktmacht der Zulieferer Nicht vorhanden, da Sony einen Großteil der Bauteile selbst produziert

16 Force V: Eintritt in und Rückzug aus Märkten - Wettbewerbsposition wird durch potentielle Zutreter stark beeinflusst - Bedrohung durch Zutreter aufgrund struktureller Zutrittshindernisse nicht besonders hoch - Systembranche, d.h. Hardwareplattform und Spielesoftware getrennt; Konsolen stiften erst mit komplementären Güter Nutzen - Hohe Entwicklungs-, Produktions- und Marketingkosten machen Markteintritt enorm schwierig

17 Wettbewerbsanalyse Bertrand vs. Cournot - Oligopolmarkt - Konsolen sind sehr ähnlich, aber nicht vollständig substituierbar - Sony wählt Preis für PS3 und ist bereit die zu diesem Preis nachgefragte Menge zu verkaufen Bertrand Wettbewerb bei horizontal differenzierten Gütern

18 Strategische Neuausrichtung 1. Rationalisierung im Kerngeschäft Electronics - Reduktion des Personalbestandes - Schließung von Produktionsstätten - horizontale Organisationsstruktur 2. Fokussierung auf Championproducts - Ausnutzung von Netzwerkeffekten - Integration verschiedener Unternehmensressourcen - technologische Konvergenz

19 Strategische Großer Einfluss auf den Wettbewerb, da langfristige Auswirkungen und schwer rückgängig zu machen muss folgende Charakteristika umfassen um gewünschtes Ergebnis zu erzielen - beobachtbar - glaubwürdig - irreversibel - nachvollziehbar

20 Strategische 1. Ziel ist die Gewinnung einer Mindestanzahl von Plattformverkäufen, die für die Ingangsetzung des Kreislaufs positiven Feedbacks erforderlich sind 2. Synergien zwischen den im Unternehmen vorhandenen Ressourcen und Kompetenzen aus den Kerngeschäften erzielen. 3. Sony Electronics wird die High-Definition Technologie stützen und Sony Pictures den Blu-Ray Standard.

21 Glaubwürdigkeit der - Die strategische ist glaubwürdig, da Sony immense Verluste in Kauf nimmt, in dem sie die PS3 unter Herstellungskosten anbieten. - Die Gewinne in der Sparte Games resultieren nicht aus den Konsolenverkäufen, sondern aus Lizenzeinnahmen von Content- und Zubehöranbietern und der Verbreitung des Blu- Ray Formats. - Sony legt sich mit der Bindung der PS3 an das Blu-Ray Format strategisch fest und ein Umkehren ist kaum möglich. - The winner takes it all oder Totalflop

22 Zweistufen Modell der Erste Stufe: - Tying (hart): PS3 Besitzer kaufen tendenziell Blu-Ray Filme - Inkompatibilität (hart): Konsolen sind Plattformen, die untereinander weder Hardware- noch Softwareseitig kompatibel sind - Kompatibilität (weich): Die PS3 ist wie viele andere Sony Produkte zu Blu-Ray kompatibel; des weiteren werden noch andere Sony Standards unterstützt (z.b. Sony Memory Stick)

23 Zweistufen Modell der Zweite Stufe: taktische Entscheidung - Die Handlungen von Microsoft und Sony stehen sich als strategische Komplemente gegenüber - Auf eine aggressive Aktion von Microsoft folgt eine aggressive Reaktion von Sony und umgekehrt. - Preissenkungen werden meist von beiden Konkurrenten in kurzen Zeitspannen nachvollzogen. - ist nachteilig für Konkurrenz (Microsoft) - Konkurrenz reagiert aggressiv - Anreiz für Sony die zu entschärfen Puppy Dog

24 Fazit: Der Verkaufserfolg der PS3 ist für Sony enorm wichtig, stellt aber dennoch nur ein Mittel zum Erreichen anderer Ziele, nämlich dem Erfolg des Blu-Ray Formats, dar. Des weiteren ist die PS3 und ihr Erfolg am Markt der interne Indikator für die von Sony vorgenommenen Strukturoptimierungen.

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