Finanzierungsmöglichkeiten für die ehrenamtliche Bibliothek des Vereins Leben in Wilhelmsruh e.v.

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1 FACHHOCHSCHULE POTSDAM (University of Applied Sciences) Fachbereich Informationswissenschaften Finanzierungsmöglichkeiten für die ehrenamtliche Bibliothek des Vereins Leben in Wilhelmsruh e.v. Erste Schritte zu einem Fundraising-Konzept Diplomarbeit zur Erlangung des akademischen Grades einer Diplom-Bibliothekarin (FH) vorgelegt von Jenny Kurth Matrikelnummer: 6347 Erstgutachter: Zweitgutachterin: Prof. Dr. Stephan Büttner (Fachhochschule Potsdam) Prof. Dr. Dagmar Jank (Fachhochschule Potsdam) Datum: Potsdam, 01. Juli 2008

2 Inhaltsverzeichnis Danksagung... IV Abbildungsverzeichnis... V 1 Einleitung Begrifflichkeiten Fundraising Sponsoring Mäzenatentum Organisationsanalyse Vorstellung des Vereins Allgemeine Zielanalyse (Leitbild) Theorie Konkrete Leitbilderarbeitung Ziele des Fundraising Ist-Analyse der Finanzen des Vereins Einnahmen und Ausgaben Bisherige Fundraising-Bemühungen und Öffentlichkeitsarbeit Steuern im Verein Umfeldanalyse Nutzeranalyse Einwohneranalyse Unternehmensanalyse Konkurrenzanalyse II

3 5 Konkrete Finanzierungsmöglichkeiten Staatliche Mittel Bußgeldmarketing MAE-Stellen Stiftungen Unternehmen Privatpersonen Patenschaften Benutzungs- und Mahngebühren Bezahlte Dienstleistungen Konzept Dauerhaftes Fundraising Fundraising-Grundsätze Allgemeine Empfehlungen Kontaktpflege Erfolgskontrolle Fazit Literaturverzeichnis Anlagen...82 Anlage 1: Fragebogen B-Team Anlage 2: Erster Leitbildentwurf Anlage 3: Sponsoring-Vereinbarung PI Informatik GmbH Anlage 4: Firmenübersicht Berlin Anlage 5: Übersicht soziale, kulturelle und medizinische Einrichtungen in Wilhelmsruh und Umgebung Anlage 6: Stiftungen Anlage 7: Vorlagen Fördererkartei Eidesstattliche Erklärung III

4 Danksagung Ich möchte mich bei allen bedanken, die mir ermöglicht haben, diese Arbeit zu schreiben. Besonderer Dank geht an den Vorstand und das B-Team des Vereins Leben in Wilhelmsruh e.v. für die Unterstützung, die Ideen und das immer offene Ohr für meine Probleme. Es ist gut zu wissen, dass sie meine Vorschläge bedenken und in die Tat umsetzen werden. Ich bewundere das Engagement dieser Menschen, die dafür gesorgt haben, dass es in Wilhelmsruh weiterhin eine Bibliothek gibt. Ein weiterer Dank geht an all diejenigen, die mir bei der Durchsicht des Manuskriptes geholfen haben. IV

5 Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Ablauf Leitbildentwicklung Abbildung 2: Herkunft Nutzer (nach Ortsteilen) Abbildung 3: Nutzer nach Altersgruppen Abbildung 4: Übersichtskarte Abbildung 5: Einwohner nach Altersgruppen Abbildung 6: Altersstruktur Nutzer und Einwohner Abbildung 7: Wirtschaftszweige Pankow Abbildung 8: Unternehmen nach Wirtschaftszweigen Abbildung 9: Vorgehen Stiftungsantrag Abbildung 10: Fördererliste Homepage V

6 1 Einleitung Während des Praxissemesters im WS06/07 lernte die Autorin die Bibliothek des Vereins Leben in Wilhelmsruh e.v. kennen. Es handelt sich um eine komplett von Laien ehrenamtlich geführte Bibliothek, die 2004 von einer Bürgerinitiative, die später den Verein gründete, aufgebaut wurde, da die Ortsteilbibliothek in Wilhelmsruh geschlossen worden war. Die größte Herausforderung für diese Bibliothek ist die Finanzierung. Auch wenn alle Mitarbeiter 1 ehrenamtlich arbeiten, wird Geld für den Unterhalt der Bibliothek sowie für Medien benötigt. Ziel dieser Arbeit ist daher, Überlegungen zu einem Fundraising-Konzept zu erarbeiten, welche dem Verein eine Hilfestellung auf dem Weg zu einem funktionierenden Fundraising geben soll. Es kann sich dabei nur um erste Schritte handeln, da es sich um einen Prozess handelt, der meist bis zu einem Jahr oder länger dauert. Dieser wird hier noch erschwert, da es keine festen Mitarbeiter der Bibliothek gibt und niemand Erfahrungen auf dem Gebiet des Fundraising besitzt. Außerdem bedarf es einiger Kontinuität um dauerhaft erfolgreiche Mitteleinwerbung zu gewährleisten, welche beim Ehrenamt nicht immer gegeben ist. Ein wichtiges Teilziel ist daher die Erstellung eines Konzeptes, dass es der Bibliothek ermöglicht, dauerhaft und kontinuierlich Fundraising zu betreiben, auch wenn die Ehrenamtlichen wechseln. Eventuell können aus dem Konzept für die Wilhelmsruher Bibliothek Verallgemeinerungen gezogen werden, die auch für andere ehrenamtlich geführte Bibliotheken gelten oder für kleinere Öffentliche Bibliotheken. 1 Aus Gründen der leichteren Lesbarkeit verzichtet die Autorin in dieser Arbeit darauf, neben den männlichen auch die weiblichen Bezeichnungen aufzuführen. Die Autorin dankt den Leserinnen für ihr Verständnis. 1

7 Methodisch orientiert sich die Arbeit zunächst an Haibach 2, nach der ein Fundraising-Konzept folgende Stufen umfasst: Organisationsanalyse Marktanalyse Maßnahmenplanung Maßnahmenumsetzung Die Organisationsanalyse dient dazu, die Organisation darzustellen und ein Leitbild zu entwickeln. Dies ist ein langwieriger Prozess, der hier nur begonnen werden kann. Er stellt jedoch einen wichtigen und fundamentalen Punkt dar, da die Bibliothek genau formulieren können muss, welche Ziele sie hat und welche Produkte bzw. Dienstleistungen sie anbietet, um potentielle Förderer zu gewinnen. Daraus ergeben sich dann direkt die Fundraising-Ziele der Bibliothek bzw. des Vereins, die zunächst formuliert werden und deren Erfolg später kontrolliert werden muss. Weiterhin wird dann die Ist-Situation der Finanzen beschrieben und es werden einige steuerliche Besonderheiten der Rechtsform des Vereins erläutert. Die Marktanalyse bzw. Umfeldanalyse (der Begriff der Umfeldanalyse erscheint der Autorin passender) dient zum einen dazu, die eigene Zielgruppe genau zu erkennen und abzugrenzen, um so die Dienstleistungen nutzergerecht gestalten zu können. Zum anderen dient die genaue Kenntnis der eigenen Zielgruppe als Argumentationshilfe gegenüber potentiellen Förderern. So können z.b. mögliche Sponsoren die Zielgruppe der Bibliothek mit der eigenen abgleichen, um zu sehen, ob sich eine Kooperation anbietet und rentiert. Die Unternehmensanalyse, als ein Teil der Umfeldanalyse, um in Frage kommende aussprechen zu können. Ein weiterer wichtiger Teil der Umfeldanalyse ist die Konkurrenzanalyse. Sie zeigt zum einen andere Bibliotheken, die als direkte Konkurrenz angesehen werden müssen, aber auch andere Vereine und Einrichtungen, die ähnliche Aufgaben wahrnehmen. Am Ende sollte ein umfassender Überblick über die wirtschaftliche, soziale und 2 Vgl. Haibach (1996), S

8 kulturelle Umgebung der Bibliothek entstehen. Es folgt die Maßnahmenplanung, in welcher Finanzierungsmöglichkeiten, die den finanziellen Spielraum der Bibliothek verbessern sollen, exemplarisch dargestellt werden. Dabei werden die Möglichkeiten der Unterstützung durch staatliche Institutionen, Stiftungen, Unternehmen und Privatpersonen betrachtet. Da in diesem Jahr der neue Kinderlesesaal für die Bibliothek eröffnet werden soll, werden Maßnahmen für dieses Projekt überwiegen. Die Maßnahmenumsetzung, d.h. die Durchführung von Projekten, kann während der Entwicklung dieser Arbeit nicht erfolgen, da die hier durchzuführenden Analysen und die daraus entstehenden Empfehlungen zunächst umgesetzt werden müssen, bevor mit der konkreten Projektplanung begonnen werden kann. Zeitlich ist es nicht möglich dies während der Entstehung dieser Arbeit parallel zu bewerkstelligen. Der letzte Teil der Arbeit widmet sich dem Konzept des dauerhaften Fundraising für eine ehrenamtlich geführte Bibliothek. Hier sollen vor allem konkrete organisatorische Aspekte besprochen werden, die die Bibliothek für ein erfolgreiches Fundraising noch zu erfüllen hat und wie diese in dem speziellen Ablauf einer ehrenamtlich geführten Bibliothek erfolgreich umgesetzt werden können. Diese Arbeit soll neben der Erstellung des Fundraising-Konzeptes drei konkrete Fragen beantworten, die sich der Verein Leben in Wilhelmsruh e.v. und die Autorin stellen. Ist es möglich, einen regelmäßigen Erwerbungsetat für die Bibliothek einzurichten? Ist es möglich, eine bezahlte Stelle (20h) für eine Fachkraft einzurichten? Ist es möglich, mit Fundraising die laufenden Kosten einer ehrenamtlich geführten Bibliothek zu decken oder nur zusätzliche Mittel zu akquirieren, wie in der Fachliteratur dargelegt? Methodisch wurde für die einzelnen Teile unterschiedlich vorgegangen. Zunächst war ein Studium der Fachliteratur angebracht, wobei mit allgemeinen Einführungen ins Fundraising und ins Sponsoring begonnen wurde und danach die bibliothekarische Fachliteratur zum Thema durchgearbeitet wurde. 3

9 Für die Organisationsanalyse, vor allem für die Leitbilderarbeitung, war eine enge Zusammenarbeit mit dem Vereinsvorstand und den Ehrenamtlichen, die die Bibliothek betreuen, das sogenannte B-Team, vonnöten. Die Leitbilddiskussion wurde sowohl im Vorstand geführt als auch in kleineren Gruppen im B-Team. Das B-Team wurde anhand einiger vorher erstellter Fragen, die als Leitfaden für die Gespräche dienten, befragt. Die Befragung war quantitativer Natur und diente lediglich als Hilfsmittel, um einen Eindruck bezüglich der Meinungen der Ehrenamtlichen zu erhalten. Es handelt sich nicht um eine aussagekräftige und im Detail auswertbare Befragung, sondern um einen Teil des Leitbilderarbeitungsprozesses. Die Organisationsanalyse erforderte die Erstellung von Statistiken aus den Daten des Bibliothekssystems, sowie die Auswertung von externen Statistiken. Im Rahmen der Unternehmensanalyse wurden Unternehmen recherchiert und zusammengestellt. Die Maßnahmenplanung bzw. die konkreten Finanzierungsmöglichkeiten wurden mit Hilfe der Fachliteratur und eigener Überlegungen, sowie durch Anregungen aus dem Verein, erstellt. 4

10 2 Begrifflichkeiten Häufig werden die Begriffe Fundraising, Sponsoring und Mäzenatentum vermischt und nicht klar abgegrenzt. Umgangssprachlich wird häufig von Sponsoring gesprochen, wo theoretisch kein Sponsoring vorliegt. Daher werden hier die Begriffe definiert und ihre Unterschiede dargestellt. 2.1 Fundraising Fundraising wird verstanden als die umfassende Mittelbeschaffung einer Organisation. Dies umfasst Finanz- und Sachmittel, Rechte und Informationen, Arbeits- und Dienstleistungen, wobei der Schwerpunkt auf der Einwerbung finanzieller Mittel liegt. 3 Differenzierte Sichtweisen gibt es auf die Beziehung von Fundraising und Sponsoring. Laut Bortoluzzi Dubach und Frey ist Fundraising der Oberbegriff für alle Formen der Mittelbeschaffung, inklusive Sponsoring. 4 Andere Definitionen sehen Sponsoring nicht als Teil des Fundraising an, da es eine Tätigkeit im Rahmen des wirtschaftlichen Geschäftsbetriebes darstellen kann. 5 In dieser Arbeit wird Sponsoring als Teil eines Fundraising-Konzeptes gesehen, da es für die Wilhelmsruher Bibliothek um jede Form der Mittelbeschaffung geht. Trotzdem erhält es eine gesonderte Rolle, da es zum einen ein sehr wichtiger Teil des Fundraisings ist und zum anderen steuerlich und rechtlich eine andere Position einnimmt und daher genauer betrachtet werden sollte (siehe Kapitel 2.2). 3 Haibach (2006), S Bortoluzzi Dubach/Frey (2007), S Urselmann (1998), S. 21 5

11 Dabei richtet sich Fundraising sowohl an private als auch an staatliche Geldgeber. Es lassen sich folgende Finanzierungsmöglichkeiten 6 unterscheiden: Öffentliche Förderung (Kommune, Land, Bund, Europäische Union) Spenden (Privatpersonen, Firmen) Bußgelder und andere öffentliche Spenden (zum Beispiel Lottomittel) Stiftungen Förderung über Kooperationen mit Verbänden und Institutionen (zum Beispiel Kirchen, Gewerkschaften und Parteien) selbst erwirtschaftete Mittel (Leistungsentgelte, unter anderem Sponsoring). Wichtig ist gerade für Nonprofit-Organisationen, Fundraising als einen sehr komplexen Prozess zu verstehen. Um erfolgreich und vor allem langfristig Förderer zu gewinnen, ist es von entscheidender Bedeutung, die eigenen Leistungen kontinuierlich potentiellen, aber auch gegenwärtigen Förderern nahezubringen. Es geht nicht nur um das schnelle Einwerben von Mitteln, sondern um die Erstellung einer Kommunikationsstrategie für die Beschaffung von Finanzmitteln, und zwar vor allen Dinge für Mittel, die nicht nach klaren Förderkriterien vergeben werden und nicht regelmäßig fließen. 7 Dabei ist es wichtig, die Motive und Erwartungen der Förderer in den Mittelpunkt zu stellen und für jeden Förderer ein individuelles Konzept zu entwickeln. Erfolgreiches Fundraising setzt die Erstellung einer langfristig angelegten Kommunikationsstrategie (drei bis fünf Jahre) für die Beschaffung von Ressourcen voraus. 8 Es sollten folglich Vorüberlegungen angestellt werden, die man mit den Marketingüberlegungen vergleichen kann, die ein Unternehmen anstellt, wenn es ein neues Produkt auf den Markt bringt. Der Markt muss analysiert werden, die Zielgruppe und auch die Konkurrenz müssen 6 Vgl. Haibach (2006), S Ebd., S Ebd., S. 22 6

12 abgegrenzt werden. Es kommt also darauf an, dass Fundraising als ein strategisch angelegter Managementprozess behandelt wird, dessen einzelne Schritte und deren Umsetzung genau geplant sind und auf Analysen der eigenen Organisation, des Umfelds und der Märkte beruhen. 9 Trotzdem geht es nicht darum, Förderern etwas anzudrehen oder zu verkaufen. Es geht vielmehr darum, eine Organisation, die dieselben Werte und Anliegen vertritt wie der Förderer selbst, zu unterstützen. Daher muss die Organisation klar vermitteln, für welche Werte sie steht und welche Aufgaben sie für das Allgemeinwohl wahrnimmt. Dies muss ganz deutlich kommuniziert werden und es darf nicht davon ausgegangen werden, dass Interessierte sich selbst informieren. Jank bezeichnet Fundraising daher auch als Friendraising, bei dem es um den Aufbau, die Entwicklung und Pflege von langfristigen Beziehungen zwischen Freunden und Förderern einer Einrichtung 10 geht. Bei der Erstellung eines Fundraising-Konzeptes müssen auch ethische Überlegungen angestellt werden. Die Organisation muss sich überlegen, wo ihre moralischen Grenzen liegen. Welche Unternehmen kommen zur Förderung unsere Idee in Frage? Welche Techniken der Spendeneinwerbung wollen wir anwenden und welche nicht? Diese Überlegungen führen zu Fundraising- Grundsätzen (siehe Kapitel 6.1). Es gibt auch allgemeinere Regeln für Fundraiser, an denen man sich als Organisation orientieren kann, wie zum Beispiel die 19 Grundregeln für eine gute, ethische Fundraising-Praxis 11 des Deutschen Fundraising Verbandes. Eine wichtige Rolle spielen die Führungskräfte der Organisation. Gerade wenn es sich um Kontakte zu Großspendern handelt, sollten die Führungskräfte als Fundraiser fungieren, da sie die Organisation am besten repräsentieren und dem Förderer das Gefühl geben oberste Priorität zu genießen. Die Vorstände sollten folglich zu jeder Zeit über die Fundraising-Aktivitäten der Organisation Bescheid wissen und wenn nötig selbst aktiv werden. 9 Haibach (2006), S Jank (2002), Kap. 5/5, S Ethische Grundregeln (2008) 7

13 2.2 Sponsoring Der Begriff des Sponsorings ist in der Umgangssprache stark verwischt. Nicht jeder, der in der Öffentlichkeit als Sponsor bezeichnet wird, ist auch einer. Die Begriffe Spende, Sponsoring und Mäzenatentum werden im Folgenden voneinander abgegrenzt. Es gibt eine Vielzahl von Definitionen des Begriffs Sponsoring. Es soll an dieser Stelle nicht um eine Begriffsdiskussion gehen, sondern darum, eine in der Praxis brauchbare Definition aufzuzeigen. Eine in der bibliothekarischen Fachliteratur gebräuchliche ist jene von Manfred Bruhn. Sponsoring bedeutet die Planung, Organisation, Durchführung und Kontrolle sämtlicher Aktivitäten, die mit der Bereitstellung von Geld, Sachmitteln, Dienstleistungen oder Know-how durch Unternehmen und Institutionen zur Förderung von Personen und/oder Organisationen in den Bereichen Sport, Kultur, Soziales, Umwelt und/oder den Medien verbunden ist, um damit gleichzeitig Ziele der Unternehmenskommunikation zu erreichen. 12 Der Unterschied zwischen Spende und Sponsoring wird an dieser Definition deutlich. Beim Sponsoring handelt es sich um ein Geschäft auf Gegenseitigkeit, d.h. der Sponsor erwartet eine Gegenleistung, wohingegen eine Spende ohne Erwartung einer Gegenleistung erfolgt. In welcher Form diese Gegenleistung erfolgt, ist unterschiedlich. Meist wird die Erwähnung des Sponsors bei entsprechenden Veranstaltungen, die Nennung auf den Internetseiten der Einrichtung oder das Abdrucken des Logos auf Werbematerialien erwogen. Sie dient der Werbung bzw. der Imagepflege des Unternehmens. Man spricht auch von Image-Transfer 13, d.h. das Image einer gemeinnützigen Organisation auf den Sponsor übertragen wird. Sponsoring betreiben Firmen, um mit gewünschten Zielgruppen ins Gespräch zu kommen, um ihren Bekanntheitsgrad zu verbessern, um ihr Image zu profilieren. 14 Der Sponsor zeigt, dass er etwas für das Allgemeinwohl tut, indem er die Einrichtung unterstützt. In dieser Form der Gegenleistung liegt auch der 12 Bruhn (1991), S Vgl. Bortoluzzi Dubach/Frey (2007), S Ebd., S. 22 8

14 Unterschied zur klassischen Werbung. Sponsoring ist nicht der Kauf von Werbeflächen etc. Vielmehr kommt beim Sponsoring zusätzlich der Fördergedanke gegenüber dem Gesponserten zum Ausdruck, da sich der Sponsor auch inhaltlich mit den Aufgaben des Gesponserten identifiziert. 15 Bruhn 16 unterscheidet weiterhin drei verschiedene Formen des Sponsorings. Zum einen das uneigennützige Sponsoring, bei dem altruistische Motive im Vordergrund stehen. Man könnte hier auch von Mäzenatentum sprechen. Diese Form findet sich beim Sponsoring von kulturellen und sozialen Organisationen und ist nicht klar zur Spende abzugrenzen. Trotzdem wird im Folgenden in diesem Fall der Begriff Spende benutzt, da eine Abgrenzung sonst kaum noch nachvollziehbar wäre. Der Begriff des Sponsorings wird nur im Falle einer Leistung mit Gegenleistung genutzt. Zum anderen nennt Bruhn das förderungsorientierte Sponsoring, bei dem der Fördergedanke gegenüber der angestrebten kommunikativen Wirkung dominiert. Das Engagement des Unternehmens wird zumeist im Rahmen der Public Relations-Arbeit der Öffentlichkeit nähergebracht, ohne daß eine professionelle und systematische Planung vorliegt. 17 Diese Form wird hauptsächlich im Sozio- und Umweltbereich sowie im kulturellen Bereich eingesetzt. Zuletzt gibt es noch das klassische Sponsoring, welches sich durch die Bedingung auszeichnet, dass der Sponsor genannt wird. Andernfalls kommt kein Sponsoringvertrag zustande. Grundlage des Engagements ist die angestrebte kommunikative Wirkung, während das Fördermotiv in den Hintergrund tritt. 18 Diese Form zeichnet sich weiterhin dadurch aus, dass es intensive Verhandlungen über die zu erbringenden Leistungen und Gegenleistungen gibt und sie hauptsächlich im Sportbereich anzutreffen ist. Für die hier betrachtete Bibliothek ist lediglich das förderungsorientierte Sponsoring von Bedeutung, da das klassische Sponsoring zum einen weniger im Kulturbereich zu finden ist und zum anderen einen Grad an Professionalität 15 Bruhn (1998), S Ebd., S. 25ff 17 Ebd., S Ebd., S. 27 9

15 erfordert, die die Bibliothek nicht leisten kann. Es gibt in Deutschland kein Sponsoring-Gesetz. Es empfiehlt sich daher, einen Sponsoringvertrag abzuschließen. In diesem sollte neben den üblichen Bestandteilen, wie Name und Anschrift der Partner und der Dauer des Vertrages, eine kurze Beschreibung des Projekts, die Leistungen des Sponsors und des Gesponserten sowie weitere Rechte und Pflichten der Partner verzeichnet werden. Der Vertrag dient dem Gesponsorten als Absicherung und Planung der Zusammenarbeit und dem Sponsor als Nachweis für die steuerliche Geltendmachung. Die Sponsoringausgaben können vom Sponsor, anders als Spenden, als Betriebsausgaben geltend gemacht werden, wenn der Sponsor wirtschaftliche Vorteile, die insbesondere in der Sicherung oder Erhöhung seines unternehmerischen Ansehens liegen können, für sein Unternehmen erstrebt. 19 Diese können vollständig abgesetzt werden. Auf Seiten des Vereins sind folgende steuerliche Aspekte zu beachten. Sponsoring ist grundsätzlich ein steuerpflichtiger wirtschaftlicher Geschäftsbetrieb. 20 Bei Gesponserten ist das entscheidende Kriterium für die steuerliche Zuordnung, ob aktive Gegenleistungen erbracht werden. Als aktive Gegenleistungen werden z.b. besonders hervorgehobene Hinweise auf den Sponsor, Auftragsarbeiten oder aktive Teilnahme an PR-Maßnahmen gewertet. 21 Der Hinweis auf einen Sponsor unter Verwendung seines Namens, Emblems oder Logos ist jedoch unbedenklich, solange er nicht besonders hervorgehoben wird. Steuerfrei ist ebenfalls, wenn der Sponsor selbst in seiner Öffentlichkeitsarbeit auf die von ihm gesponserte Organisation hinweist, um für sich Imagewerbung zu betreiben. Es empfiehlt sich auf jeden Fall bei größeren Sponsoring-Vorhaben das zuständige Finanzamt hinzuzuziehen, da dieses letztendlich über die Zuordnung entscheidet. 19 Ertragssteuerliche Behandlung des Sponsoring (2006) 20 Haunert (2006), S Ebd., S

16 2.3 Mäzenatentum Der Begriff des Mäzens geht auf den Römer Gaius Clinius Maecenas (70-8 v.chr.) zurück, der die bedeutenden Dichter seiner Zeit unterstützte. Der aus seinem Namen abgeleitete Begriff Mäzenatentum kennzeichnet die Förderung der Kultur und des Gemeinwesens aus altruistischen und selbstlosen Zielen. 22 Der Mäzen erwartet dafür keine konkreten Gegenleistungen und lehnt oft sogar jegliche öffentliche Nennung ab. Im Gegensatz dazu wird selbst bei einer Spende, die auch ohne Erwartung einer Gegenleistung erfolgt, teilweise ein Steuervorteil genutzt, was ein Gegensatz zum ausschließlichen Fördermotiv des Mäzenatentums darstellt. Die Aufgaben von Mäzenen werden heute teilweise von Stiftungen übernommen, die aus den Erträgen eines Stiftungsvermögens ihren erklärten Stiftungszweck erfüllen. 23 Eine Weiterentwicklung des Mäzenatentums sind Aktivitäten von Unternehmen, die man [ ] in Deutschland als Spendenwesen bezeichnet. Es handelt sich dabei um Spendenaktionen, die von Unternehmen im Bewusstsein ihrer gesellschaftlichen Verantwortung geleistet werden. 24 Weiter soll auf den Begriff Mäzenatentum in dieser Arbeit nicht eingegangen werden, da er sich stark mit dem Begriff des Spendenwesens vermischt hat. Auch wenn es Unterschiede zwischen Spendenwesen und Mäzenatentum gibt, werden im Weiteren alle Finanzierungsmittel, die von Geldgebern ohne Erwartung einer Gegenleistung erbracht werden, als Spende bezeichnet. Es ist wichtig, dass die Begrifflichkeiten richtig abgegrenzt und benutzt werden, aber für die Arbeit des hier untersuchten Vereins reicht es nach Meinung der Autorin aus, zwischen Sponsoring und Spendenwesen zu unterscheiden. 22 Bruhn (1991), S Bruhn (1998), S Ebd., S

17 3 Organisationsanalyse Um professionelles Fundraising betreiben zu können, ist es enorm wichtig, die eigene Organisation zu kennen. Das mag banal klingen, aber gerade in einem Verein, der von Ehrenamtlichen geleitet wird, hat jeder ein anderes Bild der Organisation und jeder vielleicht auch andere Ziele für diese. Um potentiellen Förderern gegenüber die eigenen Leistungen darstellen zu können, bedarf es einer Analyse der Organisation. Dazu gehören unter anderem die Zielanalyse, an deren Ende ein Leitbild entstehen sollte, eine Finanzanalyse und eine Darstellung der rechtlichen Situation. Erst wenn man die eigenen Stärken und Schwächen kennt, kann man sich Förderern gegenüber positionieren und profilieren. 3.1 Vorstellung des Vereins Der Verein Leben in Wilhelmsruh e.v. wurde im September 2004 vom Rechtsanwalt Patrick Meinhardt und engagierten Bürgern aus Berlin- Wilhelmsruh gegründet. Die einzige Ortsteilbibliothek in Wilhelmsruh wurde im Oktober 2004 geschlossen, was auf Unverständnis der Anwohner stieß und zum Beschluss führte, diese Bibliothek selbst zu führen. Die Idee stand, aber die Umsetzung stellte sich als sehr arbeitsintensiv und kompliziert heraus. Zunächst wurde ein geeignetes Gebäude in Wilhelmsruh gesucht. Nach einigen Gesprächen stellte die Firma ABB dem Verein das alte Eingangsgebäude des Pankow Parks für acht Jahre mietfrei zur Verfügung. Mit Hilfe der Sendung 96 Stunden des RBB und vielen Freiwilligen aus ganz Berlin wurde das sanierungsbedürftige Haus völlig entkernt und saniert, sodass seitdem die Räume im Erdgeschoss als Bibliothek verwendet werden können. Mit der finanziellen Hilfe vieler ortsansässiger Firmen und Bürger konnten PCs angeschafft und ein Bibliothekssystem gekauft werden. Der Zweck des Vereins ist laut der Satzung die Förderung des Gemeinwohls der Einwohner von Wilhelmsruh und Umgebung. [ ] Insbesondere gehören dazu die Übernahme der Trägerschaft der Stadtteilbibliothek Wilhelmsruh und 12

18 die Förderung von Bildung und Lesekultur. 25 Durch diesen, in der Satzung festgelegten, gemeinnützigen Zweck hat der Verein vom Finanzamt Berlin den Titel der Gemeinnützigkeit erhalten, was steuerliche Vorteile mit sich bringt (siehe Kapitel 3.2.3). Bisher betreibt der Verein in erster Linie die Bibliothek. Weitere Projekte zur Förderung des Gemeinwohls in Wilhelmsruh sollen zukünftig initiiert werden. Gelder, die die Bibliothek einnimmt, werden folglich nicht nur in Bücher investiert, sondern auch zum weiteren Ausbau des Gebäudes genutzt, um zum einen die Bibliothek zu erweitern, aber auch um Räumlichkeiten für andere Zwecke zu erhalten. Wichtig ist daher die zwar rechtlich nicht vorhandene, aber organisatorisch durchaus vorliegende Unterteilung in Verein und Bibliothek. Die Bibliothek ist seit März 2006 geöffnet und die Ausleihzahlen sowie die Leserzahlen steigen kontinuierlich. Die Anzahl der Leser ist stetig auf gegenwärtig 538 gestiegen. Die Bibliothek hat fünf Tage in der Woche geöffnet und die Gesamtöffnungszeit beträgt 21 Stunden pro Woche. Hinzu kommen die Stunden, die die Bibliothek für die Leseförderung vormittags zusätzlich öffnet. Im Schnitt finden pro Woche zwei Leseförderungsveranstaltungen statt, die jeweils eine Stunde dauern, jedoch auch eine gewisse Vorbereitungszeit in Anspruch nehmen. Im Laufe des Jahres 2006 wurden Verhandlungen mit dem Verbund Öffentlicher Bibliotheken Berlin (kurz VÖBB) abgeschlossen. Der Bibliothek ist es nun möglich, im Rahmen einer institutionellen Nutzung Medien aus allen Bibliotheken Berlins zu bestellen und ihren Lesern zur Verfügung zu stellen. Der Leser zahlt dabei lediglich die auch in allen anderen Öffentlichen Bibliotheken anfallenden Transportkosten. Der Verein und die Mitarbeiter sind sich bewusst, dass sie eine professionelle Bibliothek nicht ersetzen können und auch nicht wollen. Der gesamte Bibliotheksbetrieb wird von ehrenamtlichen Mitarbeitern aufrechterhalten. Zeitweise konnte mit der Unterstützung des Vereins Kulturring in Berlin e.v. eine Person über eine so genannte MAE-Stelle (Mehraufwandsentschädigung, 25 Vereins-Satzung Leben in Wilhelmsruh e.v. 13

19 siehe Kapitel 5.1.2) fest angestellt werden, die die gesamte Koordination der Ehrenamtlichen sowie die Organisation von Leseförderungsveranstaltungen sowie Lesungen übernommen hat. Nach dem Ende dieser Maßnahme haben zwei ehrenamtliche Mitarbeiterinnen die Koordination übernommen und nach einer Gewöhnungsphase funktionieren die Abläufe nahezu reibungslos. Jeder Ehrenamtliche hat einen Zuständigkeitsbereich und kümmert sich selbstständig z.b. um das Mahnwesen oder den Bestsellerservice. Im Abstand von zwei Wochen findet eine Besprechung mit allen Ehrenamtlichen statt, bei der Neuigkeiten ausgetauscht, Veranstaltungen organisiert oder Probleme besprochen werden. Es gibt einen Einsatzplan, der jede Woche den neuen Gegebenheiten (Urlaub, Krankheit usw.) angepasst wird. Einige Ehrenamtliche fungieren als Springer und füllen entstandene Lücken flexibel aus. Der Medienbestand der Bibliothek beträgt derzeit ca Medieneinheiten und setzt sich aus Büchern der alten Bibliothek und vor allem aus Spenden der Bevölkerung zusammen. Dabei verfügt die Bibliothek über weitere Medienbestände, die jedoch aus Platzmangel noch nicht zur Verfügung gestellt werden können. In diesem Jahr soll ein weiterer Raum ausgebaut werden und dann als Kinder- und Jugendlesesaal zusätzliche Medien beherbergen. Mit Hilfe der Autorin, die ihr Praxissemester in der Bibliothek absolviert hat, wurde die KAB-Systematik (Klassifikation für Allgemeinbibliotheken) eingeführt. Nach dieser sind die Medien in der Bibliothek aufgestellt und die Regale beschriftet. Die Einordnung neuer Medien nach der Systematik erfolgt durch eine zuständige Ehrenamtliche, die von der Autorin in die KAB eingeführt wurde. Das Hauptaugenmerk des Vereins Leben in Wilhelmsruh e.v. liegt auf der Leseförderung der Kinder vor Ort. Eine Umfrage zu Beginn des Bibliotheksbetriebes unter den ortsansässigen Kindergärten und Schulen hat ergeben, dass seit der Schließung der Öffentlichen Bibliothek in Wilhelmsruh keine Leseförderungsveranstaltungen bzw. Bibliotheksbesuche mit den Schülern mehr möglich seien, da die nächste Bibliothek zu weit entfernt sei, um diese in der kurzen vorgesehenen Zeit zu erreichen. Daher bemüht sich die Bibliothek des Vereins mit großem Erfolg darum, Leseförderungs- 14

20 veranstaltungen durchzuführen. Dazu besuchten einige ehrenamtliche Mitarbeiter des Vereins die Stadtbezirksbibliothek in Berlin-Pankow Janusz Korczak und ließen sich von den dort arbeitenden Bibliothekaren im Bereich der Leseförderung unterweisen. Durch diese Bemühungen konnte am ein Kooperationsvertrag mit der Rudolf-Dörrier-Grundschule geschlossen werden, der die Zusammenarbeit der beiden Institutionen schriftlich festhält und regelt. Dieser Vertrag verdeutlicht, die enge Zusammenarbeit des Vereins mit den ortsansässigen Schulen und macht die hohe Relevanz dieses Themas deutlich. Der Verein strebt ebenfalls eine Zusammenarbeit mit der Öffentlichen Bibliothek Janusz Korczak in Pankow an. Diese ist sogar im Kooperationsvertrag mit dem Bezirk vorgesehen und der Verein hätte Anspruch auf einen stundenweisen Einsatz einer Bibliotheksfachkraft aus der Janusz-Korczak-Bibliothek. Die Skepsis der alteingesessenen Bibliothekare gegenüber einer ehrenamtlich geführten Bibliothek ist jedoch deutlich bemerkbar und daher wird der volle Umfang an möglichen Kooperationen bisher nicht ausgeschöpft. Bis auf einzelne Aktionen, wie der Besuch einer Leseförderungsveranstaltung durch Ehrenamtliche, besteht kein Kontakt zur Bibliothek. Hier sollte von Seiten des Vereins ein Versuch unternommen werden, mögliche Kooperationsmöglichkeiten auszuarbeiten und diese der Bibliotheksleitung vorzustellen. Die Chance Unterstützung durch professionelle Bibliothekare zu erhalten, sollte nicht ungenutzt bleiben. Der Verein führt regelmäßig vielfältige Veranstaltungen durch. In diesem Jahr haben bereits Cox Habbema und Florian Oertel mit ihren Lesungen zahlreiche Besucher angelockt. Des Weiteren finden regelmäßig Familienfeste statt, mit einem Bücherbasar aus aussortierten Büchern, Kaffee und selbstgebackenem Kuchen, einer Tombola und anderen Ständen. Dabei ist es gelungen, mit ortansässigen Kleingewerbetreibenden ein Netzwerk zu bilden, sodass diese ihre Waren (Töpferwaren, Kosmetika usw.) ebenfalls anbieten können. Im Gegenzug sponsern sie Preise aus ihrem Sortiment für die Tombola, deren Erlöse dem Verein zu Gute kommen. Seit Herbst 2006 bringt der Verein eine eigene Zeitung mit dem Titel Der Wilhelmsruher heraus. Hier wird über Neuigkeiten im Verein und in der 15

21 Bibliothek berichtet, werden stattgefundene Veranstaltungen besprochen und neue angekündigt, werden Buchtipps gegeben und die Neuerscheinungen der Bibliothek aufgezählt. Es wird auch anderen Institutionen aus Wilhelmsruh und Umgebung, wie z.b. dem Chor oder der Pankower Früchten ggmbh, die zwei Horte in Wilhelmsruh betreibt, die Möglichkeit gegeben, über sich zu berichten. Die Zeitschrift erscheint vierteljährig in einer Auflage zwischen 450 und 500 Exemplaren und wird kostenlos in Wilhelmsruh verteilt. Sie wird in den Geschäften und Arztpraxen ausgelegt und erfreut sich laut Aussage der Ladenbesitzer großer Beliebtheit. Finanziert wird die Zeitschrift durch Anzeigen örtlicher Unternehmen. Der Preis pro Anzeige schwankt, je nach Größe der Anzeige, zwischen 15 und 45. Im Jahr 2007 hat sich die Zeitschrift nahezu selbst finanziert. Die Druckkosten betrugen 437 und durch Anzeigen wurden 435 eingenommen. 16

22 3.1.1 Allgemeine Zielanalyse (Leitbild) Um erfolgreich für die eigene Organisation um Gelder und Sachmittel zu bitten, muss es ein klares Profil der Einrichtung geben. Potentiellen Förderern muss klar gemacht werden, wofür die Organisation steht und was sie konkret tut. Gerade in Wilhelmsruh, wo neue Ehrenamtliche kommen und andere gehen, ist es wichtig, die ursprünglichen Werte und Visionen des Vereins festzuhalten. Im Folgenden soll solch ein Leitbild für die Wilhelmsruher Bibliothek erarbeitet werden. Es geht dabei ganz bewusst um ein Leitbild für die Bibliothek und nicht für den gesamten Verein, da dieser durch seine Satzung einen weitaus umfassenderen Auftrag als die Bibliothek hat, die eher Teil dieses Auftrages ist Theorie Leitbilder werden oft als das Grundgesetz oder die Zehn Gebote einer Organisation bezeichnet. Sie befassen sich mit den langfristigen, globalen Zielen und den langfristig gültigen Prinzipien, Normen und Spielregeln einer Organisation, die ihre Lebens- und Entwicklungsfähigkeit sicherstellen sollen. 26 Nach Schmidt 27 gibt es drei Leitbild-Perspektiven: eine nach oben, in Richtung Unterhaltsträger; eine nach vorne, in Richtung der Nutzer, Kunden und Kooperationspartner; eine nach innen zur Personalführung und -entwicklung. Diesen Perspektiven gibt man eine Rangfolge, da ein Leitbild immer für all diese Zielgruppen verständlich sein muss, auch wenn eine Perspektive im Vordergrund steht. Im Falle eines Leitbildes für das Fundraising steht die Perspektive nach oben an erster Stelle, gefolgt von der Perspektive nach vorne und der Perspektive nach innen. Welche Perspektive im Falle der Bibliothek im Vordergrund stehen sollte ist schwierig zu beantworten, da der Unterhaltsträger nicht klar abgrenzbar ist. Unterhaltsträger ist z.b. das Bezirksamt, aber wichtige Geldgeber sind ebenfalls die Nutzer und Kunden. Gleichzeitig ist der Betrieb nur durch das Engagement der Ehrenamtlichen, also des Personals, zu gewährleisten. Erschwerend kommt hinzu, dass das Personal gleichzeitig einen großen Teil der Nutzer darstellt. Alle 26 Graf/Spengler (2000), S Vgl. Schmidt (1999), S

23 drei Perspektiven sind also relevant, da alle drei Zielgruppen Geldgeber bzw. Förderer sind. Das Leitbild muss folglich alle drei Perspektiven gleichwertig berücksichtigen. Ein Leitbild bündelt also die Organisationsidentität in einer kurzen Deklaration. Es ist Richtungsweiser und Imagegestalter. 28 Es enthält nach Schmidt 29 Aussagen zu: aktuellen und künftigen Produkten und Dienstleistungen, zur gegenwärtigen und künftigen Organisationsstruktur einschließlich dem Finanzmodus, zu wichtigen Bezugsgruppen und den vorhandenen und angestrebten Kooperationen, zu Führungsverhalten und Personalentwicklung. Kurz zusammengefasst werden nach Umlauf 30 die folgenden Fragen in einem Leitbild in einer für die jeweilige Bibliothek eigenen Weise beantwortet: die Frage nach den Beweggründen (Warum?) die Frage nach Angeboten und Zielen (Was?) die Frage nach den Prinzipien und Haltungen (Wie?) die Frage nach den Zielgruppen und Schwerpunkten (Wer? Für wen?) Dabei kann es hilfreich sein, die beiden Bereiche Mission und Vision der Einrichtung zu unterscheiden. Also was der Auftrag, die Botschaft bzw. die Mission der Bibliothek ist und was der Zukunftsentwurf bzw. die Vision. 28 Umlauf (1999), S Vgl. Schmidt (1999), S Vgl. Umlauf (1999), S

24 Bei der Erarbeitung eines Leitbildes kann man aus zwei Herangehensweisen 31 wählen. Beim Top-down-Verfahren wird von der Organisationsleitung ein Leitbild erstellt und den Mitarbeitern als verbindlich vorgesetzt. Dieses Verfahren wird selten angewendet, da Mitarbeiter ein aufgezwungenes Leitbild kaum umsetzen und die Akzeptanz nicht gegeben ist. Beim Bottom-up-Verfahren wird ein Kommunikationsprozess in Gang gesetzt, an dem möglichst alle Mitglieder der Organisation beteiligt werden. Es entsteht nach und nach ein Konsens und damit ein akzeptiertes Leitbild. Der Vorteil liegt klar in der breiteren Akzeptanz und damit besseren Umsetzbarkeit des Leitbildes unter den Mitarbeitern. Beachtet werden muss, dass solch ein Kommunikationsprozess ist oft langwierig und zeitintensiv ist. Die Frage nach dem Umfang eines Leitbildes wird in der Literatur sehr unterschiedlich betrachtet. Die Empfehlungen reichen von einer halben Seite Text 32 bis zu 4 Seiten 33, wobei Graf und Spengler 34 eine Kurz- und eine Langfassung empfehlen. Für den gesamten Prozess sollte ein halbes bis ein ganzes Jahr Zeit eingeplant werden. Je mehr Personen involviert sind, in einem Verein hat grundsätzlich jedes Mitglied ein Mitspracherecht, desto länger kann die Erarbeitung dauern. Das Ziel eines Leitbildes ist nicht dessen bloßes Vorhandensein, sondern seine Umsetzung. Es sollte jedem Mitglied bekannt sein, es sollte akzeptiert werden und sich damit identifiziert werden und vor allem sollte jeder danach handeln. 35 Daher muss geklärt werden, wie und wann das Leitbild in Kraft tritt und ob es förmlich verabschiedet werden soll. Weiterhin können sich daraus Einzelziele ergeben, die umgesetzt werden sollen. Im Fall einer Bibliothek kann sich ein Bestandskonzept daraus ergeben. Über die Konsequenzen des Leitbildes muss folglich ebenfalls nachgedacht werden. 31 Vgl. Schmidt (1999), S Vgl. Umlauf (1999), S Vgl. Graf/Spengler (2000), S Ebd., S Ebd., S

25 Konkrete Leitbilderarbeitung Die Autorin hat sich für folgende Vorgehensweise entschieden, die in Abbildung 1 schematisch dargestellt ist. Vorbereitungen Erarbeitung Fragebogen Informationslogistische Rollen (ALA) Befragung B-Team Arbeit mit dem erweiterten Vorstand am Leitbild erster Leitbildentwurf Präsentation des 1. Entwurfs im B-Team / Diskussion ggf. zweiter Leitbildentwurf Präsentation des 2.Entwurfs bei Vereinsvollversammlung / Diskussion Veröffentlichung der Entwürfe auf der Homepage mit Aufruf zur Diskussion endgültige Leitbildfassung Veröffentlichung und Umsetzung Abbildung 1: Ablauf Leitbildentwicklung Quelle: eigene Darstellung 20

26 Nach der Vorbereitung durch die Autorin zum Thema erfolgte die Erarbeitung eines Fragenkataloges für das B-Team. Dieser diente als grober Leitfaden für Gespräche in kleinen Gruppen mit den Ehrenamtlichen. Es handelte sich nicht um eine Befragung mit wissenschaftlichem Anspruch, sondern um eine Möglichkeit den Kommunikationsprozess zum Leitbild in Gang zu setzen und Fragen, die für das Leitbild von Bedeutung sind, zu klären. Parallel wurde das Thema Leitbild im erweiterten Vorstand (der Vorstand wurde um die drei B-Team-Leiter erweitert) besprochen. Die Autorin klärte über die Theorie des Leitbildes auf und brachte die informationslogistischen Rollen der American Library Association (ALA) 36 zur Sprache. Die Autorin hat sich entschlossen, diese zu Rate zu ziehen, da sie den Mitgliedern die möglichen Ausprägungen, die eine Bibliothek haben kann, aufzeigte und so die Positionierung der hier untersuchten Bibliothek erleichterte. Die ALA unterscheidet sieben Rollen, die Öffentliche Bibliotheken innehaben können: Kommunaler Treffpunkt Kommunales Infozentrum Individuelles Bildungszentrum Zentrum populärer Medien Tor zum Lernen für Schüler Auskünfte und Alltagsinfo Forschungszentrum. Der Vorstand erhielt die Aufgabe sich die Rollen anzusehen und drei auszuwählen, die für die Bibliothek sinnvoll und vor allem umsetzbar erscheinen. Denn auch das ist wichtig: Ein Leitbild muss realisierbar sein; es darf nicht ein Wolkenkuckucksheim in die Bibliothek visionieren, sondern muß Zielrichtungen vorgeben, für die jeder einzelne seinen ihm gemäßen Beitrag leisten kann Vgl. Umlauf (1999), S. 10ff 37 Schmidt (1999), S

27 Weiterhin wurde der Fragenkatalog der Autorin auch an diese Gruppe überreicht, mit der Bitte, diesen zu überdenken. Es folgte ein Treffen des erweiterten Vorstandes. Dort wurde durch die Autorin über die Ergebnisse der Befragung des B-Teams berichtet und ein erster Leitbildentwurf erarbeitet (siehe Anlage 2). Zum Zeitpunkt der Abgabe dieser Arbeit war dies Stand der Dinge. Die weiteren Schritte sind mit dem Vorstand besprochen worden und werden in naher Zukunft durchgeführt. Der erste Leitbildentwurf wird dem B-Team während einer gesonderten Sitzung des B-Teams zum Thema Leitbild präsentiert und zur Diskussion gestellt. Anmerkungen und Veränderungsvorschläge werden notiert und durch den erweiterten Vorstand eingearbeitet. Dies geschieht im besten Fall während der Sitzung. Bei zu vielen Anmerkungen oder sogar Protesten sollte der erweiterte Vorstand diese in Ruhe einarbeiten und dem B-Team ggf. erneut präsentieren. Parallel wird der erste Entwurf auf der Homepage des Vereins veröffentlicht, mit der Bitte um Diskussion innerhalb des Vereins. Jeder im Verein soll die Möglichkeit bekommen, sich am Leitbild zu beteiligen. Es ist im Vorhinein schwierig die Resonanz einzuschätzen. Eventuell müssen weitere Besprechungen im erweiterten Vorstand und mit Vereinsmitgliedern eingeplant werden. Die letzte Instanz wird eine Vollversammlung des Vereins sein, auf der der zweite Entwurf präsentiert und erneut diskutiert wird. Hier kommt es dann zur Abstimmung über das endgültige Leitbild. Dieses sollte dann auf der Homepage des Vereins veröffentlicht und in der Bibliothek ausgehängt werden. Weiterhin wird es Bestandteil einer Mappe werden, die möglichen Förderern zur Information über den Verein überreicht werden soll. Die weitere Umsetzung des Leitbildes, z.b. in Form eines Bestandskonzeptes, muss von Seiten des Vorstandes zu gegebener Zeit geplant werden, wird jedoch hier nicht weiter thematisiert. 22

28 3.1.2 Ziele des Fundraising Oberstes Ziel des Fundraising in der Wilhelmsruher Bibliothek ist es, den Betrieb der Bibliothek aufrechtzuerhalten. Es sollen so viele Mittel zur Verfügung stehen, dass die Bibliothek ihre Kosten (siehe Kapitel 3.2.1) decken kann und darüber hinaus neue Medien beschafft werden können. Außerdem soll Geld für den weiteren Ausbau des Gebäudes organisiert werden. Auf der anderen Seite möchte die Bibliothek das kulturelle Leben Wilhelmsruhs verbessern, indem sie verschiedene Veranstaltungen durchführt. Für diese Veranstaltungen sollen Sponsoren gefunden werden, die z.b. für Preise der Tombolas aufkommen oder die Verpflegung übernehmen. Ein ganz konkretes Projekt, für das noch Unterstützung benötigt wird, ist der entstehende Kinderlesesaal, der im Laufe dieses Jahres fertige werden soll. Für den Ausbau wurden bereits Spenden von der Firma KST, die sich auf dem Gelände des Pankow Parks befindet, verwendet. Aber es werden noch Gelder oder Sachspenden für die Inneneinrichtung benötigt sowie neue Bücher für die Kinderbibliothek. Außerdem soll ein PC-Arbeitsplatz eingerichtet und zukünftig Kinderzeitschriften durch Abonnements angeboten werden. Bisher gibt es nur alte Ausgaben von einigen Zeitschriften. Im Kapitel 5 werden unter anderem Fundraising-Aktivitäten für diesen Kinderlesesaal beispielhaft dargestellt und entwickelt. 3.2 Ist-Analyse der Finanzen des Vereins Die Einnahmen und Ausgaben des Vereins sollen hier am Beispiel des Jahres 2007 vorgestellt werden war das erste vollständige Jahr, dass die Bibliothek in Betrieb war. Die Bibliothek öffnete zwar schon im April 2006, aber der Betrieb musste erst anlaufen. sodass die Zahlen aus diesem Jahr wenig aussagekräftig sind. Die Zahlen eines Jahres vermitteln einen ersten Eindruck davon, in welchen finanziellen Dimensionen die Arbeit des Vereins stattfindet, sind aber nicht repräsentativ. Im Hinblick auf die steuerlichen Gegebenheiten können die Zahlen jedoch hilfreich sein. Die Einnahmen schwanken, je nachdem wie kontinuierlich um Spenden gebeten wird, wie viele öffentlichkeitswirksame Veranstaltungen stattgefunden 23

29 haben usw. Auch die Ausgaben variieren stark, da der Verein das von ABB mietfrei zur Verfügung gestellte Gebäude weiter sanieren und die einzelnen Räume nutzbar machen will. Langfristige Aussagen lassen sich aus diesen Gründen nicht treffen Einnahmen und Ausgaben 2007 Einnahmen: Mitgliedsbeiträge 1.065,00 Zuwendungen 370,00 Zuwendungen Bezirksamt 5.400,00 Veranstaltungen, Feste 1.959,92 Sonstige Einnahmen 619,36 Gesamt 9.414,28 Der Verein hatte Mitglieder, deren Mitgliedsbeiträge Einnahmen erbrachten. Unter Zuwendungen werden Spenden gezählt, die direkt auf das Konto des Vereins überwiesen wurden, teilweise von vereinsfremden Personen oder von Vereinsmitgliedern. Diese betrugen 370. Die Spender erhalten automatisch eine Spendenbescheinigung am Ende des Jahres. Zuwendungen durch das Bezirksamt sind Zuschüsse, die der Verein zur Deckung der Mietnebenkosten erhält. Diese Mietnebenkostenübernahme ist vertraglich mit dem Bezirksamt geregelt. Das Bezirksamt hat dem Verein zugestanden. Bei Veranstaltungen und Festen hat der Verein 1.959,92 eingenommen, und zwar durch Eintrittspreise, Getränke- und Kuchenverkauf, Bücherbasare, Tombolas usw. Die sonstigen Einnahmen setzen sich aus Einnahmen zusammen, die bei der täglichen Arbeit in der Bibliothek angefallen sind. Die größten Posten sind dabei mit 350 Spenden, die direkt in der Bibliothek erfolgt sind, sowie die 24

30 Einnahmen aus der Wertstofftonne mit 67. Der Rest setzt sich aus Mahngebühren, Bestsellergebühren und Verkäufen aussortierter Bücher zusammen. Unter sonstige Einnahmen fallen ebenfalls 100 Zinseinnahmen. Ausgaben: Bücher 224,70 Büromaterial 318,22 Baukosten 7.196,69 Nebenkosten 4.305,32 Sonstige Kosten 651,52 Gesamt ,45 Für den Neukauf von Büchern wurden 224,70 ausgegeben. Dabei handelte es sich hauptsächlich um Bücher für den Bestsellerservice 38. Es wurde im Vorstand beschlossen, dass die Gelder, die durch Bestsellergebühren eingenommen werden, direkt in neue Bestseller investiert werden sollen. Für Büromaterialien wurden 318,22 ausgegeben. Diese beinhalten Materialien für die bibliothekarische Arbeit wie Etiketten, Buchtaschen und Papier sowie Materialkosten für die Reinigung der Bibliothek. Die Baukosten beliefen sich im Jahr 2007 auf 7.196,69 und stellten damit den größten Ausgabenposten dar. Das Geld wurde für neue Fenster für den Kinderlesesaal benötigt sowie für weitere kleinere Reparaturen. Die Nebenkosten beliefen sich auf 4.305,32, wobei es sich nicht um Mietkosten handelt, da die Bibliothek mietfrei untergebracht ist. Die Nebenkosten setzen sich aus Kosten für Energie (Strom und Heizung), Wasser, Müllbeseitigung, Straßenreinigung und Securitykosten zusammen. 38 Die Bibliothek stellt Bücher zur Verfügung, die sich auf der Spiegel-Bestsellerliste befinden und erhebt eine Gebühr von 1 für eine vierzehntägige Ausleihe. 25

31 Die Sonstigen Ausgaben bestehen aus Telefonkosten, Lizenzgebühren für die Bibliothekssoftware und Kosten für Änderungen im Vereinsregister. Einen weiteren Posten stellt die Vereinszeitung dar. Diese finanzierte sich fast selbst und hat im Jahr 2007 nur einen Verlust von 2 hervorgerufen. Die Druckkosten der Zeitung beliefen sich auf 437 und durch den Verkauf von Anzeigen wurden 435 eingenommen. Aus dieser Aufstellung der Finanzen des Vereins im Jahr 2007 erkennt man, dass die Ausgaben die Einnahmen um 3.282,17 überstiegen haben. Der Verein hat gemäß der rechtlichen Bestimmungen für Vereine jedoch in den Jahren davor Rücklagen gebildet. Es wurden sowohl zweckgebundene Rücklagen für den weiteren Ausbau des Hauses gebildet als auch allgemeine Rücklagen. Aus diesen wurde 2007 der Betrag von 3.282,17 geschöpft um die hohen Ausgaben, die hauptsächlich durch den Bau hervorgerufen wurden, zu decken Bisherige Fundraising-Bemühungen und Öffentlichkeitsarbeit Bisher finanziert sich der Verein, wie in Kapitel beschrieben, zum einen durch Zuschüsse vom Bezirk und zum anderen durch Spenden von Unternehmen und Privatleuten. Zu Beginn der Entstehung der Bibliothek konnten durch die Zusammenarbeit mit dem RBB und der Sendung 96 Stunden viele Unternehmen und Privatleute als Helfer gewonnen werden. Diese kamen aus ganz Berlin. Es entstanden jedoch kaum längerfristige Partnerschaften, da von Seiten des Vereins wenige Anstrengungen unternommen wurden, die Förderer langfristig zu binden. Dies war zu dem Zeitpunkt nur schwer möglich, da das gesamte Netzwerk der Bibliothek noch im Entstehen war und niemand diese Aufgabe hätte übernehmen können. Die Sponsoren von damals sind auf der Internetseite des Vereins aufgezählt. Diese Liste ist nicht vollständig und wird nicht mehr aktualisiert. Zu Beginn wurde hauptsächlich mit Sachleistungen geholfen. So ist die gesamte Inneneinrichtung der Bibliothek durch Spenden zusammengekommen. Z.B. wurden die PCs von PI Informatik, einem sich auf dem Gelände des PankowParks befindenden IT-Dienstleisters, zur Verfügung gestellt. Mit PI 26

32 Informatik wurde eine Art Sponsoringvertrag aufgesetzt (siehe Anlage 3). Dabei handelt es sich nicht um einen Vertrag im rechtlichen Sinne, da er nur von Vertretern der PI Informatik unterzeichnet wurde. Außerdem handelt es sich auch nicht um Sponsoring, wie es zu Beginn definiert wurde, da PI Informatik keine Gegenleistungen der Bibliothek erwartet. Trotzdem ist dies eine ernstzunehmende Vereinbarung, die für die Bibliothek von großer Bedeutung ist. Noch vor Ablauf der Vertragsdauer von 36 Monaten sollten neue Gespräche mit der Firma geführt werden, um diesen wichtigen Partner und Förderer für eine weitere Zusammenarbeit zu gewinnen. Die sonstige Einwerbung von Sach- und Geldmittel erfolgt unsystematisch und unregelmäßig. Viele Vereinsmitglieder bemühen sich um Spenden und versuchen die eigenen Kontakte zu Firmen und Privatpersonen zu nutzen. So wurden bereits Verlage angeschrieben und um Buchspenden gebeten. Dies war auch von Erfolg gekrönt, aber leider wurde nicht weiter nachgehakt und so die Chance verpasst, langfristige Beziehungen aufzubauen. Es gibt niemanden, der die einzelnen Aktivitäten koordiniert oder überwacht. Des Weiteren findet keine Dokumentation der eingeworbenen Mittel statt. Der Verein hat folglich keine Übersicht darüber, welche Personen oder Firmen bereits in irgendeiner Form die Bibliothek unterstützt haben. Die Nachbereitung einzelner Aktionen oder die Information der Förderer über das, was mit dem Geld erreicht wurde, kann daher nicht systematisch erfolgen und hängt von der jeweiligen Kontaktperson ab. Einige Unternehmer sind selbst Mitglieder im Verein oder sogar im B-Team aktiv und informieren sich selbst oder unterstützen die Bibliothek ohne Erwartung einer Gegenleistung. Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass es schon erfolgreiche Bemühungen gibt, Mittel für die Bibliothek zu beschaffen, aber ein Konzept fehlt, damit diese Bemühungen koordinierter und zielgerichteter durchgeführt werden können. Außerdem mangelt es an Nachhaltigkeit. Es muss geklärt werden, wie langfristige Beziehungen aufgebaut werden können. Denn genau dort liegt nach Meinung der Autorin der Bedarf. Nur so kann das Überleben der Bibliothek über einen längeren Zeitraum hinweg gesichert werden und nur so kann z.b. ein Bibliotheksetat entstehen. Für diesen ist eine langfristige finanzielle Planbarkeit wichtig. 27