Einführung einer neuen Software

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1 Einführung einer neuen Software

2 Inhaltsverzeichnis, Seite I Inhaltsverzeichnis 1 Ziel Einführungsstrategien und Ereignisgesteuerte Prozessketten (EPK) - Theoretische Grundlagen Charakteristika von Innovationen Change-Management - Einführungsstrategien Stichtagsumstellung Parallelumstellung Komplettumstellung gegliederte Umstellung Ereignisgesteuerte Prozessketten - Grundlagen Einführungsstrategien- Praktische Umsetzung Einführung der Softwarelösung SWE-SD-Lösung Stichtagsumstellung Parallelumstellung Test mit Referenzbenutzern Schrittweise Einführung einzelner Module Der optimale Einführungsprozess Darstellung mit EPKs Einsetzung einer Referenzgruppe Test des neuen Systems Aktivierung der Finanzsoftware-Schnittstelle Einführung der Schnittstelle zur Lagerbestandskontrolle Einführung des Web-Zugangs für Kunden Fazit und Ausblick Verzeichnisse Literaturverzeichnis Bildverzeichnis... 17

3 Einführungsstrategien - EPKs, Seite 1 1 Ziel "In einer globalisierten Welt kann ein Unternehmen nur bestehen, wenn es ständig um Innovationen bemüht ist. Innovationen einzuführen ist in der Regel aber schwierig, da es gilt, viele Widerstände zu überwinden." (Balzert 2008, S. 213) Demzufolge ist es wichtig, auch die Innovation Einführung einer neuen Software genau zu planen. Dabei bieten sich unterschiedliche Einführungsstrategien an: - Stichtagsumstellung Parallelumstellung - Komplettumstellung gegliederte Umstellung Aber welche Einführungsstrategie ist die richtige? Im Folgenden werden zunächst die theoretischen Grundlagen zu den Charakteristika von Innovationen, dem Change-Management Einführungsstrategien und die Grundlagen von Ereignisgesteuerten Prozessketten dargestellt. Im praktischen Teil Einführung der Softwarelösung SWE- SD-Lösung werden die theoretischen Grundlagen umgesetzt. Der optimale Einführungsprozess wird mit Hilfe von erweiterten ereignisgesteuerten Prozessketten dargestellt.

4 Einführungsstrategien - EPKs, Seite 2 2 Einführungsstrategien und Ereignisgesteuerte Prozessketten (EPK) - Theoretische Grundlagen 2.1 Charakteristika von Innovationen "Eine Innovation ist eine Idee, ein Verfahren oder ein Objekt, das für die Personengruppe neu ist, die das Ziel der Einführung ist." (Balzert op. 1998, S. 190) Somit stellt die Neugestaltung von Geschäftsprozessen insbesondere die Einführung einer neuen Software immer eine Innovation dar. Dabei entscheiden folgende Charakteristika von Innovationen über den Erfolg: "1 Relativer Vorteil der Innovation gegenüber vorhandenen Alternativen Je größer der relative Vorteil einer Innovation durch die Zielgruppe wahrgenommen wird, desto schneller vollzieht sich die Verbreitung der Innovation." (Balzert op. 1998, S. 193) Es sind also ökonomische und soziale Fragen zu beantworten, wie der relative Vorteil von der Zielgruppe wahrgenommen wird, z. B.: - Bringt die Innovation Arbeitserleichterungen? Ist sie damit wirtschaftlich? - Welche Zeit-, Kosten-, Qualitäts- und Wettbewerbsvorteile entstehen? - Wie wirkt sich die Innovation auf das Prestige, die Bequemlichkeit und Zufriedenheit aus? "2 Kompatibilität mit gegenwärtigen Verfahren Die Kompatibilität gibt an, wie eine Innovation wahrgenommen wird im Vergleich zu vorhandenen Werten, Erfahrungen und den Bedürfnissen der Zielgruppe. Erfordert ein neues Produkt eine signifikante Änderung des Verhaltens, der Einstellung oder des Glaubens, dann verliert es an Kompatibilität." (Balzert op. 1998, S. 193) Wird die Innovation als Evolution oder als Revolution durch die Zielgruppe wahrgenommen? Kommt es also zum big bang oder ist es no big bang? "3 Einfachheit der Innovation Die Einfachheit gibt an, wie leicht die Innovation für die Zielgruppe zu erlernen und zu nutzen ist. Neue Ideen, die leicht zu verstehen sind, werden schneller angenommen, als Innovationen, die neues Wissen und neue Fertigkeiten erfordern." (Balzert op. 1998, S. 193) "4 Möglichkeit zum Ausprobieren Das Ausprobieren einer Innovation ermöglicht der Zielgruppe anhand von kleinen Problemen zu überprüfen, wie gut die Innovation zu erlernen, zu verstehen und anzuwenden ist. Die Unsicherheit über die Nützlichkeit nimmt ab und die Wahrscheinlichkeit einer schnellen Übernahme nimmt zu.

5 Einführungsstrategien - EPKs, Seite 3 Wesentlich ist außerdem, daß die Innovation einen inkrementellen Einsatz beginnend bei kleinen Problemen erlaubt." (Balzert op. 1998, S. 193) Gibt es bei der Einführung der Innovation die Möglichkeit des learning bei doing? "5 Sichtbarkeit der Ergebnisse Die Sichtbarkeit gibt an, wie sichtbar die Ergebnisse der Innovation gegenüber anderen Personengruppen sind. Je leichter es ist, die Ergebnisse der Innovation zu erkennen, desto schneller vollzieht sich die Übernahme der Innovation." (Balzert op. 1998, S. 193) 2.2 Change-Management - Einführungsstrategien "Unter dem Begriff Change-Management werden Aufgaben und Tätigkeiten zusammengefasst, die ausgeführt werden müssen, um Änderungen möglichst effizient in eine Organisation oder ein (operative) Informationssystem einzubringen." (Hansen und Neumann 2009, S. 360) "Die Change-Management-Aktivitäten im Kontext der Systemverwendung bewegen sich vor allem auf der Ebene von organisatorischen Maßnahmen und Geschäftsprozessen. Hierzu zählen zum Beispiel die Einführungsstrategie, die Einweisung der in die Benutzung neuer Produkte oder die Anpassung vorhandener Prozesse an ein effizienteres Informationssystem." (Hansen und Neumann 2009, S. 361) Zum Change-Management gehören folgende Einführungsstrategien: Stichtagsumstellung Parallelumstellung "Durch die Einführungsstrategie wird festgelegt, ob die geänderten Komponenten zu einem Stichtag eingeführt werden sollen, oder ob die Benutzer eine gewisse Zeit lang die alten und neuen Komponenten im Parallelbetrieb nutzen sollen. Im ersteren Fall spricht man von einer Stichtagsumstellung, im zweiten von einer Parallelumstellung. Die Stichtagsumstellung besitzt den Vorteil, dass alle stets mit dem gleichen System arbeiten, allerdings gibt es bei etwaigen Fehlfunktionen im Neusystem für die Benutzer kein bewährtes Altsystem, auf das sie noch zurückgreifen können. Dadurch muss damit gerechnet werden, dass etwaige Fehler im Neusystem direkt die Leistungserfüllung beeinträchtigt, was gerade in der Umstellungsphase besonders negativ ist." (Hansen und Neumann 2009, S. 362) Schließlich darf nicht vergessen werden, dass bei einer Parallelumstellung das Personal doppelt belastet wird, wenn das alte und das neue System nicht kompatibel sind. (siehe Kapitel 2.1 Charakteristika von Innovationen, 2 Kompatibilität mit gegenwärtigen Verfahren) Komplettumstellung gegliederte Umstellung "Eine weitere Frage bei der Einführungsstrategie betrifft den Umfang der Umstellung: Soll die Umstellung in einem einzigen Schritt (Komplettumstellung) erfolgen, oder soll sie schrittweise erfolgen (gegliederte Umstellung). Die Gliederung kann nach Teilsystemen erfolgen (ein Teilsystem zuerst)

6 Einführungsstrategien - EPKs, Seite 4 und/oder nach organisatorischen oder räumlichen Kriterien (beispielsweise eine Niederlassung zuerst). Für lose gekoppelte Systeme ist eine Einführung von Teilkomponenten leichter durchführbar als für eng gekoppelte Systeme." (Hansen und Neumann 2009, S. 362) Insbesondere die gegliederte Umstellung nach organisatorischen Kriterien bringt einen wesentlichen Vorteil: "Am Anfang einer Innovationseinführung ist es empfehlenswert, sich auf die Teilmenge der Innovatoren und frühen Anwender zu konzentrieren. Ihre Erfahrungen können dann benutzt werden, um die Verbreitungsgeschwindigkeit bei der restlichen Zielgruppe zu beschleunigen." (Balzert 2008, S. 221) Aber auch die Kosten, die auf Grund einer längeren Projektdauer entstehen, müssen berücksichtigt werden: "Oft ist die Projektdauer einer Komplettumstellung kürzer als die einer stufenweisen Umstellung. Zudem sind keine temporären Schnittstellen zwischen den noch nicht umgestellten Teilen des Altsystems mit dem Neusystem notwendig. Bei einer Teilumstellung kann man allerdings leichter etwaige Probleme im Neusystem reagieren, wodurch das Projektrisiko reduziert wird." (Hansen und Neumann 2009, S. 362) Es ist also immer der Einzelfall zu überprüfen, ob eine Komplettumstellung oder eine stufenweise Umstellung sinnvoll ist. 2.3 Ereignisgesteuerte Prozessketten - Grundlagen Der Prozess der Einführung einer neuen Software lässt sich durch erweiterte ereignisgesteuerte Prozessketten modellieren: "Die Beschreibungssprache erweiterte ereignisgesteuerte Prozesskette stellt den zentralen Modelltyp in der ARIS-Konzeption dar. Häufig werden ereignisgesteuerte Prozessketten kurz 'EPK' (bzw. im Plural 'EPKs') bezeichnet." (Lehmann 2008, S. 61) "Zu den Grundlagen der Modellierung mit EPKs gehören die wichtigsten Objekttypen und sonstige Elemente, [...]." (Lehmann 2008, S. 63) Für einfache EPKs werden folgende Objekttypen verwendet: Funktionen, Ereignisse, Konnektoren und Prozessschnittstellen. (Lehmann 2008, S )

7 Einführungsstrategien - EPKs, Seite 5 "Gewöhnlich werden Funktionen [...] als Rechtecke mit abgerundeten Ecken dargestellt. Sie dienen der Beschreibung von Aufgaben, Tätigkeiten oder Aktivitäten, die in einer Organisation anfallen." (Lehmann 2008, S. 63) Funktion Abbildung 1: EPK-Objekttyp - Funktion "Ereignisse steuern den Kontrollfluss, d. h., Ereignisse lösen Funktionen aus (Beispiel: Auftrag ist eingetroffen) [...]." (Lehmann 2008, S. 65) Ereignis Abbildung 2: EPK-Objekttyp - Ereignis "Konnektoren bilden die Verknüpfungsknoten in nicht rein sequenziellen EPKs." (Lehmann 2008, S. 69) V V XOR Abbildung 3:EPK-Konnektor UND Abbildung 4: EPK-Konnektor - ODER Abbildung 5: EPK-Konnektor - AUSSCHLIESSLICH ODER "Prozessschnittstellen dienen dazu, die Verbindung zwischen einzelnen Prozessen aufzuzeigen. Dies gilt gerade bei Papierausdrucken als hilfreich [...]." (Lehmann 2008, S. 73) Prozessschnittstelle Abbildung 6: EPK-Objekttyp Prozessschnittstelle "Für einfache EPK sind ausschließlich gerichtete Kanten relevant, die den Kontrollfluss darstellen und die Grundelemente verbinden." (Lehmann 2008, S. 63) Abbildung 7: EPK-Grundelement - Kante "Was macht eine EPK zu einer erweiterten EPK, einer 'eepk'? Eine einfache EPK beschränkt sich auf Ereignisse, Funktionen und Prozessschnittstellen, ergänzt um Konnektoren und Kanten. Erwei-

8 Einführungsstrategien - EPKs, Seite 6 terungen sind durch eine Vielzahl anderer Objekttypen möglich, [...]. Zu denken ist dabei an so unterschiedliche Ressourcen wie Personen, Entitytypen, Dokumente [...], die - wichtig! - alle mit Funktionen, nicht mit Ereignissen zu verknüpfen sind [...]." (Lehmann 2008, S. 78) Weitere Ausführungen zu den ereignisgesteuerten Prozessketten würden an dieser Stelle zu weit führen.

9 Einführungsstrategien - EPKs, Seite 7 3 Einführungsstrategien- Praktische Umsetzung Einführung der Softwarelösung SWE- SD-Lösung Mit Hilfe der theoretischen Grundlagen werden in folgenden praktischen Teil die Softwareeinführungsstrategien für die SWE-SD-Lösung der Firma StarkWachsElastan diskutiert. Die SWE-SD-Lösung ist ein Verkaufssystem, um Verkäufe und Zahlungen abzuwickeln. Es besitzt Schnittstellen zu verschiedenen Dienstanwendungen, wie beispielsweise zur Finanzsoftware oder der Lagerbestandskontrolle. Auch im Rahmen der Datenhaltung ist ein Neuentwurf notwendig. Das SD-System hat hohe Fehlertoleranzansprüche: So soll es selbst bei einem temporären Ausfall des Lagersystems die Anwendung noch immer in der Lage sein, Verkäufe und Zahlungen abzuwickeln. Die erstellte Lösung besitzt sowohl einen direkten Web-Zugang für Kunden als auch eine Client-Komponente, die von 26 genutzt werden soll. Leider haben bisherige Erfahrungen gezeigt, dass die von der hauseigenen IT erstellten Software-Lösungen immer wieder Mängel aufweisen. Welche der im theoretischen Teil beschriebenen Einführungsstrategien ist aber die richtige? 3.1 Stichtagsumstellung Die SWE-SD-Lösung wird zu einem festen Umschaltdatum eingeführt. Dies hätte den bedeutenden Vorteil, dass alle nicht nur mit der gleichen Anwendung sondern auch mit der gleichen Datenhaltung arbeiten würden. Auch die Vorteile des Einsatzes des direkten Web-Zugangs für die Kunden kämen sofort zum Tragen. Außerdem würde die Umstellung nur eine kurze Zeit in Anspruch nehmen. (analog siehe Komplettumstellung gegliederte Umstellung) Schließlich würden die dazu gezwungen, mit der neuen Software zu arbeiten. Ansonsten würde die Gefahr bestehen, dass sie weiter mit der alten gewohnten Software arbeiten, weil die neue Software unbekannt ist. Dies bedeutet aber auch, dass nicht mehr auf die alte Software zurückgegriffen werden kann. Bisherige Erfahrungen haben gezeigt, dass die von der hauseigenen IT erstellten Software-Lösungen immer wieder Mängel aufwiesen. So ist es auch in diesem Fall wahrscheinlich, dass sich bei der neuen Lösung Fehler eingeschlichen haben. Dies könnte zu einem Totalausfall der neuen Software führen. Die müssten ihre Arbeit einstellen. (siehe Stichtagsumstellung Parallelumstellung) Dies würde die grundsätzliche Skepsis von zahlreichen n gegenüber Neuerungen nochmals verstärken. Das neue System könnte noch mehr durch die in Frage gestellt werden.

10 Einführungsstrategien - EPKs, Seite 8 Auch käme es darauf an, wie lange der Totalausfall andauern würde. Ist der Fehler schnell behoben, ist diese nicht so problematisch. Es ist aber davon auszugehen, dass es länger Zeit mind. ½ Arbeitstag dauert, bis das neue System wieder läuft. Ein Systemausfall von einem ½ Tag darf in einem Unternehmen aber auf keinen Fall auftreten. Ein Beispiel, bei dem dieses Change-Management ideal wäre, ist Einführung eines Sicherheitsmanagement für die PC-Schnittstellen (USB, CD/DVD-Laufwerke, ). Die würden vorab informiert, dass ein derartiges System eingeführt wird. Ab einem bestimmten Stichtag könnten sie dann nur noch unter bestimmten Voraussetzungen auf die PC-Schnittstellen zugreifen. Dies würde nicht zu einem Totalausfall des kompletten Systems führen, da es sich nur um einen kleinen eingeschränkten Bereich der System-Funktionalität handeln würde. 3.2 Parallelumstellung Eine andere Möglichkeit wäre, die SWE-SD-Lösung parallel mit dem alten System zu betreiben. Somit könnten die jeder Zeit auf das alte System zurückgreifen, falls das neue System nicht mehr funktioniert. Dies würde die Verfügbarkeit der Systeme erheblich erhöhen. Es käme also zu keinem Totalausfall. Allerdings müssen dann die Daten zweimal eingetragen werden, da die beiden Systeme auf unterschiedliche Datenhaltungen zurückgreifen. Hinzu kämen noch die Daten der Kunden aus dem direkten Web-Zugang. Diese müssten dann wahrscheinlich manuell durch die in das alte System eingetragen werden, um die Integrität der Daten zu gewährleisten. Dies würde nicht nur zu einer Doppelbelastung der führen sondern würde auch die Qualität der Arbeit erheblich reduzieren. Die Einführungsphase von einem alten System auf ein neues System, wie es im vorliegenden Fall geplant ist, dauert mind. einen Monat. Eine derartige belastung und Qualitätsminderung über einen so langen Zeitraum sollte nicht in einem Unternehmen praktiziert werden. Auch würde die Gefahr bestehen, dass die die neue Software sehr schnell ablehnen, da sie es gewohnt sind, mit der alten bekannten Software zu arbeiten. Als Begründung würde dann von den n auch angeführt werden, dass die Arbeit mit der neuen Software viel länger dauert. Dies ist auch offensichtlich so, da die sich erst in die neue Software einarbeiten müssten. Ein Beispiel für einen optimalen Einsatz dieser Parallel-Umstellungsstrategie wäre die Ausstattung der Außendienstmitarbeiter mit Tablet-PCs, die einen mobilen Zugang per VPN zu den Daten des Betriebs erhalten. Dabei könnte wie folgt vorgegangen werden: Zunächst würden neuen Tablet- PCs eingekauft. Danach würden die mobilen Zugänge eingerichtet. Zum Abschluss würden die Außendienstmitarbeiter geschult.

11 Einführungsstrategien - EPKs, Seite Test mit Referenzbenutzern Eine weitere Change-Management-Strategie könnte sein, dass zunächst nur wenige Referenzbenutzer auf das neue System umgestellt werden. Danach könnten dann die übrigen Benutzer eingebunden werden. Dies würde der gegliederten Umstellung entsprechen. (siehe im Kapitel Komplettumstellung gegliederte Umstellung) Im vorliegenden Fall handelt es sich um eine Teilumstellung nach organisatorischen Kriterien. Der Vorteil wäre, dass gezielt ausgewählt werden können, die sich leicht für Innovationen begeistern lassen. Diese Zielgruppe würde es als Prestige ansehen, für die Teststellung ausgewählt zu werden. Auch würden diese als Multiplikatoren für den relativen Vorteil der Innovation gegenüber der vorhandenen Alternative dienen. (siehe Kapitel 2.1 Charakteristika von Innovationen) Somit könnte auch die Gefahr, dass das neue System als Revolution angenommen wird, verringert werden. Es ist nämlich davon auszugehen, dass das neue Produkt eine signifikante Änderung des Verhaltens erfordert und damit an Kompatibilität verliert. (siehe Kapitel 2.1 Charakteristika von Innovationen) Außerdem hätte diese Einführungsstrategie den Vorteil, dass dieser gruppe die Möglichkeit gegeben wird, die Innovation auszuprobieren. Sie hätten das Bewusstsein, dass sie nur eine Testfunktion übernehmen. Es wird also der Druck, dass alles gleich perfekt funktionieren muss genommen. Dadurch würde die Unsicherheit über die Nützlichkeit abnehmen und die Wahrscheinlichkeit einer schnellen Übernahme zunehmen. (siehe Kapitel 2.1 Charakteristika von Innovationen) Allerdings wären auch diese doppelt belastet, da sie die Daten auch in das alte System eingeben müssten. Schließlich ist auch die Projektdauer bei einer Teilumstellung viel länger als bei einer Komplettumstellung. (siehe im Kapitel Komplettumstellung gegliederte Umstellung) Diese Umstellungsvariante (Test mit Referenzbenutzern) wäre optimal für die Einführung der oben beschriebenen SWE-SD-Lösung der Firma StarkWachsElastan. Die genaue Vorgehensweise ist im Kapitel 3.5 Der optimale Einführungsprozess Darstellung mit EPKs beschrieben. 3.4 Schrittweise Einführung einzelner Module Auch könnten einzelne Module der Software-Lösung eingeführt werden. Dabei handelt es sich wieder um eine gegliederte Umstellung nach organisatorischen Kriterien. (siehe im Kapitel Komplettumstellung gegliederte Umstellung)

12 Einführungsstrategien - EPKs, Seite 10 Die SWE-SD-Lösung ist ein Verkaufssystem, um Verkäufe und Zahlungen abzuwickeln. Weitere Module sind bei der SWE-SD-Lösung nicht vorhanden. Deshalb bietet sich die schrittweise Einführung nicht an. Es könnten aber die Schnittstellen zu verschiedenen Dienstanwendungen, wie beispielsweise zur Finanzsoftware oder der Lagerbestandskontrolle, später eingeführt werden. Das SD-System hat nämlich hohe Fehlertoleranzansprüche: So soll es selbst bei einem temporären Ausfall des Lagersystems die Anwendung noch immer in der Lage sein, Verkäufe und Zahlungen abzuwickeln. Dies wäre dann eine mögliche und funktionierende Variante der gegliederten Umstellung nach organisatorischen Kriterien. (siehe im Kapitel Komplettumstellung gegliederte Umstellung) Ein weitere Variante der gegliederten Umstellung könnte folgendermaßen umgesetzt werden: die erstellte Lösung besitzt sowohl einen direkten Web-Zugang für Kunden als auch eine Client- Komponente für die. Differenziert man zwischen diesen beiden Zugängen, wäre es sinnvoll, zunächst die Client-Komponente einzuführen. Funktioniert diese, sollte im nächsten Schritt der Web-Zugang für die Kunden eingerichtet werden. Dadurch könnten die den relativen Vorteil der Innovation gegenüber den Kunden verdeutlichen. (siehe Kapitel 2.1 Charakteristika von Innovationen) Der Vorteil dieser Umstellungsvariante wäre, dass die dies nicht als Revolution sondern Evolution ansehen würden, weil Schnittstellen bzw. der Web-Zugang für die Kunden schrittweise eingeführt werden. Außerdem würden sie unabhängig voneinander funktionieren. Der Nachteil wäre, dass diese Umstellung im Vergleich zur Komplettumstellung sehr lange dauern würde. 3.5 Der optimale Einführungsprozess Darstellung mit EPKs Für eine optimale Einführung wird der Gesamtvorgang in fünf aufeinander aufbauende Prozesse gegliedert.

13 Einführungsstrategien - EPKs, Seite Einsetzung einer Referenzgruppe Nebenstehende Grafik zeigt, IT-Abteilung Entwicklung beendet System ist veraltet dass zunächst, nachdem die Entwicklung der neuen Soft- Geschäftsführung Einführungsstategie u. planen Dateneingabe in altes System alle ware beendet worden ist, durch die Geschäftsführung eine eingerich- Strategie u. ist eingerichtet Daten sind eingegeben tet wird. Die wählt für die Referenzgruppe aus, richtet dort Referenzgruppe auswählen die neue Software ein und schult die. Weiterhin werden die Daten von al- sind ausgewählt len n in das alte System eingegeben werden. Projektleiter Kick-Off- Sitzung abhalten Kick-Off- Sitzung hat stattgefunden Software einrichten (Referenzgruppe) Software ist eingerichtet Referenzgruppe schulen Referenzgruppe ist geschult Dateneingabe in neues System V Abbildung 8: eepk Einsetzung einer Referenzgruppe

14 Einführungsstrategien - EPKs, Seite Test des neuen Systems Referenzgruppe Dateneingabe in neues System Die Referenzgruppe gibt Daten in das neue Sys- XOR tem ein und meldet die Projektleiter System funktioniert richtig Test Referenzgruppe beenden System hat Fehler Fehler beseitigen Fehler an die. Diese behebt die Fehler und gibt anschließend Rückmeldung an Projektleiter Test ist beendet Information der Geschäftsleitung Geschäftleitung ist informiert Fehler ist beseitigt Referenzgruppe informieren Referenzgruppe ist informiert Projektleiter die Referenzgruppe. Dieser Test wird solange durchgeführt, bis keine Fehler mehr auftreten. Erst dann und aus- Projektleiter alle über Test informieren schließlich dann wird der Test beendet. Die Ge- sind informiert schäftsleitung und die übrigen wer- Software einrichten den darüber informiert. Danach wird bei den üb- Software ist eingerichtet rigen n die neue Software eingerich- schulen tet und auch diese ge- sind geschult schult. Am Ende dieser Phase geben alle Mitar- neues System für alle starten arbeiten mit neuem System Schnittstelle zur Finanzsoftware aktivieren V altes System abschalten altes System ist abgeschaltet Information der Geschäftsführung Geschäftsführ ung ist informiert Projektleiter beiter Daten nur noch in das neue System ein. Darüber wird die Geschäftsleitung informiert. Das alte System wird abgeschaltet. Abbildung 9: eepk Test des neuen Systems

15 Einführungsstrategien - EPKs, Seite Aktivierung der Finanzsoftware-Schnittstelle Im nächsten Schritt wird die Schnittstelle zur Finanzsoftware aktiviert und die geschult. Anschließend wird die Schnittstelle aktiviert. Darüber wird die Geschäftsleitung informiert. Schnittstelle zur Finanzsoftware aktivieren Schnittstelle ist aktiviert schulen sind geschult V Start Schnittstelle Finanzsoftware Information der Geschäftsführung Projektleiter Schnittstelle ist gestartet Geschäftsführ ung ist informiert Schnittstelle zur Lager-bestandskontrolle aktivieren Abbildung 10: eepk Einführung der Schnittstelle zur Finanzsoftware

16 Einführungsstrategien - EPKs, Seite Einführung der Schnittstelle zur Lagerbestandskontrolle Beim nächsten Modul wird analog der Einführung der Schnittstelle zur Finanzsoftware verfahren. Schnittstelle zur Lagerbestandskontrolle aktiveren Schnittstelle ist aktiviert schulen sind geschult V Start Lagerbestandskontrolle Information der Geschäftsführung Projektleiter Schnittstelle ist gestartet Geschäftsführ ung ist informiert Aktivierung des versteckten Web- Zugangs Abbildung 11: eepk - Einführung der Schnittstelle zur Lagerbestandskontrolle

17 Einführungsstrategien - EPKs, Seite Einführung des Web-Zugangs für Kunden Zum Abschluss wird der Web-Zugang für die Kunden mit einem versteckten Zugang gestartet. Nach der Schulung der erfolgt die offizielle Freischaltung für die Kunden. Auch darüber wird die Geschäftsleitung informiert. Aktivierung des versteckten Web- Zugangs Schnittstelle ist gestartet versteckten Kunden-Web- Zugang aktivieren Web-Zugang ist gestartet schulen sind geschult V Web-Zugang für die Kunden einrichten Information der Geschäftsführung Projektleiter Web-Zugang ist aktiviert Geschäftsführ ung ist informiert Abbildung 12: eepk - Einführung des Web-Zugangs für Kunden

18 Einführungsstrategien - EPKs, Seite 16 4 Fazit und Ausblick Nur durch genaue Projektplanung kann in einem Unternehmen die äußerst komplexe Situation der Umstellung von einer Software auf eine andere Software gemeistert werden. Im beschriebenen Praxisbeispiel Einführung der Softwarelösung SWE-SD-Lösung ist es sinnvoll, die Einführung der neuen Software in fünf Prozesse zu gliedern: 1. Einsetzung einer Referenzgruppe 2. Test des neuen Systems 3. Aktivierung der Finanzsoftware-Schnittstelle 4. Einführung der Schnittstelle zur Lagerbestandskontrolle 5. Einführung des Web-Zugangs für Kunden Es werden also zwei Arten der gegliederten Umstellung miteinander kombiniert: Der Einsatz von Referenzbenutzern und die schrittweise Einführung von Modulen. Die Einführung an einem Stichtag bzw. eine Parallelumstellung würde bei der Einführung einer neuen Software (inkl. neuer Datenhaltung) nicht funktionieren. Nur so ist gewährleistet, dass das Projekt erfolgreich abgeschlossen wird. Es werden die Ressourcen optimal eingesetzt und dadurch Kosten optimiert. Bei der Einführung von neuer Software spielen aber auch weitere wichtige Faktoren eine große Rolle. "Folgende Größen sind die kritischen Erfolgsfaktoren: Das verantwortliche Management muss die Innovation wollen, unterstützen und sogar initiieren. Die Durchführung und Betreuung obliegt einem hauptamtlichen Methodenberater. Die betroffenen werden informiert, trainiert und können mitwirken. Die Ziele und Erwartungshaltungen sind realistisch und können schrittweise erreicht werden. Im Vordergrund stehen Prinzipien und Methoden, erst dann kommen Werkzeuge. Sind ein oder zwei dieser Faktoren nicht erfüllt, dann ist die Wahrscheinlichkeit des Scheiterns sehr hoch." (Balzert 2008, S. 235) Die Einführungsprozesse werden mit erweiterten ereignisgesteuerten Prozessketten (eepk) optimal dargestellt. Die Vorteile von EPKs sind hoher Verbreitungsgrad, leichte Erlernbarkeit, gute Verständlichkeit, hohe Flexibilität, Mächtigkeit, Integration, Durchgängigkeit, Basis für Standardsoftwareeinführung und gute Werkzeugunterstützung. Daneben gibt es aber auch einige Nachteile (z. B. Mehrdeutigkeit, Fehlende mathematische Fundierung, Symbolflut,...). (Lehmann 2008, S )

19 Einführungsstrategien - EPKs, Seite 17 5 Verzeichnisse 5.1 Literaturverzeichnis Balzert, Helmut (op. 1998): Software-Management, Software-Qualitätssicherung, Unternehmensmodellierung. [S.l.]: [s.n.]. Balzert, Helmut (2008): Lehrbuch der Software-Technik. 2. Aufl. Heidelberg [u.a.]: Spektrum, Akad. Verl. Hansen, Hans Robert; Neumann, Gustaf (2009): Grundlagen und Anwendungen. 10. Aufl. Stuttgart: Lucius & Lucius. Online verfügbar unter Lehmann, Frank R. (2008): Integrierte Prozessmodellierung mit ARIS. 1. Aufl. Heidelberg: Dpunkt Verl. 5.2 Bildverzeichnis Abbildung 1: EPK-Objekttyp - Funktion... 5 Abbildung 2: EPK-Objekttyp - Ereignis... 5 Abbildung 3:EPK-Konnektor UND... 5 Abbildung 4: EPK-Konnektor - ODER... 5 Abbildung 5: EPK-Konnektor - AUSSCHLIESSLICH ODER... 5 Abbildung 6: EPK-Objekttyp Prozessschnittstelle... 5 Abbildung 7: EPK-Grundelement - Kante... 5 Abbildung 8: eepk Einsetzung einer Referenzgruppe Abbildung 9: eepk Test des neuen Systems Abbildung 10: eepk Einführung der Schnittstelle zur Finanzsoftware Abbildung 11: eepk - Einführung der Schnittstelle zur Lagerbestandskontrolle Abbildung 12: eepk - Einführung des Web-Zugangs für Kunden... 15