Gesundheit führt! Führungskräfte als Schlüssel für nachhaltiges Betriebliches Gesundheitsmanagement. Birgit Pichler Gesundheitsmanagement e.u.

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1 Gesundheit führt! Führungskräfte als Schlüssel für nachhaltiges Betriebliches Gesundheitsmanagement Birgit Pichler Gesundheitsmanagement e.u. 2. Tagung des Netzwerks Gesundheitsfördernde Hochschulen Österreich Wien, 23. November 2016

2 Der Workshop im Überblick

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4 Evidenz: Wie steht es um die Nachhaltigkeit von BGF? BGF-Projekte lt. Einschätzung externer EvaluatorInnen + LBIHPR sehr häufig nicht nachhaltig (LBIHPR 2010). Nachhaltigkeit FGÖ-Modellprojekt WEG in KMU 4-5 Jahre nach Projektende (Waldherr, Swazina, Ropin 2012): - 1/3 Hohe/eher hohe Nachhaltigkeit - 1/3 Eher geringe/geringe bis Nachhaltigkeit - 1/3 BGF nicht fortgeführt Praxiserfahrungen zeigen Großteils inhaltliche und organisatorische Defizite wenn es um die Verstetigung von BGF geht. Die nachhaltige und qualitativ akzeptable Verankerung in strategische Überlegungen ist kaum oder nur in Einzelfällen gelungen. (Atzler 2008). Fehlende strukturelle Verankerung von BGF in Ziele- und Wertesystemen der Unternehmen bedingt fehlende Nachhaltigkeit (Atzler 2008). Seite 4

5 Empfehlungen sind eindeutig: ohne Führungskräfte kein BGF/BGM! Um BGF erfolgreich und nachhaltig umzusetzen, BGF als Führungsaufgabe wahrnehmen und in bestehende Managementsysteme integrieren (ENWHP in BKK 1999). Führung nicht erst in der Diagnosephase als Entwicklungsthema sondern Führungskräfte bereits von Anfang an systematisch einbeziehen (Scharinger 2005). In mittelständischen Unternehmen mittlere Führungsebene Schlüssel zum Erfolg (Pfaff in BAuA 2014). Das mittlere Management für Gesundheitsförderung gewinnen bevor man ein Projekt startet. Ansonsten wird Gesundheitsförderung zur belastenden Zusatzaufgabe (Badura in FGÖ 2014). Sensibilisierung von und spezifische Maßnahmen für Führungskräfte Qualitätskriterium des ÖNBGF; entsprechende Seminare im Rahmen des Fort- und Weiterbildungsprogramms BGF know-how des FGÖ. Seite 5

6 Die Praxis zeigt: Entwicklungspotenzial bei der Einbindung von Führungskräften in BGF/BGM Führungskräfte obwohl selbst häufig belastet oftmals nur beauftragende und schlussfolgernde AkteurInnen der BGF. Hoher Partizipationsgrad der MitarbeiterInnen - Projekt-AuftraggeberInnen v.a. bei Projektplanung und Verbreitung der Ergebnisse einbezogen (Ludwig Boltzmann Institute for Health Promotion Research 2010) Teilweise Gesundheitszirkel für Führungskräfte bzw. im Rahmen der Maßnahmenumsetzung im besten Fall einzelne Workshops oder Kurzreferate (Atzler 2008). Seite 6

7 Der klassische BGF-Projektkreislauf Steuerungsgruppe Integration Ist-Analyse Legende: Wirkungsüberprüfung Entwicklung Partizipative? GF 2. Führungsebene 3. Führungsebene? Maßnahmenplanung Maßnahmenumsetzung Seite 7

8 Der klassische BGF-Projektkreislauf Steuerungsgruppe Integration Ist-Analyse Legende: GF Wirkungsüberprüfung Kommunikation Kommunikation Partizipative Entwicklung? 2. Führungsebene 3. Führungsebene? Maßnahmenplanung Maßnahmenumsetzung Seite 8

9 Projekt Rationale BGF seit über 2 Jahrzehnten mit zunehmender Anzahl und Qualität in Österreichs Betrieben umgesetzt. Laufende Qualitätssicherung durch European Network for Workplace Health Promotion, Österreichisches Netzwerk für BGF und FGÖ (z.b. Leitfaden Projektförderung, FGÖ-Projektguide, ) Bottom-up Ansatz (Partizipation) als zentrales Paradigma der BGF gut etabliert. Einbindung der Führungskräfte als Entwicklungspotential. Übergang von BGF zu BGM und damit Langzeitintegration von BGF mangelhaft. Durchdringungsgrad von BGF in Klein- und Mittelbetrieben (KMU) anhaltend niedrig: 92% Großunternehmen, 23% KMU gesundheitsfördernde Maßnahmen (Mercer 2014). Seite 9

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11 Das Projekt auf einen Blick Übergeordnetes Ziel: Setting: Laufzeit: Projektträgerin: Förderung: Evaluation: Entwicklung und Erprobung eines innovativen Ansatzes um Führungskräfte von Beginn an aktiv und gestaltend in den BGF-Prozess einzubeziehen. 7 mittelgroße Unternehmen in NÖ ohne BGF-Erfahrung (36 Monate) Niederösterreichische Gebietskrankenkasse Niederösterreichische Gebietskrankenkasse Fonds Gesundes Österreich I.S.O. Institut für systemische Organisationsforschung Seite 11

12 Hypothese Werden Führungskräfte von Beginn an aktiv und gestaltend in den BGF-Prozess eingebunden. übernehmen sie die Gesundheits -Themenführerschaft. werden sie durch einen Denk-, Fühl- und Handlungsprozess begleitet. werden sie darin unterstützt, einen gesundheitsorientierten Führungsstil zu leben. werden gesundheitsförderungsbezogene Werte auf Ebene der Unternehmens- und Führungskultur systematisch verankert. kommen die partizipativen Beteiligungsmethoden nachhaltig und zielgerichtet zum Einsatz. werden die Ergebnisse und Bedürfnisse aus dem Bottom-Up Prozess von den Führungskräften achtsam und wertschätzend einbezogen. Seite 12

13 Der Gesundheit führt! Ansatz kation Sensibili- sierungs- WS GO STOP Ist-Analyse Integration Wirkungsüberprüfung Führungskräfteentwicklung Kommuni- Partizipative Entwicklung Legende: GF 2. Führungsebene Steuerungsgruppe Maßnahmen planung 3. Führungsebene Maßnahmen umsetzung Seite 13

14 Beratungsablauf in den Betrieben 1. Führungskräfteentwicklung (Top-Down Phase) Modul 1: Zukunftswerkstatt Modul 2: Gesundheit führt!-matrix 3. Umsetzungs- und Nachhaltigkeitsphase Maßnahmenplanung Geschäftsführung, Steuergruppe Modul 3: Bottom-Up Prozess entwickeln Zusammenführung der Ergebnisse Geschäftsführung, Steuergruppe, Projektteam Ist-Analyse/partizipative Entwicklung durch Einsatz ausgewählter Methoden, die im Betrieb nachhaltig verankert werden können 2. Mitarbeiter/innen Beteiligung (Bottom-Up Phase) Kommunikation der Ergebnisse Maßnahmenumsetzung Abschluss und Sicherung der Nachhaltigkeit Seite 14

15 Führungskräfteentwicklung Zukunftswerkstatt Sensibili- sierungs- WS 0.5 Tage 1 Tag Matrix Workshop 1 Tag Bottom-up Prozess entwickeln 1 Tag Seite 15

16 Stärkung der Selbstreflexionskompetenz mit unterschiedlichen Instrumenten und Zugängen Seite 16

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18 Zielgruppenerreichung auf Betriebsebene 7 mittelständische Unternehmen in NÖ: Beschäftigte gesamt: 829 (MW 118 MitarbeiterInnen pro Betrieb) Branchen: Handel, Instandhaltung und Reparatur von Fahrzeugen (2) Gesundheits- und Sozialwesen (2) Kunst, Unterhaltung, Erholung (1) Finanzdienstleistungen (1) Herstellung von Waren (1) Seite 18

19 Zielgruppenerreichung auf Personenebene (829 Beschäftigte) 1. Führungsebene: n = 11 (7M, 4W) 2. Führungsebene: n = 30 (21M, 9W) 3. Führungsebene: n = 11 (11M, 0W) MitarbeiterInnen: n = 777 (53%M, 47%W) Seite 19

20 Zufriedenheit der Führungskräfte mit der Top-Down Phase (n=123 Fragebögen) Impulse Selbstführung Impulse MA-Führung Skala: 1 Trifft gar nicht zu 4 Trifft völlig zu Impulse persönliches Wohlbefinden Professionalität der BeraterInnen WichtigeThemen besprochen Erwartungen erfüllt Zufriedenheit mit den Workshops 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 Seite 20

21 Branchen & Beteiligungsformate für MitarbeiterInnen gruppe Finanzdienstleistungen (1x) 2 x Gesundheitszirkel 1 x Fokus- 1 x Großgruppenmethode (geplant) Gesundheits- und Sozialwesen (2x) Anerkennender Erfahrungsaustausch 2 x Gesundheitsworkshop Handel, Instandhaltung (2x) Anerkennender Erfahrungsaustausch 2 x Gesundheitszirkel Herstellung von Waren (1x) Anerkennender Erfahrungsaustausch 2 x Gesundheitszirkel Gesundheitsworkshops Kunst, Unterhaltung, Erholung (1x) 2 x Gesundheitszirkel * In Kooperation mit Seite 21

22 Erste Lessons Learned Gemeinsame Entscheidung 1. & 2. Führungsebene zur Projektteilnahme Laufendes Projektcoaching mit der internen PL zwischen den Modulen Bewährt hat sich für die Unternehmen aus Sicht der BeraterInnen bisher Schrittweise Entwicklung passgenauer Partizipationsformate Intensive Arbeit mit dem Führungsteam Zeitgerechte Information der MA Strukturierter Ablauf mit laufender Anpassung an betriebliche Bedürfnisse Seite 22

23 Erste Lessons Learned Positive bis sehr positive Bewertung der Formate der Topdown Phase durch die FK. FK schätzen es, sich im FK- Team Gesundheit & Führung auseinander zu setzen. Die Zwischenbilanz der Evaluation zeigt BeraterInnen bauen von Beginn an intensive Vertrauensbasis mit FK auf. FK zeigen sich zufrieden, das Unternehmen gemeinsam gesundheitsförderlich zu gestalten. Führungskräfte nehmen sich die Zeit für die 3 Module; gutes Arbeiten in externer Umgebung Gemeinsame Arbeit der 1. und 2. FK-Ebene bewährt sich, wenn oftmals auch ungewohnt. Seite 23

24 Führungskräfte als Schlüssel für nachhaltiges BGM Führungskräfte sind primäre Gesundheitsfaktoren in Organisationen - über strategische sowie tägliche Entscheidungen die sie treffen - über ihre Haltungen und ihren Führungsstil - über ihre Vorbildfunktion für MitarbeiterInnen ErmöglicherInnen und UnterstützerInnen der BGF GestalterInnen von Beziehungen und Tätigkeiten in Organisationen selbst eine belastete und wissende Beschäftigten-Gruppe Führungskräfte müssen nicht nur erreicht und beteiligt sondern für BGF gewonnen werden! Seite 24

25 Wenn Sie mehr wissen möchten Claudia Knierer, Niederösterreichische Gebietskrankenkasse Mag.a Birgit Pichler Gesundheitsmanagement e.u. web: Mag. Markus Feigl, Betriebliches Gesundheitsmanagement e.u. web: Mag.a Birgit Kriener Betriebliches Gesundheitsmanagement e.u. Judith Cechota, MSc, Psychotherapie, Coaching, Betriebliche Gesundheitsförderung Seite 25

26 Zum Nachlesen Atzler, Beate (2008): Kritische Aspekte in der Praxis der betrieblichen Gesundheitsförderung. In: Gesundheitsförderung stärken. Kritische Aspekte und Lösungsansätze. Hg. v. Spicker, Ingrid; Sprengseis, Gabriele, Facultas. Wien. BKK Bundesverband, Europäisches Informationszentrum (1999): Qualitätskriterien für betriebliche Gesundheitsförderung. Gesunde Mitarbeiter in gesunden Unternehmen. Erfolgreiche Praxis betrieblicher Gesundheitsförderung in Europa. Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin - Initiative Neue Qualität der Arbeit INQA (2014): Gesunde Mitarbeiter gesundes Unternehmen. Eine Handlungshilfe für das Betriebliche Gesundheitsmanagement. Fonds Gesundes Österreich, Gesundheit Osterreich GmbH (Hrsg.) (2014b): Betriebliche Gesundheitsförderung in Österreich. Beispiele guter Praxis Ludwig Boltzmann Institute Health Promotion Research (2010): Lernen aus FGÖ-Projekten - Betriebliche Gesundheitsförderung (Stand ). Mercer Austria (2014): Fast 90 Prozent der Arbeitnehmer sind durch Zeit- und Leistungsdruck schwer belastet. (Stand: ). Scharinger, Christian (2005): WEGE der Betrieblichen Gesundheitsförderung in KMU s Erfahrungsbericht eines österreichischen Modellprojektes. In: Meggeneder, O. et al. (Hg.): Betriebliche Gesundheitsförderung in kleinen und mittleren Unternehmen. Bern, Verlag Hans Huber, 2005, S Waldherr, K., Swazina, K.R., Ropin, K. (2012): Wirtschaftlicher Erfolgsfaktor Gesundheit (WEG): Erfahrungen zur Nachhaltigkeit des Modellprojekts betrieblicher Gesundheitsförderung in Kleinen und Mittleren Unternehmen. Wien: Fonds Gesundes Österreich. Seite 26

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28 Einladung zur Reflexion und Diskussion 1. Flüstergruppen Wie sehen Sie den vorliegenden Ansatz vor dem Hintergrund Ihrer Erfahrungen in der BGF/BGM? Welche Erfahrungen haben Sie mit der Einbindung von Führungskräften? Was überzeugt Sie? Was würden Sie jedenfalls anders machen? Was nehmen Sie mit?. 2. Stimmungsbild im Plenum Seite 28