Taschenbuch Qualitätsmanagement

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1 Taschenbuch Qualitätsmanagement Leitfaden für Studium und Praxis von Franz J Brunner, Karl Werner Wagner 4., überarbeitete Auflage Taschenbuch Qualitätsmanagement Brunner / Wagner schnell und portofrei erhältlich bei beck-shop.de DIE FACHBUCHHANDLUNG Hanser München 2008 Verlag C.H. Beck im Internet: ISBN Inhaltsverzeichnis: Taschenbuch Qualitätsmanagement Brunner / Wagner

2 Leseprobe Taschenbuch Qualitätsmanagement Leitfaden für Studium und Praxis Herausgegeben von Franz J. Brunner, Karl Werner Wagner ISBN: Weitere Informationen oder Bestellungen unter sowie im Buchhandel. Carl Hanser Verlag, München

3 6 Einführung eines QM-Systems Unter einem Qualitätsmanagementsystem versteht man sowohl die Gesamtheit der aufbau- und ablauforganisatorischen Gestaltung, als auch die Verknüpfung der qualitätsbezogenen Aktivitäten untereinander. Es entsteht ein System vernetzter Regelkreise auf allen betrieblichen Ebenen, welches Ziele, Verantwortlichkeiten, Prozesse, die Dokumentation und die zur Durchführung erforderlichen Mittel festlegt [1]. Aufbau und Umfang eines Qualitätsmanagementsystems werden von den unternehmensspezifischen Zielsetzungen bestimmt. Maßgeblich dabei sind die internen und externen Einflüsse, unterschiedliche Produkte und Leistungen, organisatorische Abläufe sowie die Größe des Unternehmens. Daher bedarf es, wie auch von der Normenreihe ISO 9000 gefordert, einer unternehmensspezifischen Anpassung des Qualitätsmanagementsystems an die individuellen Firmengegebenheiten. Von entscheidender Bedeutung für die praxisrelevante Einführung eines Qualitätsmanagementsystems ist die Einbindung der Mitarbeiter in die Planungs-, Erhebungs- und Umsetzungsphase des QM-Systems. Das im Unternehmen bestehende Qualitätsmanagementsystem wird in einem Qualitätsmanagementhandbuch und in entsprechenden Verfahrensanweisungen sowie in weiteren korrespondierenden Dokumenten beschrieben. Von Bedeutung dabei ist die Prozessorientierte Beschreibung der Abläufe. Zur Beurteilung des Qualitätsmanagementsystems eines Unternehmens muss ein Systemaudit (intern und extern) durchgeführt werden. Nach erfolgreichem Abschluss des externen Systemaudits (Zertifizierungsaudit) erhält das auditierte Unternehmen ein Zertifikat, womit die Existenz, Wirksamkeit und Anwendung des Qualitätsmanagementsystems entsprechend eines bestimmten Modells (z. B. ISO 9001) bescheinigt und nach außen dokumentiert wird [2]. Ein zertifiziertes QM-System stellt ein gute Ausgangsbasis für den Aufbau eines umfassenden Qualitäts- und Führungskonzeptes im Sinne von Total Quality Management dar. 6.1 Entscheidung der obersten Leitung Es ist wichtig, dass die Entscheidung der Einführung eines Qualitätsmanagementsystems von der obersten Führungsebene getroffen wird. Nur so kann das System im gesamten Unternehmen verankert werden. Die Praxis hat gezeigt, dass es sinnvoll ist, den engeren Führungskreis vor Erstellung eines Projektplans hinsichtlich des Umfangs und der Bedeutung eines Qualitätsmanagementsystems zu schulen, um das Verständnis für die Hintergründe,

4 58 6 Einführung eines QM-Systems Vorteile und nötigen Einführungsschritte zu wecken. Nur wenn der Führungskreis überzeugt werden kann, ist eine erfolgreiche Umsetzung der Einführung überhaupt möglich [3]. Im Rahmen einer Veranstaltung für die Führungskräfte (Dauer: ein Tag) sollten folgende Punkte behandelt werden: Schwächen herkömmlicher Qualitätsstrategien, neue kundenorientierte, umfassende Qualitätsmanagementkonzepte, die Bedeutung der Mitarbeiter im modernen Qualitätsmanagement, Vorteile eines durchgängigen Qualitätsmanagements und prinzipielle Vorgangsweise bei der Einführung. Ausgehend von einem internen Diskussionsprozess, bei dem die Vor- und Nachteile einer kooperativen Führung, die Probleme der personellen und finanziellen Ressourcen, die Neuordnung der Qualitätsverantwortung und die umfangreichen Aufgaben der Führungsebene behandelt werden, wird eine Entscheidung über die Einführung eines Qualitätsmanagementsystems gefällt. 6.2 Festlegung der Qualitätspolitik und der Qualitätsziele Die Festlegung der Qualitätspolitik als Teil der Unternehmenspolitik liegt in der Verantwortung der obersten Leitung. Von der Qualitätspolitik sind die Qualitätsziele abzuleiten und zu definieren. Die allgemeinen, von der Geschäftsführung vorgesehenen Qualitätsziele müssen konkretisiert, quantifiziert und auf die Prozesse heruntergebrochen werden. Die Projektleitung sollte von einem Mitglied der Geschäftsführung übernommen werden. Förderlich ist es, wenn die Identifikation und die Mitarbeit der Unternehmensleitung deutlich zum Ausdruck kommt. Neben der Vorbild- und Motivationsfunktion der Unternehmensleitung ist eine umfassende Überzeugung der Mitarbeiter von besonderer Bedeutung. Da mit der Einführung eines Qualitätsmanagementsystems häufig Veränderungen der gewohnten Abläufe einhergehen, stoßen entsprechende Maßnahmen nicht selten auf Widerstand. Hier hat sich eine Top-Down-Vorgehensweise bewährt, d. h. Motivation und Information von der Unternehmensleitung über die mittleren Führungskräfte zu den einzelnen Mitarbeitern. Dies gilt sowohl für die Information als auch die Durchführung von Schulungsmaßnahmen. Von zentraler Bedeutung für die Überzeugung der Mitarbeiter ist das Vorleben der Zielsetzung durch das Management [4]. Um sicherzustellen, dass die Qualitätspolitik in die täglichen Abläufe verankert wird, bedarf es eines Bottom-Up-Regelkreises, d.h. die Auswirkungen der Qualitätspolitik und der Ziele bedürfen einer Rückmeldung bzgl. ihrer Wirksamkeit an die Unternehmensleitung.

5 6.3 Einführungsplanung 59 Maßnahmen zur Einführung und Umsetzung der Qualitätspolitik und der daraus abgeleiteten Ziele sind: Zielbesprechung mit Belegschaftsvertretern; Betriebsversammlung: Bekanntgabe der Einführungsziele und -schritte durch die Unternehmensleitung; Aushang: Die Grundsatzerklärung (Q-Politik) der Geschäftsleitung soll bekanntgemacht werden; Qualitätsbroschüre für die Mitarbeiter: Eine Broschüre über die Qualitätspolitik, das Managementsystem und seine Grundlagen ist für die Mitarbeiter des Unternehmens motivierend; Veröffentlichung von Qualitätszielen und Artikel zur Qualität an Anschlagtafeln oder in der Hauszeitschrift; Besprechungen und Arbeitsgruppen innerhalb der Abteilungen dienen als wichtiges Führungsinstrument und zur Motivation der Mitarbeiter. Gerade vor dem Hintergrund des raschen Wandels von Märkten und Produkten sowie der zunehmenden Komplexität von Produkten und Abläufen gewinnen Verhaltensrichtlinien und Strategien gegenüber detaillierten Anweisungen an Bedeutung. Sie bilden einen Bezugsrahmen, an dem sich Mitarbeiter orientieren, die eigenständig an Problemlösungen arbeiten. Es ist daher von großer Bedeutung, dass die Umsetzung der Qualitätspolitik nicht programmhaften Charakter hat, sondern langfristig und nachhaltig erfolgt. Andernfalls besteht die Gefahr, dass der Einführung von den Mitarbeitern nicht genügend Aufmerksamkeit geschenkt wird [5]. Die Bedeutung der Qualitätspolitik und deren Umsetzung wird nicht nur von der Normenreihe ISO 9000 gefordert, sondern auch im Rahmen der nationalen und internationalen Qaulitätspreise wird der Qualitätspolitik ein besonderer Stellenwert eingeräumt. 6.3 Einführungsplanung Die Entwicklung und Implementierung eines QM-Systems ist ein komplexes und wichtiges Projekt und muss daher auch entsprechend geleitet werden. Dabei ist das Projekt auch im Budget des Unternehmens zu berücksichtigen. Ein Projektverantwortlicher sollte für die Planung und Realisierung zuständig sein. Externe Unterstützung kann dabei eine wesentliche Hilfe sein [6]. Nachfolgender Projektstrukturplan zeigt die wichtigsten Schritte bei der Einführung eines Qualitätsmanagementsystems:

6 60 6 Einführung eines QM-Systems Bild 6-1: Projektstrukturplan zur Einführung eines Qualitätsmanagementsystems Der Projektplan (Bild 6-2) zeigt den zeitlichen Ablauf bei der Einführung eines Qualitätsmanagementsystems. Um die Akzeptanz nicht zu gefährden, soll der Projekt- und Terminplan mit den betroffenen Organisationseinheiten abgestimmt sein und realisierbare Terminvorgaben enthalten. Ziel des Projektes ist es, eine Nachweisstufe entsprechend des Leistungsumfangs der ISO 9000 ff. aufzubauen und zum anderen durch ein gelebtes Qualitätsmanagementsystem die gestellten Unternehmensziele zu erreichen. Gerade dieses zweite Ziel ist für das Unternehmen langfristig besonders wichtig. Andernfalls wird zwar auf viel Papier ein zertifiziertes Qualitätsmanagementsystem aufgebaut, das jedoch nicht gelebt wird. Das QM-System bleibt dann ohne Auswirkungen auf die Unternehmenskultur und die Unternehmensprozesse, ist meist nicht unternehmensspezifisch genug ausgelegt und wird von den Mitarbeitern nicht akzeptiert.

7 6.4 Schulungen und Arbeitsgruppen 61 Bild 6-2: Projektplan zur Einführung eines Qualitätsmanagementsystems Bei einem Qualitätsmanagementsystem wird der Fragestellung der ISO 9001 Was ist in jeder Ebene zu tun?, durch die ISO 9004 die Frage Was ist weiterhin zu tun, um zu einer Prozessverbesserung zu gelangen? hinzugefügt. Dies ist auch ein wichtiger Schritt in Richtung eines umfassenden, Prozessorientierten Qualitätsmanagementsystems [7]. 6.4 Schulungen und Arbeitsgruppen Jeder einzelne Mitarbeiter muss sich am Ende der Einführung mit dem Qualitätsmanagementsystem identifizieren und die ständige Qualitätsverbesserung als persönliches Ziel und als seinen Beitrag zum Gesamtunternehmenserfolg ansehen. Erreicht wird die Motivation und Einbeziehung der Mitarbeiter durch Schulung und durch konsequente Aufgabenverteilung in den betroffenen Bereichen.

8 62 6 Einführung eines QM-Systems Die Unternehmensleitung muss allerdings bereit sein, Mitarbeiter sowohl für Zusatzaufgaben bei der QMS-Einführung als auch parallel dazu für Schulungsmaßnahmen freizustellen! Zum Thema Schulungskonzept sind zwei Aspekte besonders wichtig: Die Schulungsinhalte sind im Sinne einer Top-Down-Strategie im Unternehmen zu vermitteln. Hierdurch erhalten Führungskräfte einen gewissen Wissensvorsprung, der einem drohenden Autoritätsverlust entgegenwirkt. Zudem hat sich gezeigt, dass die größte Identifikation mit einer neuen Idee und den Schulungsinhalten dann erreicht wird, wenn die Schulung durch die Führungskräfte selbst erfolgt. Die Schulung in Arbeitsgruppen mit anwesenden Vorgesetzten fördert den Kommunikations- und Anwendungsprozess Einrichtung von Arbeitsgruppen Die Zusammensetzung der Arbeitsgruppen muss entsprechend dem Inhalt der einzelnen Qualitätsmanagementelemente (Forderungen der ISO 9000 ff.) und entsprechend der Berührungspunkte der Elemente untereinander gestaltet werden. Dabei sind die betrieblichen Geschäftsprozesse, d.h. die Berührungspunkte zwischen einzelnen organisatorischen Einheiten zu berücksichtigen. Die Federführung für das jeweilige Qualitätsmanagementelement sollte die Organisationseinheit übernehmen, die maßgeblich dafür verantwortlich ist (Prozesseigner/Prozessverantwortliche). Die Moderation der Arbeitsgruppe sollte durch geschulte, nicht direkt betroffene Personen (idealerweise Führungskräfte) erfolgen. An dieser Stelle könnte es von Vorteil sein, externe Berater hinzuzuziehen. Die abteilungsübergreifende Zusammensetzung der Arbeitsgruppen ist notwendig, da in einem Qualitätsmanagementsystem nicht nur abteilungsinterne Abläufe beschrieben werden sollen, sondern insbesondere abteilungsübergreifende Themen behandelt werden. Dies gilt auch für Schulungen und Schulungsinhalte. 6.5 Analyse des Istzustandes Zu Beginn werden hierbei die aktuellen Geschäftsprozesse im Rahmen der Ist- Analyse erfasst und dokumentiert, denn nach Juran gilt: Wer die Prozesse eines Unternehmens beherrscht, beherrscht das Unternehmen. Bereits anhand der Ist- Analyse und der damit verbundenen kritischen Diskussion bezüglich der aktuellen Prozesse wird der Handlungsbedarf der jeweiligen Arbeitsgruppen deutlich. Schon während der Ist-Analyse werden i.d.r. Verbesserungspotenziale in der Ablauf- und Aufbauorganisation gefunden, die den unmittelbaren Nutzen der Einführung eines Qualitätsmanagementsystems verdeutlichen.

9 6.5 Analyse des Istzustandes 63 Erfahrungen aus Projektarbeiten in Betrieben haben gezeigt, dass neben methodischen Problemen primär organisatorische und menschliche Probleme des Veränderungsprozesses überwunden werden müssen und deren Lösung zum Schlüssel des Erfolgs wird. Eine gründliche Vorbereitung durch den Teamleiter des Prozessteams ist daher von tragender Bedeutung und bildet die Basis der Problemerfassung Prozessanalyse Unter Prozessanalyse versteht man die systematische Analyse aller betrieblichen Abläufe nach folgenden Kriterien: Tätigkeiten, Abläufe, Funktionen, Zuständigkeiten und Befugnisse, Verwendete Unterlagen, Dokumente, Informationen und Nachweise. Die Darstellung erfolgt am Besten in Form eines Ablaufdiagramms oder einer Matrix. Für die Prozessanalyse sollten alle betroffenen Mitarbeiter herangezogen werden. Die Aufbauorganisation muss mit unterschiedlicher Betrachtungsweise und -tiefe durchleuchtet werden. Gegenstand der Betrachtung sind hierbei der Firmenverband, das Einzelunternehmen, das Werk oder die einzelnen Bereiche. Als Ergebnis dieser Analyse werden qualitätsrelevante Verantwortlichkeiten, Kompetenzen und Befugnisse sowie deren gegenseitige Abhängigkeiten beschrieben. Die Prozessorientierte Betrachtungsweise verhindert: Schnittstellenprobleme und Kompetenzüberschneidungen, Umwege im Ablauf, Leerläufe und Missverständnisse. Ein weiterer Untersuchungsgegenstand sind die vorhandenen Prozesse. Alle qualitätsbezogenen Abläufe und alle relevanten Dokumente des Unternehmens werden analysiert und hinsichtlich ihrer Zweckmäßigkeit geprüft. Interne und externe Dokumente müssen hierbei entweder das Ergebnis innerbetrieblicher Abläufe sein oder aber der Anlass zur Auslösung innerbetrieblicher Abläufe. [8]. Nicht zuletzt gehört zu einer umfassenden Prozessanalyse auch eine sorgfältige Betrachtung der individuellen Rahmenbedingungen. Hierbei sind technische, kaufmännische und organisatorische Bedingungen zu berücksichtigen. Das Ergebnis der Prozessanalyse muss ein detaillierter Überblick über alle vorhandenen, fehlenden oder unzureichend wirksamen, qualitätsrelevanten Aufgaben und Tätigkeiten sein [9].

10 64 6 Einführung eines QM-Systems Produktanalyse Voraussetzung dafür, dass das Produkt den Anforderungen entspricht, ist die genaue Kenntnis der Anforderungen. Das Ergebnis solcher Produktanalysen kann in Produktbeschreibungen festgehalten werden. Je exakter Produktbeschreibungen erstellt werden, desto leichter wird es, die Qualität dieses Produktes sicherzustellen und Fehler in den Entstehungsphasen zu vermeiden. Bild 6-3: Phasenmodell der Produktentstehung und des Produktanalyseumfangs Bei der Produktanalyse werden die Einflüsse während der Produktentstehung untersucht. Als typisches Analyseinstrument wird das Produktaudit verwendet. Daraus leiten sich Fehler- und Fehlerquellenanalysen ab Sammlung der vorhandenen Dokumente Es werden zunächst alle Unterlagen gesammelt, die ausdrückliche Anforderungen an das Qualitätsmanagementsystem stellen, und auch solche, aus denen sich Anforderungen ableiten lassen. Die Unterlagen werden geordnet und z. B. nach der Gliederung der ISO 9001 oder anhand der Geschäftsprozesse strukturiert. Gegebenenfalls sind Dokumente zu überarbeiten oder zu erstellen.