Lebenskonzept Unternehmertum

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1 Lebenskonzept Unternehmertum Erfolgreich jenseits der Börse Was führende Familienunternehmen auszeichnet Brugg, 30. Juni 2010 Dr. St.Gallen, Bianca Braun Controlling und VR bei maxon motor Competence Center Unternehmerisch geführte Unternehmen (UGU) Malik Management malik mzsg

2 Inhalt 1. Warum mein Interesse an Familienunternehmen? 2. Buch: Erfolgreich jenseits der Börse 3. Malik Management Modelle und Methoden für wirksame Führung 4. Zusammenfassung und Abschluss 2

3 Erster Weltkrieg Max Braun hat 1921 eine kleine Werkstatt in Frankfurt gegründet Braun wurde der führende Radiohersteller in Deutschland Die Firma hatte mehr als Mitarbeiter Zweiter Weltkrieg Max Braun entwickelte den elektrischen Rasierapparat 1951 starb Max Braun und seine beiden Söhne, Artur & Erwin, übernahmen die Firma Neues Firmenkonzept: Ein eigenes Designstudio für Braun (BAUHAUS) Das Unternehmen hatte rund Mitarbeiter 1967 wurde Braun an Gillette verkauft - Gillette gehört seit 2005 zu P&G 3

4 Das 1961 gegründete Unternehmen, maxon motor (Obwalden) ist in der Familie geblieben Das Unternehmen stellte die Scherfolien der Braun-Rasierer her Eine Entwicklungsabteilung für elektromechanische Geräte wurde gegründet Gleichstrommotoren mit eisenlosen Rotoren das Herstellverfahren wurde patentiert Verkaufsorganisationen: Deutschland (1980), Amerika (1984), Japan (1988) etc. Produktionsstandorte: Schweiz, Deutschland, Ungarn Diverse Innovationspreise 4. Juli 1997 erfolgreiche Mars Mission 11 DC-Motoren von maxon motor im Marsfahrzeug Sojourner Mars-Rover Spirit und Opportunity mit je 39 DC-Motoren von maxon ausgerüstet 2006 wurde der Geschäftsbereich maxon medical gegründet 4

6 Buch: Erfolgreich jenseits der Börse 6

7 Inhalt Erfolgreich jenseits der Börse 1. Kapitel 1: Erfolgsmodell Familienunternehmen 2. Kapitel 2: Von Familienunternehmen lernen 3. Kapitel 3: Erfolgsbeispiele aus der Praxis 4. Kapitel 4: Worauf es wirklich ankommt 7

8 1. Kapitel: Erfolgsmodell Familienunternehmen Familienunternehmen sind die unvollkommene Vorstufe auf dem Weg zur Publikumsgesellschaft Aber: Knapp 98% der rund Schweizer Unternehmen sind KMUs. Familienunternehmen stellen rund 2/3 des BIPs und 2/3 der Arbeitsplätze in der Schweiz. Studien zeigen, dass die Performance von familiengeführten Unternehmen besser ist. Der Gründer baut auf, der Nachfolger erntet den Erfolg, die dritte Generation verschleudert das Erbe. Aber: Studien besagen, dass börsenkotierte Unternehmen eine geringere Lebenserwartung haben. Über 70% aller über 100 Jahren alten Unternehmen sind Familienunternehmen. Wie viele Unternehmen existieren Jahre? Wie viele Produkte haben so hohe Lebenserwartung? Generation Jahre 1. Generation 30 Jahre 2. Generation 60 Jahre 3. Generation 90 Jahre 8

9 2. Kapitel: Von Familienunternehmen lernen Ein Unternehmen darf nicht im Interesse von Shareholder Stakeholder Unternehmer/Manager Banken/Beratern sondern muss im Interesse des Unternehmens geführt werden! Das richtige und gute Funktionieren des Unternehmens steht im Mittelpunkt. Nicht der Umgang mit Shareholdern und/oder Stakeholdern führt zu langfristigen Überlebensfähigkeit eines Unternehmens, sondern der erfolgreiche Umgang mit Komplexität. Hierfür müssen Kunde und Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens ins Zentrum gestellt werden. 9

10 2. Kapitel: Das unternehmerisch geführte Unternehmen (UGU) 1. Alle gesunden Unternehmen sind unternehmerisch geführt = UGUs. 2. Unternehmerische Führung ist überall möglich; unabhängig von Grösse, Rechtsform Finanzierung, Geographie und Geschäftstätigkeit. 3. Es geht bei diesem Unternehmenstyp um die richtige Art der Führung Customer Value statt Shareholder Value Wettbewerbsfähigkeit statt Wertsteigerung Maximierung der Lebensfähigkeit statt kurzfristige Gewinnmaximierung Funktionieren und Selbstorganisation statt Macht- und Hierarchiedenken Hohe Eigenkapitalbasis statt hohe Überschuldung 4. Beispiele für UGUs D: Auma, B. Braun, Böhringer, Bosch, Claas, Haniel, Müller Milch, Ritter, Tengelmann, Trumpf, Voith, Würth A: Blum, Engel, Gebrüder Weiss, Sattler, Swarovski CH: Bühler, Cofra, DKSH, Firmenich, Franke, Hilti, Leister, Liebherr, Maxon, Pictet, Rehau, Schurter 10

11 Grösse sichert keine erfolgreiche Zukunft. 11

12 Kapitel 2: Die 4 Erfolgsfaktoren (1/2) 1. Strategie a) Strategische Ausrichtung langfristiger Erfolg vs. kurzfristiges Ertragsmanagement b) Märkte Nischen- vs. Mengenmarkt c) Wettbewerbsstrategie diversifizieren vs. Fokussieren d) Wachstum organisch vs. extern 2. Innovation a) Produkte, Technologien, Prozesse, Systeme, Marketing und Dienstleistungen b) Investitionen in die Zukunft- und Überlebensfähigkeit des Unternehmens c) Unternehmenskultur, in der das Mit-Unternehmertum stark ausgeprägt ist - Effiziente Abstimmungsprozesse und Entscheidungswege - Personalentwicklung, welche Kreativität und die Verweildauer erhöht und fördert - Autorität und Begeisterungsfähigkeit der Eigentümer hilft beim Überwinden von Widerständen - Die engen Kundenbeziehungen von UGUs helfen zu wertvollen Innovationsvorsprüngen

13 Sir Edmund Hillary war nicht innovativ, weil er die Idee hatte, den Everest zu besteigen. Sondern weil er sie als Erster realisierte. 13

14 Kapitel 2: Die 4 Erfolgsfaktoren (2/2) 3. Unternehmenskultur Wir kennen vielen Leute im Unternehmen persönlich deswegen streichen wir schon aus Prinzip nicht gerne Arbeitsplätze. Wir übergeben unseren Kindern nicht nur das Vermögen sondern ein Lebenswerk in Form einer Firma. Frau Liebherr im Interview, 2007 Wir reden von unserer Kultur als einer Kernfähigkeit des Unternehmens. Herr Hilti im Interview, 2006 Eine besondere Stärke des Unternehmens ist das Vertrauen, das man aufgebaut hat. Man weiss über die Integrität und dass die Kraft der Familie in die Firma geht. Frau Liebinger- Kammüller, Erfolgsfaktor Führung a) Langfristig orientierte Strategie und kurze Entscheidungswege b) Realisierung der getroffenen Beschlüsse c) Deutlich höhere Verweildauer im Unternehmen 14

15 Kapitel 2: Einschub zum Thema Führung: Wahlmöglichkeiten und Beziehungen Angestellte Führungskraft Optimiert Eigennutzen Optimiert Unternehmensnutzen Text Optimiert Eigennutzen Opportunistisch "Homo Oeconomicus" Leistungsfähiges Kontrollsystem ist notwendig Kosten werden minimiert Eigentümer überträgt keine Verantwortung angestellte Führungskräfte ist frustriert Verweigert Leistung Eigentümer 1 2 Optimiert Unternehmensnutzen Manager agiert opportunistisch Unternehmer ist enttäuscht Unternehmer fühlt sich betrogen 3 4 Auf gegenseitigem, Vertrauen beruhende Beziehung Maximierung der unternehmerischen Leistung * Die Wahl zwischen opportunistischer oder unternehmerischer Beziehung folgt dem Prisoner s Dilemma von Neumann/ Morgenstern (2001) Theory of games and economic behavior. Ein Nachdruck von

16 3. Kapitel: Erfolgsbeispiele aus der Praxis Erfolgs- Faktoren UGU Branche Umsatz Mitarbeiter Unternehmerisch geführt, da Strategie Küchensysteme 3 Mrd. CHF Weltmarktführer im Haupt-Segment (Küchensysteme), mit grossem Vorsprung auf die Nummer 2. Konzentration auf die Nischen, diese aber so umfassend wie möglich abdecken. Marktführerschaft oder auf Dauer abstossen. Innovation Papiermaschinen 5 Mrd. Euro Eines der innovativsten Unternehmen seit Jahrzehnten (über aktive Patente). Ausgeprägtes Innovationsnetzwerk. Eigener Weg mit viel Innovationen für organisches Wachstum. Kultur Gesundheitsmarkt 3,8 Mrd. Euro Familie lebt Werte vor und kann damit viel überzeugender motivieren. Herr Braun im Interview* Führung Pharma 12 Mrd. Euro Langfristige Überlebensfähigkeit als unabhängiges Familienunternehmen geht vor Gewinn/ Umsatzmaximierung * Die Interviews haben 2008 durch Dr. Bianca Braun im Rahmen eines Forschungsprojektes vom malik mzsg stattgefunden 16

17 4. Kapitel: Worauf es wirklich ankommt Als Vorbild können UGUs dienen, die zeigen worauf es wirklich ankommt 1. Sie verfolgen ihre Ziele langfristig mit Beharrlichkeit und Weitblick erst recht in Krisen 2. Sie maximieren nicht Gewinne, sondern Qualität und Marktstellung 3. Sie verzichten bewusst auf schnelles Wachstum (M&A) und setzen auf Überlebensfähigkeit 4. Quartalszahlen interessieren in der Regel kaum, sie denken in Generationen 5. Nicht Dividendenzahlungen an Spekulanten sind im Fokus, sondern Mitarbeiter 6. Sei fördern die Innovationskraft ihres Unternehmens und sichern damit dessen Zukunft 7. Sie investieren langfristig und schichten nicht sofort um, wenn es mal schwierig wird 8. Für sie hat das Wohl des Unternehmens oberste Priorität 9. Geschäftssinn und Gemeinwohl müssen sich nicht widersprechen 17

19 Die sechs Schlüsselfaktoren für gesunde Unternehmen (1/2) Hauptfokus Börsennotierte Unternehmen Shareholder-Value Gegenwartsorientiert Investoren Fremdes Geld Hauptfokus Unternehmertum (UGUs) Kundennutzen Zukunftsorientiert Unternehmer Eigenes Geld 19

20 Die sechs Schlüsselfaktoren für gesunde Unternehmen (2/2) 1. Marktstellung Welchen Kundennutzen stiften wir wirklich? Welche unsere Stärken haben wir dabei genutzt? Wer sind unsere Wettbewerber und welchen Marktanteil gilt es zu erreichen? 2. Innovationsleistung Welches sind unsere echten Innovationen der vergangenen Jahre? Welchen Beitrag zum Umsatz haben diese Innovationen geleistet? Wie lange dauert es von der Idee bis zur Markteinführung? 3. Produktivitäten (Arbeit, Geld, Zeit und Wissen) Welche Entwicklungen zeichnen sich bei den Produktivitäten ab? 4. Attraktivität für richtige und gute Leute Welche Mitarbeiter sind für uns die richtigen? Was ist diesen Mitarbeiter wichtig? Was können wir tun, um unsere Attraktivität für diese Mitarbeiter zu erhöhen? 5. Liquidität Gelingt uns die Finanzierung wichtiger Zukunftsinvestitionen aus eigener Kraft? 6. Profitabiltität Übertreffen wir das für die nachhaltige Lebensfähigkeit erforderliche Gewinnminimum? 20

21 Das General Management Model für UGUs 21

23 Generation zu Generation Erfolgreiche Familienunternehmen haben eine langfristige Sicht, entwickeln eine effektive Unternehmenskultur und sind fokussiert auf Kundenbeziehungen und Innovation; meist sind sie Marktführer in Ihrem Gebiet. wollen unabhängig von den kurzfristigen Sichtweisen gewisser Banken, Beratern und Analysten sein. sind relativ bescheiden in Ihrem Lebensstil. Das Interesse der Familie steht hinter dem Interesse der Firma. Aus diesen Gründen schaffen Familienunternehmen = UGUs oft eine eindrucksvolle Entwicklung, manche über weit mehr als nur Jahrzehnte. Längst nicht alle Familienunternehmen sind gut geführt, aber von den UGUs unter ihnen können die Grossbanken, Investmenthäuser und shareholder-orientierten Publikumsunternehmen etwas lernen und nicht umgekehrt. 23