DMR. Herausforderungen für ICT-Dienstleister. We make ICT strategies work. Detecon Management Report.

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1 Detecon Management Report DMR Herausforderungen für ICT-Dienstleister We make ICT strategies work

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3 Vorwort Frisst die digitale Revolution ihre Kinder? Ohne Zweifel verändert die digitale Revolution die Welt. Digitalisierung und Vernetzung fast aller Bereiche unseres Lebens nehmen mit nie dagewesener Geschwindigkeit Einfluss auf unser Verhalten und unsere Lebensgewohnheiten. Dies führt zu radikalen Änderungen ganzer Industriezweige. Wesentlicher Enabler dieser Entwicklung ist die ICT-Industrie und hier insbesondere die ICT- Dienstleister. Die Digitalisierung von Services stellt ein reichhaltiges Feld an Möglichkeiten für IT Service Provider bereit. Basis dieser digitalen Services sind das performante, schnelle Management von Daten, die Integration von IT-Anwendungen sowie der hochprofessionelle Data-Center-Betrieb. Entstehen hier paradiesische Zeiten für die IT-Industrie? Weder die Sharepreis-Entwicklung von IBM oder HP noch die Verkäufe von ICT-Dienstleistern wie EDS oder Siemens IT Solutions and Services lassen uns dieses Paradies spüren. Gefühlt wird eher ein deutlich schwierigeres Marktumfeld wahrgenommen. Die Geschäftsidee der IT-Dienstleister, bedeutende Economies of Scale durch Prozessoptimierungen, Einkaufsvorteile für Hardund Software sowie effizientere Nutzung von Data-Center- Infrastruktur zu realisieren, kann nur schwer umgesetzt werden. Das Komplexitätsmanagement dieser Dienstleister mit mehreren Mitarbeitern und die damit verbundenen Kosten frisst wesentliche Teile dieser Effizienzvorteile auf. Zudem nimmt die Wettbewerbs intensität aus Asien deutlich zu. Eine weitere Herausforderung resultiert aus dem beruflichen Einkaufsverhalten. Cloud Services und andere OTT(over-the-Top)-Dienste sind längst Realität im B2B-Geschäft und müssen effizient bedient werden. Die Anforderungen an ICT-Provider sind kleinteilig, flexibel, schnell und preislich wettbewerbsfähig zu sein. Auch hier haben Internetkonzerne wie Google, Amazon und Sales Force ein neues Wettbewerbsumfeld entwickelt. Sie sind agil, dynamisch, wachstums orientiert und sie sind es gewohnt, etablierte Unternehmen disruptiv anzugreifen. Darüber hinaus verfügen sie über hohe Kapitalreserven, um ihre Ziele zu erreichen. Für große IT-Konzerne liegen in der skizzierten Entwicklung sowohl Chancen als auch Risiken. ICT-Provider haben heute die große Möglichkeit, sich als ICT Service Provider zu etablieren. Schaffen sie es, ein System des Smart Business Network aufzubauen, mit dem IT-Dienste technisch kombiniert und prozessual abgestimmt sind, ergeben sich hieraus diverse Marktchancen in den Bereichen Koordination und Beratung, Security, Applikations-Provisioning und Unterstützung datenzentrischer Geschäftsmodelle. Es bleibt spannend zu sehen, wie die großen IT-Service-Konzerne diese Herausforderung annehmen. Wenn die ICT-Industrie hier aktiv mit gestaltet, kann sie die Veränderung erfolgreich nutzen. Diese Chancen, aber auch die zu bewältigenden Aufgaben, stellen wir Ihnen in dieser DMR- Ausgabe ausführlich dar. Viel Spaß bei der Lektüre, Ihr Daniel Eckmann, Managing Partner, Detecon International GmbH 1 DMR Impulse Herausforderungen für ICT-Dienstleister 2015

4 Inhalt 1. Chancen, Risiken und Erfolgsfaktoren für IT-Dienstleister 4 in einer digitalisierten Welt 2. Gastbeitrag: Chancen im Geschäftskundenmarkt 8 Dr. Ulrich Müller, operational services GmbH & Co. KG 3. Vision der IT-Fabrik durch Standardisierung und Automatisierung Wachstum als strategischer Treiber: Optionen der Positionierung im Wachstumsmarkt 16 Interview mit Till Roga, T-Systems International GmbH: Agilität und Eigenverantwortung zeichnen neue Digital Division aus Steuerung internationaler ICT-Einheiten 20 2 DMR Impulse Herausforderungen für ICT-Dienstleister 2015

5 6. Outsourcing Turnaround: Portfolio Management bei Outsourcing-Verträgen Sourcing 2.0 heiter ist wolkig: Bedeutung und Auswahl 28 des passenden Sourcing-Modells in Zeiten von Cloud 8. Gastbeitrag: Public-Cloud-Dienste von Microsoft Service nach Bedarf 32 Lars Knoke, Microsoft 9. Interview mit Frank Strecker, T-Systems International GmbH 36 Future Cloud: Fruchtbares Zusammenspiel zwischen Cloud und Digital Division 10. Integrierte Service-Management-Steuerung auf Prozessebene Application Retirement: 42 Schlüssel für effizientes Management der IT-Landschaft 3 DMR Impulse Herausforderungen für ICT-Dienstleister 2015

6 Chancen, Risiken und Erfolgsfaktoren für IT-Dienstleister in einer digitalisierten Welt Die Digitalisierung schreitet in allen Branchen voran. Sie schafft ein dramatisch verändertes Nutzerverhalten, ermöglicht aber auch neue Geschäfts- und Dienstleistungsmodelle. In vielen Branchen wirken digitale Geschäftsmodelle längst disruptiv auch dort, wo IT bislang noch als Commodity gesehen wurde. Viele Produkte sind nur noch dann konkurrenzfähig, wenn sie digital veredelt wurden. In Zukunft wird sich keine Branche mehr den tiefgreifenden Auswirkungen der Digitalisierung entziehen können. IT-Dienstleister müssen verstehen, wie die etablierten Geschäftsmodelle ihrer Kunden in Frage gestellt und deren klassische Unternehmensstrukturen herausgefordert werden. Wenn ihnen das gelingt, eröffnen sich ihnen große Chancen, mit innovativen Angeboten die digitale Transformation ihrer Kunden zu befähigen und damit selbst erfolgreich zu sein. Digitale Geschäftsmodelle setzen sich in allen Branchen durch Von der ersten Welle des digitalen Darwinismus waren vor allem Branchen betroffen, deren Produkte und Service vergleichsweise einfach zu digitalisieren waren. Ein gutes Beispiel dafür ist die Medienbranche: Durch MP3 konnten die Produkte der Musikbranche plötzlich digital distribuiert werden. Die Folge waren disruptive Effekte und ein beispielloser Siegeszug von Online-Geschäftsmodellen in allen Bereichen der Medienbranche. Die digitale Distributionsfähigkeit von Medien und die Erwartungen der Kunden, Informationen auf den verschiedensten Kanälen immer und überall zu erhalten, erzwingen aber darüber hinaus eine durchgehende Digitalisierung der Produktion und Distribution. Branchen, die physische Produkte herstellen, waren zunächst weniger anfällig für die Substitution durch digitale Geschäftsmodelle als Anbieter von digitalisierbaren Services. Finanzprodukte sind ein gutes Beispiel für Services, die sich nahezu vollständig digitalisieren und digital distributieren lassen. So ersetzt internetbasiertes, hochautomatisiertes Retailbanking längst einen Großteil der klassischen Filialbank-Geschäftsmodelle. Die meisten Geschäftsprozesse werden heute ganz ohne Bankpersonal, vollautomatisiert im Self-Service zu einem Bruchteil früherer Transaktionskosten abgewickeln. Auch Dienstleistungen im öffentlichen Bereich sind weitgehend digitalisierbar. Dies lässt sich eindrucksvoll in den neu gegründeten Demokratien des Baltikums besichtigen. Die Esten beispielsweise können längst online wählen, ihre Steuererklärung online abgeben, die Führerscheinprüfung absolvieren, ein Gewerbe anmelden oder per Handy die Parkgebühren bezahlen. Dass der Public Sector in Deutschland noch nicht sehr viel umfassender online abgewickelt wird, liegt lediglich an den im Vergleich zum Baltikum historisch gewachsenen Strukturen und dem geringeren Veränderungsdruck im Vergleich zu Branchen, die dem Wettbewerb stärker ausge- Abbildung 1: Digitale Geschäftsmodelle 2010 bis bis 2020 Disruptiv Media EINFLUSS AUF GESCHÄFTSMODELL Media Retail FMCG ICT Finanzsektor Disruptiv Finanzsektor Retail High Tech Health Public Automotive Fundamental Fundamental High Impact ICT Health Transport Automotive FMCG DIGITALER DARWINISMUS Manufacturing Transport Energy High Impact Optimize Energy Public Nanufacturing High Tech Erfolgsfaktoren Optimize 1 Digitale Distributionsfähigkeit 2 Kundenintimität 3 Cyber Security 4 Info, Verfügbarkeit, Kaufentscheidung 5 Komplexitätsbeherrschung Quelle: Detecon 4 DMR Impulse Herausforderungen für ICT-Dienstleister 2015

7 setzt sind. Das Potenzial ist gleichwohl riesig. Jedoch ist nicht nur die digitale Distributionsfähigkeit des Produktes und die geänderte Erwartungshaltung der Kunden ein treibendes Element für die Digitalisierung. Auch das Thema Informationsverfügbarkeit wirkt wettbewerbsdifferenzierend. Davon profitieren vor allem Onlinehandelsmodelle wie Zalando. Deren Kunden suchen und finden größere Angebote zu günstigeren Preisen im Internet, womit die fehlende digitale Distribuierbarkeit physischer Produkte in den Hintergrund tritt. Karstadt, Quelle und andere Einzelhandelsunternehmen, die auf diesen Trend zu spät oder nicht ausreichend reagiert haben, wurden vom Markt verdrängt, befinden sich massiv auf dem Rückzug oder haben sich in Onlinehändler transformiert. Noch vergleichsweise sicher schienen klassische Industriegeschäftsmodelle in Industrie-, Automobil- oder Energiebrachen zu sein, deren Produkte physisch und daher nur schwer digital distribuierbar sind. Zudem sind viele Produkte in diesen Bereichen sehr komplex und teuer, so dass sich die Informationsverfügbarkeit im Internet bisher weniger wettbewerbsdifferenzierend auswirkt. Doch die kommende zweite Welle des digitalen Darwinismus wird auch diese Branchen massiv erfassen. Auch die klassische Industrie spürt zunehmend den Atem der amerikanisch dominierten Smart-Service-Anbieter wie Google im Nacken. Durch das Internet der Dinge (IOT = Internet of Things) werden zunehmend auch physische Produkte vernetzt, insbesondere komplexere, teurere Produkte enthalten einen hohen Anteil an IT-Wertschöpfung, zum Beispiel Auto-IT oder Maschinensteuerungen. Die Relevanz dieser Digitally Charged Products wird immer größer und zunehmend wettbewerbsdifferenzierend. Der Technikkonzern Bosch investiert beispielsweise rund 500 Millionen Euro pro Jahr in Projekte jenseits des Kerngeschäfts, um Unternehmen wie Google, Apple und anderen mehr im Bereich Vernetzung der Wirtschaft und des Internets der Dinge Konkurrenz machen zu können. Branchen mit physischen Produkten werden durch das Internet der Dinge angreifbar Besonders große Geschäftschancen bieten sich daher für ICT Provider im Bereich des Internets der Dinge. Nahezu jeder Gegenstand wird in absehbarer Zeit einen Chip in sich tragen beziehungsweise eine IP-Adresse besitzen, um selbstständig Informationen mit seiner Umwelt auszutauschen. Die Anwendungsmöglichkeiten scheinen unendlich vielseitig zu sein und betreffen sämtliche Branchen ohne Ausnahme: Connected Cars in der Automobilbranche, Wearables und Connected Home im Endkonsumentenbereich, Industrie 4.0 in Form der Vernetzung von Produkten und Maschinen, Werkzeugen und Transportmitteln sowie Predictive-Maintenance-Lösungen in der Fertigungs- und Chemieindustrie, Smart Metering in der Energiebranche, Track-and-Trace-Lösungen in der Travel, Transport und Logistik-Branche, Ambient-Assistant-Living- Lösungen in der Health-Branche und vieles mehr. In diesem Kontext ist die Lösungskompetenz von ICT Providern stark gefordert. Hieraus resultiert ein zusätzlicher Schub für die Konvergenz von IT und Telekommunikation sowie für weitere disruptive Entwicklungen auf dem Markt. Dabei produzieren viele Dinge ebenfalls eine Unmenge an Daten. So hat beispielsweise ein moderner IoT-fähiger Aufzug weit über 100 Sensoren, die laufend Daten erzeugen. Big- Data-Lösungen sind neben IoT-Lösungen daher ein klares Wachstumsfeld. An dieser Entwicklung teilhaben werden vor allem Anbieter, die in diesem Kontext standardisierte Plattformen schaffen und ihr Intellectual Property durch Lizenzen und Schutz vor Diebstahl absichern können. Partnering ist hier die Königsdisziplin, denn kaum einer vermag heute alle erforderlichen IoT-Kernkompetenzen wie Branchenanwendungen, Connectivity-Plattform mit Identity Management, Vernetzung, Endgeräte-Integration oder Big Data umfassend abzudecken. Die Abdeckung all dieser Ebenen erfordert auch von den Großen der Branchen in aller Regel eine partnerschaftliche Zusammenarbeit, beispielsweise auch für die Zusammenarbeit der Deutschen Telekom mit Siemens zum Thema Industrie 4.0. Vier zukunftsfähige Geschäftsmodelle für ICT Provider Digitalisierung verändert grundlegend ganze Branchen, weil sie die Wettbewerbsintensität dramatisch beschleunigt. Der Kampf um den Markterfolg wird immer weniger mit Produkten denn mit Services und Dienstleistungen gewonnen. Unter dieser Rahmenbedingung des digitaliserten Marktes sieht Detecon für ICT Service Provider folgende vier zukunftsfähige Geschäftsmodelle, die in unterschiedlicher Weise die veränderten Kundenbedürfnisse adressiert: überschnelle und dynamische Prozesse für möglichst kundenspezifische Dienstleistungen. Business Plattform Provider haben ein reines digitales Geschäftsmodell ohne klare Grenze zwischen IT und Geschäft. Das Geschäftsmodell wird erst durch IT-Lösungen möglich und ist ohne diese nicht denkbar. Bekannte Beispiele hierfür sind Amazon, Google, Apple, itunes, Zalando, Uber, MyTaxi. SaaS/IP Protected Provider bieten in der Regel Funktionalitäten oder technische Dienste an, die sich durch Intellectual Property Rights schützen lassen oder die aufgrund ihres un- 5 DMR Impulse Herausforderungen für ICT-Dienstleister 2015

8 bekannten Source Codes schwer durch andere Wettbewerber kopierbar sind. Sie können durch Lizenzen oder SaaS-Modelle gute Margen verdienen. Insbesondere SaaS-Lösungen im Bereich IoT sind vielversprechend. Oft bieten SaaS/IP Protected Provider zwar auch Systemintegrationsleistungen an, jedoch lediglich in Form von opportunistischen Cross-Selling-Angeboten, denn für sich alleine genommen sind Software-Integratoren-Geschäftsmodelle kaum überlebensfähig, sofern sie nicht über komparative Kostenvorteile wie günstige Lohnkosten von Offshore-Providern verfügen. Full Service Provider müssen sich für eine sinnvolle Fertigungstiefe entscheiden. Wenn ihre Kostenvorteile ausreichen, können sie als Producer agieren - was allerdings bei den wenigsten der Fall sein dürfte. Andernfalls sind sie gezwungen, für ihre Kunden eine Broker-Rolle zu übernehmen, idealerweise mit weitgehend automatisiert angebunden Lösungen der jeweils günstigsten Partner-Producer. 1 Überlebensstrategien im Commodity-Segment: Industrialisierung und Partnering In vielen Fällen sind Systemintegratoren zwar überlebens fähig, werden jedoch gezwungen, die Preisführerschaft in einem margenschwachen Markt anzustreben (Producer). Producer versuchen die preisgünstigsten Anbieter im Markt zu sein und versuchen komparative Kostenvorteile oder Größeneffekte ihre Wettbewerber durch den Preiskampf im Commodity Segment zu unterbieten beziehungsweise noch wenig wettbewerbsintensive Nischen zu besetzen. Es ist wahrscheinlich, dass vor allem im Computing-Service- Bereich sogenannte (Cloud) Broker-Modelle entstehen. Basierend auf den Kundenanforderungen zu Service Levels und Performance sucht eine Broker-Software nach der passenden IaaS-Lösung und berücksichtigt dabei auch die Public-Cloud- Angebote von Eucalyptus, Amazon Web Services, Microsoft Azure und anderen Anbietern. Bei Bedarf lassen sich auch vorhandene interne on-premise-installationen integrieren. Mehrere Provider wie T-Systems oder auch die Deutsche Börse bauen derzeit bereits entsprechende Brokerage-Services aus. Abbildung 2: Zukunftsfähige Geschäftsmodelle fü ICT Service Provider Das Outsourcing-Kerngeschäft von ICT Providern gerät damit zunehmend unter Druck. Klassische Outsourcing-Leistungen im Bereich der IT-Infrastruktur unterliegen seit Jahren einem hohen Preisverfall. Die Marktpreise für Bandbreite, Speicher und Rechenleistung schrumpfen nicht selten innerhalb eines Jahres im zweistelligen Prozentbereich. Auch bei personalintensiven Services führen immer höhere Offshore-Quoten zu sinkenden Preisen. Dieser Trend ist zunächst einmal nichts Neues und der Zwang zu perfektionierter Industrialisierung entsprechend eine Aufgabe, der sich jeder Anbieter mit einer möglichst optimalen Aufstellung der internen Prozesse zwingend stellen muss. 2 Vielmehr zeichnet sich ab, dass klassische Outsourcing-Geschäftsmodelle wegen der immer schnelleren Innovationszyklen des Marktes nicht mehr zukunftsfähig sind. Beispielsweise werden Firmenanwendungen immer häufiger als 1 Vgl. den Beitrag Wachstum als strategischer Treiber, S. 16ff. in diesem Heft. 2 Vgl. den Beitrag Integrierte Service-Management-Steuerung auf Prozessebene, S. 38ff. in diesem Heft. GM-Typ Beispiel Eigenschaften? Business Platform Provider SaaS/IP protected Provider Effektivitätsfokus Differenzierungsstrategie Volle Kontrolle über digitales Geschäftsmodell Kontrolle über Partnermodelle (z.b. über API) Anbieter für Business-Funktionen Spezielle Geschäftsprozess- und Applikationskompetenz Abgesichert durch Intellectual Property Rights Branchenstrategien Service Broker und Automatisierer Producer Effizienzfokus Preisführerschaft Sales Excellence Komplexitätsmanagement, Konsolidierung, Integration und Standardisierungskompetenz Automation Excellence Partnering Excellence Produzent von Commodity Services mit hoher Austauschbarkeit Fokus auf Skaleneffekten Hohe Offshorequote Service-/Portfoliostrategien Quelle: Detecon 6 DMR Impulse Herausforderungen für ICT-Dienstleister 2015

9 Software as a Service(SaaS)-Modelle aus der Cloud heraus von SaaS-Anbietern betrieben, so dass Endkunden ihren IT-Betrieb nicht mehr bei ihren klassischen Outsourcing-Partnern einkaufen, sondern stattdessen beim Software-Anbieter als SaaS-Paket erwerben. Die klassischen Outsourcing-Anbieter verlieren somit rasant ihr infrastrukturnahes Geschäft an SaaS-Anbieter und das Outsourcing-Geschäft wird zunehmend durch das Cloud-Geschäft substituiert. Es ist nur eine Frage der Zeit, bis die klassischen IT-Dienstleister große Teile der IT-Betriebsleistungen ihres heutigen Kundenstamms an SaaS-Anbieter verloren haben. Klassische Computing-Service-Anbieter haben daher kein funktionierendes Geschäftsmodell mehr und müssen sich zwingend neu erfinden. Eine Möglichkeit, dieser Entwicklung entgegen zu wirken, bietet sich, indem viele Softwareanbieter die Entwicklung von Software als ihr eigentliches Kerngeschäft sehen und wenig Kompetenzen und Interesse daran haben, IT-Systeme für ihre Kunden zu betreiben, so dass sich hier neue Outsourcing-Chancen ergeben. Computing Service Providern bietet sich die Chance, IaaS- und PaaS-Leistungen an SaaS-Anbieter zu verkaufen oder attraktive Produktpakete über den gesamten SaaS-, PaaS-, IaaS-Stack in einem Partnermodell zu integrieren. Allerdings verändert sich dadurch auch die Kundenstruktur des ICT Providers deutlich. Es wird weniger große Outsourcing-Deals mit Endanwendern geben und stattdessen mehr Partnerverträge zwischen SaaS- und IaaS/PaaS-Anbietern beziehungsweise viele kleinteilige, standardisierte SaaS-Verträge mit Endanwendern. Deutlich vorherzusehen ist daher, dass IaaS- und PaaS-Anbieter nur noch gemeinsam in Partnermodellen mit SaaS-Anbietern überlebensfähig sind. Vor allem im Bereich der Computing Services müssen die PaaS und IaaS Dienstleister folglich ihr klassisches Geschäftsmodell konsequent in Partnermodelle transformieren und gleichzeitig durch strikte Automatisierung, Größeneffekte und hohe Near- und Offshoring-Quoten eine Kostenführerschaft anstreben. Auch im Bereich der Network Services ist Partnering eine wichtige Kernkompetenz. Um globale Netzwerkstrukturen abzudecken, sind in der Regel die lokalen Provider kostenoptimal, welche in einer Region die höchst PoP-Dichte haben. Waren früher noch etwa die Hälfte der Kosten im Vor-Ort- Field-Support für Workplace Services gebunden, so fällt dort in modernen Service-Delivery-Organisationen nur noch ein Bruchteil des Aufwands an; in der Regel nur noch, wenn Hardware ausgetauscht werden muss. Ansonsten wird die Betreuung remote durch professionelle Service Desks erbracht. Nachdem der Personalaufwand vom dezentralen Field Support auf den zentralen Service Desk verlagert wurde, lässt er sich im nächsten Schritt in Near- und Offshore-Regionen verschieben, um zusätzliche Kosteneinsparungen realisieren zu können. Sowohl der Field Service als auch die Service-Desk- Leistungen lassen sich aufgrund von flexibleren Lohnstrukturen oft auch günstiger von regionalen oder Shoring-Partnern erbringen, so dass Partnering auch hier ein Haupterfolgsfaktor für Full Service Provider ist. Zusammenfassend sind ICT Provider aufgrund des intensiven Wettbewerbs gezwungen, permanent ihre Profitabilität in drei Dimensionen zu untersuchen und zu optimieren: 1. Profitabilität von Outsourcing-Verträgen Profitabilität des Portfolios (Application Services, Computing Services, Network Services, Workplace Services) Profitabilität der regionalen Gesellschaften beziehungsweise Unternehmenseinheiten. 5 Die Optimierung aller Services durch Industriealisierung (Vereinfachung, Standardisierung und Automatisierung) 6, durch Partnering und optimierte Auslastungssteuerung, sowie die Nutzung der lokalen beziehungsweise regionalen Stärken ist entscheidend für den Erfolg. 3 Vgl. die Beiträge Outsourcing Turnaround S. 24ff. und Sourcing 2.0, S. 28ff. in diesem Heft. 4 Vgl. den Beitrag Application Retirement: Schlüssel für effizientes Management der IT-Landschaft, S. 42ff. in diesem Heft. 5 Vgl. den Beitrag Steuerung internationaler ICT-Einheiten, S. 20ff. in diesem Heft. 6 Vgl. die Beiträge Vision der IT-Fabrik durch Standardisierung und Automatisierung, S. 12ff. und Integrierte Service-Management-Steuerung auf Prozessebene, S. 38f. in diesem Heft. Carsten Glohr gestaltet als Sektorleiter das Beratungsgeschäft von Detecon mit der T-Systems International. Als Client Partner verantwortet er strategische Schlüsselprojekte wie Masterplan und Industrie 4.0 im Auftrag der T-Systems. In diesem Kontext engagiert er sich derzeit stark in der Plattform Industrie 4.0 von BITKOM, ZVEI und VDMA. Er ist sehr gut mit dem Geschäftskundensegment und dem Outsourcing-Geschäft vertraut und hat bereits selbst viele große Outsourcing-Transaktionen verhandelt, teilweise als Interims-CIO, teilweise im Rahmen seiner vorherigen Positionen bei der Schweizer Managementberatung Helbling und bei Siemens. Dieter Wendel ist seit 2003 Managing Partner der Detecon International GmbH. Seine Beratungsschwerpunkte liegen in den Bereichen IT-Strategie und IT-Organisation, Restrukturierung, Due Diligences und Unternehmens- und Produktstrategien von IT- Dienstleistungsunternehmen. Vorherige berufliche Stationen waren unter anderem die Geschäftsbereichsleitung E-Business-Plattformen bei der Managementberatung Diebold und die Leitung der IT des Besatzungseinsatzes der Lufthansa Passage. 7 DMR Impulse Herausforderungen für ICT-Dienstleister 2015

10 Chancen im Geschäftskundenmarkt Dr. Ulrich Müller, operational services GmbH & Co. KG Nach den Auguren der Marktforschung wächst der deutsche ICT-Servicemarkt in diesem Jahr um bis zu drei Prozent. Angesichts des Marktvolumens von knapp 30 Milliarden Euro im Geschäftskundensegment beziehungsweise rund 45 Milliarden Euro inklusive des SME Segmentes in Deutschland können sich Anbieter von ICT-Services grundsätzlich freuen. Allerdings stellt sich jenseits der Marktdaten und mannigfaltigen Top-Themen-Aufzählungen der einschlägigen Presse die Frage, welche Themen auch in praxi Marktpotenziale eröffnen, die groß genug sind, um sich als ICT-Anbieter darauf sinnvollerweise zu konzentrieren. Ob ein Trendthema eine Chance für einen Anbieter darstellt, hängt darüber hinaus auch von der eigenen Fähigkeit des Anbieters ab, diese zu adressieren und auszuschöpfen. Im Folgenden werden die Marktchancen aus der Perspektive eines deutschen ICT-Providers mittlerer Größe mit Betriebsund Beratungsexpertise aufgezeigt. Dazu wird in Anlehnung an das Schichtenmodell grob zwischen Infrastruktur, Applikation und Beratung unterschieden. Die Differenzierung in Telekommunikation und IT ist hingegen unwichtig, da die ehemalige Trennlinie zunehmend verschwimmt und sich beide Aspekte in immer mehr Einzelgewerken wiederfinden bis hin zur weitgehenden Verschmelzung in Form von beispielsweise Software Defined Networks. Somit passt der ICT -Begriff exakt. INFRASTRUKTUR Der Bedarf an ICT-Infrastruktur wird zukünftig standardisiert aus der Cloud bedient. Sowohl Telekommunikationsals auch IT-Umgebungen werden aus hochautomatisierten Operating- und Data-Center unter Ausnutzung von Skaleneffekten und Off- sowie Nearshoring betrieben. Neben den etablierten ICT-Providern wie T-Systems, IBM, HP und anderen werden Microsoft, Google und Amazon den Markt in diesem wichtigen Segment dominieren. Dies wird begünstigt, wenn nicht gar erst ermöglicht, durch eine heute bei vielen CIOs durchgängige Dreifaltigkeit der Zielstellung: keine ungeplanten Downtimes, Stückkosten minimieren, Komplexität reduzieren. Chance: Individualisierte Betriebsleistungen Neben den standardisierten, plattformorientierten, häufig als IaaS bezeichneten Infrastrukturleistungen ergibt sich die Notwendigkeit individueller Betriebsleistungen. Nicht alle Umgebungen eignen sich für eine Standardisierung. Technische, prozessuale, rechtliche oder nicht zu unterschätzende psychologische Erfordernisse verlangen auch zukünftig individuell angepasste Betriebsleistungen. Beispielsweise die Mitsprache des Kunden bei der Technologiearchitektur, lesende Zugriffe auf Konfigurationstabellen, spezifische Vorstellungen von ITSM-Prozessen und entsprechenden Tools sowie branchenspezifische Vorschriften sind in praxi nicht selten anzutreffen. Chance: On-Premise Cloud und Remote-Services Gewissermaßen eine Sonderform der Individualisierung ist die Betriebsleistung vor Ort. Hier geht es nicht um Body- Leasing, also die Erbringung von Personaldienstleistungen auf Stundensatz-Basis, sondern die Übernahme eines Services, jedoch vor Ort und auf der Infrastruktur des Kunden. Dabei verantwortet der Provider konsequenterweise das Architekturdesign, während der Kunde in der Regel die Infrastruktur einschließlich der zugehörigen Wartungsverträge beschafft und beistellt. Speziell bei Großunternehmen und öffentlichen Auftraggebern ist die Forderung nach Personaleinsatz auf seinem Campus zu beobachten. Andere Unternehmen verzichten auf diese restriktive Anforderung, so dass die eigentliche Betriebsleistung remote vom Provider erbracht wird, welches ihm mehr Freiheit in der Organisation des Personaleinsatzes gibt. Chance: Integrativer Betrieb Hybrid Cloud Zukünftig werden Kunden sämtliche Formen des Infrastrukturbetriebs nutzen, von standardisierten Cloud-Services über individualisierte Betriebsleistungen, On-Premise- und Remote-Services sowie Eigenbetrieb. Diese heterogene, gelegentlich unter dem Stichwort Hybrid-Cloud problematisierte Landschaft muß über den gesamten Plan-Build-Run-Lebenszyklus integriert umgesetzt werden. Die Notwendigkeit und Komplexität dieser Integrationsleistung gerade im Betrieb verdeutlicht sich beispielsweise bei dem Gedanken an ein durch- 8 DMR Impulse Herausforderungen für ICT-Dienstleister 2015

11 OPERATIONAL SERVICES YOUR ICT PARTNER gängiges und effizientes Incident-, Change-, Problem- und Config-Management und den daraus resultierenden Prozess-, Verantwortlichkeits- und Toolfragestellungen. Entsprechend werden sich Integratoren für derartige Betriebs(!)aufgaben herausbilden, deren hohe Prozess-, Tool- und Architekturexpertise geeignet sind, diese Herausforderungen der Kunden als Chance zu nutzen. Es ist zu erwarten, dass auch Cloud- Anbieter mit Outsourcing-Hintergrund ihre Kompetenz in diesem Geschäft vermarkten werden. APPLIKATION Auf Basis der so bereitgestellten Infrastruktur(en) laufen Applikationen. Sie stellen das Bindeglied zur Fachseite und gewissermaßen das Deliverable des ICT-Bereichs im Unternehmen dar. Anders als bei der Infrastruktur spricht auf Applikationsebene die Fachseite mit. Ihre Zufriedenheit resultiert maßgeblich aus der Agilität der ICT-Kollegen, die Applikation den prozeduralen Anforderungen anzupassen. Der ICT-Bereich ist darüber hinaus bestrebt, die Vielzahl an Applikationen einzudämmen und genau zwischen Standards und Individualentwicklungen zu differenzieren. Chance: Software-as-a-Service Aus Sicht eines ICT-Providers entsteht aus dem sich am Markt abzeichnenden Trend nach Software-as-a-Service (SaaS)- Leistungen die Chance, sich durch Kooperationen mit ISVs oberhalb klassischer Infrastrukturleistungen zu positionieren. Diese SaaS-Leistungen verschmelzen Betriebsleistung mit Software und werden typischerweise on-demand angeboten und Seat-basiert abgerechnet. Vor allem horizontale Themen wie CRM, HR man bedenke die größte Übernahme in der Unternehmensgeschichte von SAP mit der Akquisition von Concur oder auch ITSM erleben derzeit einen Aufschwung. Die Ursachen für diesen Aufschwung sind speziell im Gegensatz zu Ansätzen um die Jahrtausendwende in der kostengünstigen Verfügbarkeit von Bandbreite sowie dem Vertrauen in ausgelagerte Wertschöpfungen zu suchen. Dem CIO ist sie willkommene Chance, Komplexität zu reduzieren und von den Skaleneffekten des Anbieters zu profitieren. Dafür muss er sich um Datensicherheit kümmern, was deutschen Providern mit Service Management, Service Desk, Operating und Rechenzentrum in Deutschland einen gehörigen Wettbewerbsvorsprung einbringt. Zudem kann ein Vertragswerk nach deutschem Recht ohne Klauseln wie dem US Patriot Act im Bankensektor oder bei Öffentlichen Auftraggebern die Vergabeentscheidung nachhaltig beeinflussen respektive überhaupt ermöglichen. Gute Chancen für einen ICT-Provider mit Made-in-Germany! Chance: Geschäftsprozesse Neben der stabilen und performanten Bereitstellung der Applikationen ist deren Anpassung seit je her ein eigenes Betätigungsfeld für spezialisierte Anbieter. Hier wird das klassische Spannungsfeld zwischen einerseits dem individuellen Customizing, häufig als Verbiegen der Applikation diffamiert, und andererseits der Nutzung von Standardeinstellungen immer häufiger zugunsten der Standards aufgelöst. Basis sind die Best Practices, die der Applikation zugrunde liegen und mittels leistungsfähiger Oberflächen und Tools implementiert werden können. Die Digitalisierung sämtlicher Geschäftsprozesse generiert in Zukunft noch wachsende Marktpotenziale. BERATUNG Weitere Wachstumschancen eröffnen sich in der konzeptionellen Beratung des CIOs und seines Managementteams. Hervorzuheben sind die Felder der Technologie- und Strategieberatung sowie Governance-Beratung. Chance: Technologie- und Strategieberatung In einem hochdynamischen Umfeld mit steigender Komplexität gibt eine dynamikrobuste, hinreichend konkrete Strategie die nötige Orientierung. Dies kann die Strategie allerdings nur leisten, wenn sie die zentralen Fragen des CIOs beantwortet und regelmäßigen Überprüfungen mit anschließenden Anpassungen unterzogen wird. Beratungsinhalte umfassen etwa die technologische und strategische Übersetzung der aktuellen Buzzwords, die Beherrschung der zunehmend verschwimmenden klassischen Gewerke oder eine Technologiefolgenabschätzung, die in einer CIO Roadmap als Basis für eine Investitionsplanung mündet. Ein eigenes Beratungsfeld hat sich in Form des Sourcing Advisory herausgebildet und reicht von Make-or-Buy-Analysen bis zum Vendor Management. 9 DMR Impulse Herausforderungen für ICT-Dienstleister 2015

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