Grundlagen des Software Engineering

Transkript

1 Grundlagen des Software Engineering Teil 1: SW-Management Fachrichtung Wirtschaftsinformatik FB Berufsakademie der FHW Berlin Prof. Dr. Gert Faustmann

2 Management von SW-Projekten Wichtige Elemente sind u.a.: Planung Ziele setzen Termine festlegen Vorgehensweisen auswählen Organisation Personal Leitung Kontrolle Identifizieren und Gruppieren der zu erledigenden Aufgaben Festlegen von Qualifikationsprofilen für Positionen Festlegen von Verantwortlichkeiten Positionen besetzen Neues Personal einstellen Personalentwicklung planen Aus- und Weiterbildung von Personal Mitarbeiter führen und beaufsichtigen Mitarbeiter motivieren Aktivitäten koordinieren Prozesse und Produkte vermessen Korrekturaktivitäten initiieren

3 1.3.1 Personal

4 Allgemeine Qualifikationen für SW-Mitarbeiter Fähigkeit zum Abstrahieren Komplexe Systeme können nur mit Hilfe der Abstraktion bewältigt werden Sprachliche und schriftliche Kommunikationsfähigkeit SW-Erstellung erfolgt in Teams. Somit ist gute sprachliche Ausdrucksweise und Kommunikation notwendig. SW-Dokumentation erfordert gute Schriftform. Teamfähigkeit Zum Leisten eines produktiven Beitrags im Team. Wille zum lebenslangen Lernen Das Wissen in der SW-Technik verdoppelt sich etwa alle vier Jahre. Intellektuelle Flexibilität und Mobilität Umfeld der SW-Technik (z.b. Vorgehensweisen) ändert sich ebenso. Kreativität Für neue Lösungen ist sehr oft aufgrund fehlender Erfahrungen hohe Kreativität gefordert. Hohe Belastbarkeit Die meisten SW-Entwicklungen stehen unter Termin- und Kostendruck. Beherrschen der englischen Sprache

5 Spezialisierung für SW-Mitarbeiter Heutige SW-Systeme sind von einer überragenden Größe und Komplexität. Wie andere technische Großsysteme können diese nur in Arbeitsteilung erstellt werden. Bei der Vielzahl anfallender Probleme wird die Kompetenz einzelner Berufsgruppen bei weitem überstiegen. Eine Spezialisierung kann in der SW-Technik vertikal und horizontal erfolgen: Daten Funktionen Analyse ER-Modell Fachlogik Entwurf DB-Modell Klassen und Methoden horizontale Spezialisierung Implementierung DB-Anbindung C++-Programmierung vertikale Spezialisierung

6 Bewertung der Spezialisierung Vorherrschend ist heutzutage die vertikale Spezialisierung. + weniger Spezialisierungsgebiete als bei horizontaler Spezialisierung - unterschiedliche Qualifikationen bei einem Spezialisten notwendig - Jede Tätigkeit wird nur selten durchgeführt - Gefahr, dass auf einer Ebene die Produktteile nicht zusammenpassen Die horizontale Spezialisierung besitzt folgende Eigenschaften: + Volle Nutzung der Qualifikationen + Gleiche Tätigkeiten in kurzen Zeitabständen + Höhere Chancen der Wiederverwendung vorhandener Komponenten + Höhere Chance auf Stand der Technik auf dem Spezialisierungsgebiet - Gefahr, dass zwischen den Ebenen das Produkt nicht zusammenpasst - Mehr Spezialisierungsgebiete als bei vertikaler Spezialisierung Vielzahl der Vorteile spricht für horizontale Spezialisierung!

7 Rollen als horizontale Spezialisierung I Systemanalytiker SW-Architekt Programmierer Qualitätssicherer SW-Ergonom - abstraktes Denken - hohe Kommunikationsbereitschaft - Hineindenken in andere Begriffs- und Vorstellungswelten - abstraktes Denken - konzeptionelles Denken - mathematisches Denkvermögen (Verifikation, Aufwand) - Abstraktionsvermögen - Kreativität - Präzision - Geduld - Hartnäckigkeit - mathematisches Denkvermögen - Interdisziplinäres Wissen aus kognitiver Psychologie, Arbeitswissenschaft und SW-Technik - Fähigkeit zu konzeptioneller, experimenteller und evaluatorischer Tätigkeit - hohe Kommunikationsbereitschaft

8 Rollen als horizontale Spezialisierung II Anwendungsspezialist SW-Manager - Breites Modellierungswissen über das Anwendungsgebiet - hohe Kommunikationsbereitschaft - abstraktes Denken - Fähigkeit, das Anwendungsgebiet aufgabengerecht zu strukturieren - Kenntnis vorhandener SW-Systeme für das Anwendungsgebiet - Automatisierungsmöglichkeiten einschätzen können - ganzheitliches Denken z.b. in Geschäftsprozessen - kooperativer und mitarbeiterorientierter Führungsstil - Fähigkeiten zum strategischen Denken - Mitarbeiter zum selbständigen und eigenverantwortlichen Handeln anleiten - Kenntnisse in Problemlösung und Konfliktmanagement - Initiieren und Fördern von Innovationen - Fachübergreifendes Denken - Entwickler und Förderer seiner Mitarbeiter - Fähigkeit und Bereitschaft zum Delegieren - Kreativität

9 Führungs- und Fachlaufbahn Motivation der Mitarbeiter erfolgt durch Perspektiven und Aufstiegschancen. Jedoch wollen (und können) nicht alle Mitarbeiter Manager werden. Während in einer Führungslaufbahn zunehmend Personalverantwortung übernommen wird, erlaubt es die Fachlaufbahn, zunehmend größere fachliche Verantwortung zu übernehmen. Gruppe Technik Vertrieb I II III Beispiel für ein Qualifikationsschema einer Fachlaufbahn Technik und Vertrieb IV V

10 Personalauswahl Faktoren bei der Auswahl eines Mitarbeiters: Ausbildung Erfahrung Training Motivation Engagement Selbständigkeit Gruppenaffinität Intelligenz Persönlichkeit geeignete Ausbildung für die zu besetzende Position? ausreichende Erfahrung der richtigen Art und Vielfalt? trainiert in den anzuwendenden Programmiersprachen und Methoden? für Stelle, Arbeit im Projekt, Unternehmen vorhanden? und Loyalität gegenüber Projekt, Unternehmen, Entscheidungen? Wille, ein Projekt bis zum Ende, ohne übermäßige Führung, durchzustehen? Passgenauigkeit zum vorhandenen Team? Fähigkeit zum Lernen, zur Übernahme schwieriger Aufgaben und Anpassungsfähigkeit an wechselnde Umgebungen vorhanden? reif und ausgeglichen mit richtiger Einschätzung von sich selbst?

11 Personalentwicklung Probleme in der SW-Technik: Fluktuation von Mitarbeitern Projekte laufen oft länger als drei Jahre, Mitarbeiter verbleiben im Durchschnitt 12 bis 30 Monate -> Projekte müssen ein oder mehrere Personalwechsel überleben Lösung: - gute Dokumentation - unabhängige Qualitätssicherung - attraktive Arbeitsbedingungen - realistische Erwartungen in der Personalplanung - gute Personalförderung - mittelfristige Personalplanung Qualifikationsprobleme bei nicht fortbildungsfähigen Mitarbeitern Hohe Innovationsgeschwindigkeit überfordern manche Mitarbeiter, die aus fachfremden Berufen kommen bzw. nur in veralteten Technologien geschult wurden. Lösung: - Weiterhin Einsatz veralteter Technologien (?!) - Einsatz in anderen Aufgabengebieten (Dokumentation etc.)

12 Übung In Ihrem Unternehmen sind folgende Positionen neu zu besetzen: Systemanalytiker, SW-Architekt, Programmierer, Qualitätssicherer und SW- Ergonom. Durch Personalgespräche können Sie die Personen folgendermaßen charakterisieren: 1. Hohes Abstraktionsvermögen, Mathematikstudium, liefert exakte Ergebnisse, einfallsreich 2. Guter Umgang mit anderen Menschen, Ausbildung in SW-Technik, kennt Arbeitsabläufe, Mensch-Maschine-Kommunikation 3. Versucht, Dingen auf den Grund zu gehen; gibt nicht auf, bis Lösung gefunden ist. 4. Kommt aus dem Anwendungsgebiet der zu entwicklenden SW, findet sich schnell zurecht und erlernt Terminologie, Abstraktionsfähigkeit, erfragt vieles im Gespräch 5. Behält Übersicht; denkt global; fähig, allgemeine Situationen in konkrete umzuformen. Besetzen Sie die Positionen!

13 1.3.2 Teamorientierte Leitung

14 Management-by-Methoden by objectives by results by delegation by participation by alternatives by exception by motivation Aus Unternehmenszielen werden Ziele der einzelnen Bereiche und Abteilungen abgeleitet. Führungskräfte geben Mitarbeitern operationale Ziele vor. Ergebnisse werden vorgegeben, gemesen und kontrolliert. Abteilungen konzentrieren sich auf wenige, möglichst quantifizierbare Entscheidungsmaximen. Aufgaben und Befugnisse werden soweit wie möglich an die Mitarbeiter übertragen. Damit verbunden sind geeignete Kontrollen. Starke Betonung der Mitarbeiterbeteiligung an den sie betreffenden Zielentscheidungen. Für jedes Problem werden Alternativen entwickelt. Nach Bewertung der Alternativen wird Entscheidung gefällt. Formalisiert in der SW-Technik durch das Spiral-Modell. Normalfälle werden von unteren Ebenen selbständig bearbeitet. In Ausnahmefällen werden Vorgesetzte zu Entscheidungen hinzugezogen. Manager erkennen Bedürfnisse, Interessen, Einstellungen und persönliche Ziele der Mitarbeiter und verbinden sie mit den Unternehmenszielen und betrieblichen Erfordernissen

15 Wie Spitzenmanager führen Ziele und Aufgaben Beraten und Leistungen Organisationsdefinieren unterstützen beurteilen entwicklung 1 Der erfolgreiche Ma- 6 Äußert mehr Aner- 12 Belohnt und fördert 16 Entwickelt Strategien nager entwickelt heraus kennung als negative Mitarbeiter im Hinblick und Ziele für die Organifordernde und erreichbare Kritik. auf Innovations- und sation (Hauptabteilung, Ziele für seine Mitarbeiter. Risikofreudigkeit. Abteilung) 7 Bietet Mitarbeitern 2 Legt klare, spezifische Hilfestellung und Unter- 13 Bespricht regel- 17 Führt Meetings so Hauptaufgaben und Fä- stützung an. mäßig mit Mitarbeitern durch, dass Zusamhigkeiten für Mitarbeiter- ihren Leistungsfort- menarbeit gefördert wird. positionen oder Stellen 8 Vermittelt hohe per- schritt und Zielerfest. sönliche Erwartungen reichungsgrad. 18 Ermutigt Mitarbeiter, auf informelle Art und Aufgaben und Projekte, 3 Erklärt Aufgaben und Weise. 14 Verstärkt ausge- die sie für wichtig halten, Projekte verständlich zeichnete Leistungen zu entwickeln und zu und gründlich. 9 Legt Wert auf positive seiner Mitarbeiter durch übernehmen. zwischenmenschliche finanzielle und nicht- 4 Bestimmt messbare, Beziehungen zu seinen finanzielle Anreize. 19 Zeigt persönliches bzw. überprüfbare Kri- Mitarbeitern. Engagement in der Verterien für erforderliche 15 Bezieht das Gesamt- folgung übergeordneter Leistungen. 10 Gibt Mitarbeitern die beurteilungssystem strategischer Ziele. Möglichkeit, ihre Fehler (Belohnung, Beförde- 5 Klärt Probleme und ihre selbst herauszufinden rung, Anerkennung) Ursachen vollständig ab, und zu korrigieren. nur auf das tatsächliche so dass Mitarbeiter sie Leistungsverhalten, korrigieren können. 11 Bezeiht Mitarbeiter in nicht auf andere Fak- Zielfindungs- und Ent- toren (z.b. Dienstalter) scheidungsprozesse ein. Quelle: Derschka, P.: Wie Spitzenmanager führen, in: Management Wissen 11/85, S. 10.

16 Teambildung I Fördernde Faktoren zum Aufbau erfolgreicher Teams sind: Gemeinsames Ziel Teams brauchen konkrete Ziele, damit sie motiviert arbeiten. Erfolge Teams benötigen gemeinsame Erfolge und Anerkennung. Elitegefühl Mitarbeiter brauchen das Gefühl, einzigartig zu sein. Dieses Gefühl im Team bildet die Grundlage für die Identität des Teams. Qualitätskult Jedes Team braucht eine Herausforderung. Für mittelmäßige Produkte besteht kein Anreiz, eine heruasragende Leistung zu erbringen. Vielfalt Ene vielfältige Zusammensetzung erhöht die gute Zusammenarbeit im Team. Vorgabe einer Strategie Keine Vorgabe der Taktik zur Umsetzung der Strategie. Erhalt erfolgreicher Teams ( never change a winning team )

17 Teambildung II Hemmende Faktoren in der Führung von Teams sind: Kontrolle statt Vertrauen Ein gut kooperierendes Team kann nicht entstehen, wenn der Manager dem Team kein Vertrauen entgegenbringt, wenn jede Entscheidung durch ihn abgesegnet werden muss, wenn er sich in technische Fragen einmischt. (Dokumenten-)Bürokratie Die Reduktion des Risikos einer SW-Entwicklung kann nicht durch eine Vielzahl von Dokumenten erreicht werden. SW-Entwickler haben das Gefühl, bei Erstellung aller Dokumente ein gutes System abzuliefern. SW-Bürokratie behindert Teamarbeit. Räumliche Trennung Bei räumlicher Trennung entfallen zwanglose Gespräche; es kann kein Zusammengehörigkeitsgefühl entwickelt werden. Mitarbeit in mehreren Teams Eingeschworene Teams entstehen nur, wenn wenn ihre Mitglieder den größten Teil ihrer Zeit darin verbringen. Scheintermine Nicht einzuhaltende Termine sind unglaubwürdig. Solche Termine werden nur als Druck von oben eingestuft, die die Vertrauensbasis zerstören.

18 Übung Ein Team soll ein Projekt bearbeiten. Das Management beschließt die folgenden Maßnahmen für die Zusammenarbeit: 1. Das Projekt wird in kleine Teile mit definierten Ergebnissen gegliedert. 2. Jedes Teilergebnis wird genau kontrolliert und geprüft. 3. Der Ablauf des Projekts wird durch das Management bestimmt. 4. Alle Mitarbeiter des Projekts bekommen Büros auf einem Flur. 5. Tagesberichte über den Projektfortschritt werden eingeführt. 6. Die Vorgabe für das Team ist, das beste Produkt im Markt zu entwickeln, auch wenn dies etwas länger dauern sollte. 7. Ist das Team erfolgreich, werden die Mitarbeiter auf andere Projekte verteilt, um diese zu fördern. 8. Einige Topleute, die in anderen Projekten zur Zeit gute Arbeit liefern, werden in das Projektteam eingebaut. Sie sollen 30 Prozent ihrer Arbeitszeit in dem neuen Projekt mitarbeiten. Welche Maßnahmen fördern und welche verhindern die Bildung eines guten Teams?

19 Teams führen Eigenschaften teamorientierter Manager: Kompetenz bei Mitarbeitern anerkennen Freiheit und Verantwortung für bestimmte Aufgaben an Mitarbeiter übertragen Vertrauensvorschuss gewähren Teams selbst bilden lassen bzw. Mitspracherecht bei der Zusammensetzung einräumen Administrative und organisatorische Hürden für das Team aus dem Weg räumen Teams zeitweise völlig autonom arbeiten lassen Teams zeitweise in Isolation verbannen (Hotel, abgelegenes Büro, Ferienhaus)

20 Übung Welche der folgenden Maßnahmen zeichnen einen teamorientierten Manager aus, welche nicht? 1. Der Manager bestimmt die Arbeitsabläufe eines Teams, weil diese bei anderen Teams, die er betreut hat, zum Erfolg führten. 2. Das Team soll erweitert werden. Der Manager stellt dem Team drei Kandidaten vor. Das Team soll beurteilen, ob diese zu ihm passen. 3. Der Manager vertraut auf den fachlichen Rat seiner Mitarbeiter. 4. Um den Projektfortschritt zu überwachen, werden jede Woche Reviews angesetzt.