Projekte systemisch managen!

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3 Projekte systemisch managen!

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5 Thomas Stelzer-Rothe, Heike Thierau-Brunner, Jürgen Stötzer (Hrsg.) Projekte systemisch managen! Wie Sie soziale und rationale Prozesse in Projekten achtsam steuern Mit Beiträgen von Kurt Faller, Martina Lauterjung und Prof. Dr. Schulte-Zurhausen BWV BERLINER WISSENSCHAFTS -VERLAG

6 Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar. ISBN BWV BERLINER WISSENSCHAFTS -VERLAG GmbH, Markgrafenstraße 12 14, Berlin Internet: Alle Rechte, auch die des Nachdrucks von Auszügen, der fotomechanischen Wiedergabe und der Übersetzung, vorbehalten.

7 Geleitwort Wird danach gefragt, was erfolgreiche Unternehmen im Kern auszeichnet, so gehört heute Kompetenz im Projektmanagement! branchenübergreifend zu den am meisten genannten Antworten. Die strategische Entwicklung eines Unternehmens wird regelmäßig über Projekte vorangetrieben und im operativen Tagesgeschäft werden Kundenaufträge vielfach als Projekte definiert und abgewickelt. Vor diesem Hintergrund finden sich in der betriebswirtschaftlichen Literatur bereits zahlreiche Publikationen zum Projektmanagement und Projektcontrolling, die sich umfassend mit den Instrumenten und Methoden der Projektwirtschaft beschäftigen. Warum also noch ein Buch zu diesem Thema? Zu kurz gekommen ist bisher die systemische Perspektive auf das Projektmanagement. In Ergänzung zur etablierten Fachliteratur geht es darum, die Komplexität dieses von Menschen gestalteten und getragenen Prozesses in den Blick zu nehmen und für das Projektmanagement neben den systemimmanenten Wechselwirkungen der einzelnen Gestaltungs- und Steuerungselemente explizit auch psychosoziale Aspekte und deren Dynamik zu berücksichtigen. Zur Schließung genau dieser Lücke liefert die vorliegende Publikation einen innovativen Beitrag. Dem interdisziplinären Autorenteam ist es gelungen, moderne Ansätze aus der Organisations- und Managementlehre (z.b. zur Organisationsentwicklung und organisationalen Achtsamkeit) sowie auch aktuelle Erkenntnisse aus der neurobiologischen Hirnforschung und Wirtschaftspsychologie mit dem Projektmanagement zu verknüpfen und weiterführende Ansätze und Instrumente zur Bearbeitung offener Fragestellungen aufzuzeigen. In den einzelnen Kapiteln zeichnet sich das Buch dabei durch einen großen Praxisbezug und hohe Anschaulichkeit aus, ohne dass die Autoren in ihren Themenschwerpunkten inhaltlich auf den erforderlichen Tiefgang verzichten. Entstanden ist eine Publikation, die es verdient, eine weite Beachtung zu finden sowohl bei den Projektmanagern und Personalentwicklern in den Unternehmen als auch bei den Lehrenden und Lernenden aller Bildungseinrichtungen, die sich mit dem Thema Projektmanagement beschäftigen. Paderborn im April 2016 Prof. Dr. Thomas Knobloch

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9 Inhaltsverzeichnis Systemisches Management von Organisationsprojekten 9 Von Manfred Schulte-Zurhausen Ein systemisches Werkzeug für das Projektmanagement: der PPSP (Prozesskompass für psycho-soziale und sachrationale Prozesse in Projekten) 35 Von Heike Thierau-Brunner und Jürgen Stötzer Erkenntnisse der Hirnforschung im Kontext systemischen Projektmanagements 57 Von Thomas Stelzer-Rothe Visualisierung durch einfaches Skizzieren 79 Von Martina Lauterjung Kongruenz und Konflikt Kommunikation, Mediation und organisationale Achtsamkeit in Projekten 99 Von Kurt Faller

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11 Systemisches Management von Organisationsprojekten Von Manfred Schulte-Zurhausen 1. Wozu Projektmanagement? 2. Die Initialisierungsphase 3. Die Definitionsphase 4. Die Planungsphase 5. Die Steuerungsphase 6. Die Abschlussphase 1. Wozu Projektmanagement? In den letzten Jahren haben Veränderungsgeschwindigkeiten und Komplexität der betrieblichen Umwelt drastisch zugenommen. Das Lösen von innovativen Problemstellungen in interdisziplinären Projektgruppen ist dabei zu einem wesentlichen Merkmal von erfolgreichen, flexiblen Unternehmen geworden. Das Feld möglicher Aufgabenstellungen ist dabei sehr weit gefasst: von der kurzfristigen Lösung eines betriebswirtschaftlich-organisatorischen Problems bis hin zur Durchführung komplexer Forschungs- und Entwicklungsprojekte. Als Anwendungsfeld für das Projektmanagement kommt grundsätzlich jede Innovation infrage, also immer wenn es um die Entwicklung von neuen Produkten, Verfahren oder Strukturen geht. Aus Sicht der Historie sind auch Innovationen der eigentliche Grund für die Entstehung des Projektmanagements. Bei einer Beschränkung auf betriebliche Innovationen kann man je nach Art des Projekts grundsätzlich Investitionsprojekte, Forschungs- und Entwicklungsprojekte (FuE-Projekte) sowie Organisationsprojekte unterscheiden. Diese Dreiteilung ist sehr verbreitet, obwohl sie relativ unscharf ist. Gleichwohl unterscheiden sich diese drei Projektarten in wesentlichen Punkten: Während Investitionsprojekte einen hohen Planungsgrad und eine stringente Steuerung erfordern, sind Organisationsprojekte in der Regel weniger starr. Mit zunehmendem Projektfortschritt verändern sich in Organisationsprojekten auch immer mehr die Grundlagen des Projekts (z. B. die Leitungsstrukturen und die Arbeitsprozesse oder die Qualifikation und Einstellungen der Mitarbeiter). Da sich die Vorgehensweise in Organisationsprojekten stark am jeweiligen Projektumfeld orientiert, verändert das Projekt seine eigenen

12 10 Manfred Schulte-Zurhausen Randbedingungen. Diese Wechselwirkung erfordert eine laufende Anpassung der Vorgehensweise. Bei FuE-Projekten ist ähnlich wie bei Organisationsprojekten das Input- Output-Verhältnis mehr oder weniger unsicher. In Forschungsprojekten ist das Forschungsziel meist noch unklar, und die notwendige Kreativität der Forscher und deren Problemlösungsprozesse lassen sich nur relativ grob planen. Entwicklungsprojekte haben dagegen immer ein klar definiertes Entwicklungsziel, so dass die Unsicherheiten bei der Projektplanung erheblich geringer sind als bei Forschungsprojekten. Im Gegensatz zu Organisationsprojekten sind bei FuE-Projekten jedoch die gefundenen Lösungen in der Regel reproduzierbar. Weiterhin unterscheiden sich Organisationsprojekte von Investitions- und FuE-Projekten vor allem dadurch, dass sie in das soziale System eines Unternehmens eingreifen. Deshalb genügt es nicht, bloß gute Lösungen auszuarbeiten. Ob eine organisatorische Lösung gut oder schlecht ist, hängt ganz entscheidend auch von der Wahrnehmung der Organisationsmitglieder ab. Soll eine organisatorische Lösung gut funktionieren, setzt dies voraus, dass die betroffenen Mitarbeiter und Manager die Lösung auch akzeptieren. Daraus folgt, dass der Projektleiter und die Projektgruppe sich mit den von dem Projekt betroffenen Menschen, ihren Zielen, Ängsten und Problemen auseinandersetzen müssen. Die Betroffenen sind zu Beteiligten zu machen. Investitions- und FuE-Projekte bedürfen mehr des Technical Engineering ; ihre Durchführung liegt weitgehend in den Händen von Ingenieuren, die über sogenannte Hard Skills (Rechnen, Konstruieren, ) verfügen. Dagegen sind Organisationsprojekte stark auf sogenannte Soft Skills ausgerichtet, welche die Akzeptanz und die Motivation der von einem Projekt betroffenen Personen betreffen. Unterschiedliche Berufsgruppen wie Soziologen, Psychologen, Informatiker, Ingenieure oder Betriebswirte können in die Projektabwicklung involviert sein; der Projektleiter ist dabei eher als Moderator der Projektgruppe zu verstehen, der vor allem für die Projektgruppe günstige Arbeitsbedingungen zu schaffen hat. Das hierzu erforderliche Social Engineering kann auch als systemisches Projektmanagement verstanden werden. Auch das Vorgehen in einem Organisationsprojekt und die Projektorganisation sollten diesen Sachverhalt berücksichtigen. Aus diesem Grund werden an das Management von Organisationsprojekten spezielle Anforderungen gestellt, die in diesem Ausmaß an Investitions- und FuE-Projekte nicht gestellt werden. Bei innerbetrieblichen, organisatorischen oder personellen Vorhaben kann Projektmanagement auch weitgehend mit Change Management gleichgesetzt werden. Dabei stehen nicht einzelne Methoden, Techniken und Werkzeuge im Vordergrund, sondern die Fokussierung auf den sozialen Prozess, der zur erfolgreichen Lösung der gestellten Projektaufgabe durch eine interdisziplinäre Arbeitsgruppe, dem sogenannten Projektteam, abläuft.

13 Systemisches Management von Organisationsprojekten 11 Was ist ein Projekt? Um den Begriff Projekt zu definieren, werden Projektaufgaben normalerweise von anderen Formen der Aufgabendurchführung abgegrenzt: Projekte sind stets zielorientiert; durch die Beschreibung der Projektaufgabe oder des Projektobjektes wird ein definiertes Resultat vorgegeben. Das Projekt hat einen Anfang und einen durch die Zielerreichung sachlich definierten Abschluss. Ein Projekt ist somit inhaltlich und zeitlich begrenzt; es liegen mehr oder weniger scharf definierte Anfangs- und Endzeitpunkte sowie eine Begrenzung der Aufgabenstellung und der Ressourcen vor. Die zu lösende Aufgabe ist in gewissem Sinne außergewöhnlich und liegt außerhalb der betrieblichen Routine; die spezifischen Bedingungen sind für das jeweilige Unternehmen relativ neu. Projekte enthalten deshalb auch viele vorab nur schwer bestimmbare Aktivitäten. Insgesamt ergibt sich daraus meistens ein relativ hohes Risiko, dass die Ziele nicht voll erreicht werden. Es liegt ein hoher Schwierigkeitsgrad nach Art und Umfang vor. Um die Komplexität zu reduzieren, ist eine Unterteilung der Projektaufgabe in sinnvolle Teilaufgaben erforderlich. Projekte erfordern eine interdisziplinäre Zusammenarbeit von Spezialisten aus verschiedenen Bereichen, die ihr relevantes Fachwissen einbringen. Häufig ist auch eine Zusammenarbeit mit verschiedenen Stellen außerhalb des eigenen Unternehmens erforderlich. Die oftmals unterschiedlichen Denkweisen der Projektbeteiligten stellen hohe Anforderungen an das Einfühlungsvermögen und die Kommunikationsfähigkeit des Projektleiters. Ein Projekt ist somit ein neuartiges, komplexes und zielorientiertes Vorhaben, das die interdisziplinäre Zusammenarbeit mehrerer Fachleute erfordert. Ein Projekt ist insbesondere von immer wiederkehrenden Geschäftsprozessen, von einzelnen Sonderaufgaben und von einfachen Aufträgen abzugrenzen. Der Charakter von Projekten macht es zum einen erforderlich, dass ein Projektvorhaben strukturiert, geplant und kontrolliert wird. Auf der anderen Seite wird in Projekten etwas relativ Neuartiges bearbeitet, sodass eine hohe Unsicherheit bezüglich der anfallenden Teilaufgaben, der Bearbeitungszeiten und der Kosten besteht. Zudem liegen viele Risiken vor, die einen Fehlschlag des Projekts begründen können. Aus dieser Zwangslage heraus, tendenziell Unplanbares zu planen, müssen die Akteure eine durch die Aufgabenstellung bedingte Komplexität beherrschen und mit Unsicherheiten entsprechend umgehen können.