KOSTEN SPAREN MIT DER CLOUD

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1 KOSTEN SPAREN MIT DER CLOUD ROLLEN, INTERAKTIONEN UND GESCHÄFTSMODELL Stine Labes GGC Abschlusskongress, , Eine wirtschaftliche Betrachtung der Community Fachgebiet Informations- und Kommunikationsmanagement

2 Geschäft ist Zusammenarbeit, wenn es um das Backen des Kuchens geht; es ist Wettbewerb, wenn es um seine Aufteilung geht. * Kooperation» Je abstrakter die Leistung, desto weniger Alleinstellungsmerkmale möglich» Je komplexer die Leistung, desto mehr Kundenvorteile durch Differenzierung» Je kundennäher die Prozesse, desto höher das Image-Risiko Wettbewerb» Je kundenferner die Prozesse, desto positiver die Synergieeffekte Wert erstellen Beschaffung, Produktion, Technologieentwicklung Wertversprechen Produkt, Dienstleistung Wert vertreiben Marketing, Vertrieb, Kundenservice *Brandenburger und Nalebuff,

3 Kooperationen werden im Computing in Form von Community s künftig eine große Rolle spielen. 2010, Gordon Haff (Red Hats s Evangelist): it's about being able to meet specific regulatory compliance regimes, satisfying audit requirements, and meeting required service level objectives such as response time. 2012, Mathew Lodge (senior director of cloud services for Vmware) looks out over the cloud landscape and envisions how it will continue to evolve, he sees community clouds playing a big role. 2013, Markets&Markets Report: Global Advancements, Market Forecasts and Analysis ( ): the global community cloud market will grow from $566.1 million in 2013 to $2.49 billion in

4 Ein - hat zwei Seiten es können sowohl die Anbieter bei seiner Erstellung als auch Anwender bei seiner Nutzung kooperieren. geteilte Betriebskosten Wissenstransfer geteilte Entwicklungsrisiken Mächtigere Verhandlungsposition n (Mehrmandanten), keine Kooperation Public Provider Community Marketplace n (Mehrmandanten), Kooperation Customer Community Mutual Community Exclusive Marketplace Anwender 1 (Einzelmandant) Private Corporate Grid Computing Anbieter (Anzahl der Mandanten und Kooperationslevel) 1 n, Kooperation n, keine Kooperation (Anzahl der Dienstleister und Kooperationslevel) 4

5 Im GGC-Lab kooperieren Anbieter miteinander, um durch eine intelligente Lastverlagerung Kosten zu sparen. 5

6 Der Aufbau der GGC-Lab Community lässt Freiraum für eine unterschiedliche Ausgestaltung der Rollen. Partner und Lieferanten Community Partner und Kunden potentielle Beitrittskandidaten IT-Dienstleister Fachanwendung (/-anbieter) Technologiepartner Auswahlprozess Betreiber Anwendungsbetreiber (RZ) vernetzt Gibt Anforderungen für fähigkeit vor betreibt Integrator Beraten Vernetzen überwacht die Ressourcennutzung IT-Dienstleister überlappend Technologie- Partner überlappend Fachanwendung Messtechnik Messen Monitoren bietet an Anbieter Anwendungsanbieter (RZ) nutzt fragt Anwendung nach benutzt stellt Nutzung der Anwendung zur Verfügung Kunde Behörde Kommune Unternehmen Anwender Eigene Mitarbeiter Verbraucher 6

7 Mit Hilfe eines flexiblen Regelwerks werden anfallende IT-Lasten auf den Infrastrukturen der Mitglieder verschoben. Mess-Systeme: Übermitteln in definierten Zeitabständen Messdaten (Stromverbräuche, Lasten) Monitoring-System: Aggregiert physisch sowie softwareseitig gemessene Daten und bildet Kennwerte auf Basis dieser Daten Ressourcen-Controller: Erfasst RZ-Stammdaten Bietet Regelparameter Gewichtung von Regelstrategien (Energiebedarf, Kosten, CO2, erneuerbare Energien) Vergleicht Auslastungen und Effizienzen der RZ Empfiehlt optimalen Ort der Lastverarbeitung Stößt Lastverlagerungen an (automatisch oder manuell) Loggt alle Anfragen und Verlagerungen 7

8 Der Ressourcen-Controller ist das Herz für die Optimierung des IT-Betriebs und zur Einsparung von Kosten. Monitoring-Daten Regelstrategien und Schwellwerte Optimaler Verarbeitungsort 8

9 Eine Erlösverteilungsformel verteilt die Einsparungen leistungsgerecht und anreizwirkend auf die Mitglieder. Zahlung Kosten Individual Gewinn Individual Kosten Verlagerung Gewinn Verlagerung Provision für Auftragsabgabe an die Community Effizienz-Belohnung proportional zur Auftragsübernahme Sockelfinanzierung zur Deckung der Opportunitätskosten 9

10 Das Geschäftsmodell bildet den Rahmen für ein konsistentes Wertversprechen zur Realisierung von Einsparungen. Wert erstellen Partnernetzwerk Vertragsgebundener Verbund aus IT- Dienstleistern und -Integratoren Strategische Allianzen zu Software-Herstellern Wert generieren Ressourcen: Hardware, Fachanwendungen, Knowhow, Netzwerk Tätigkeiten: Kapazitätsplanung, Lastverteilung Kosten Fix: Lizenzen, Hardware Variabel: betrieb, Wartung, Strom, Support Wertversprechen Wertversprechen Kernprodukt: SaaS Anbieter: Optimierung von IT-Betrieb und Bereitstellungsprozess, Ressourceneffizienz, Portfolioerweiterung Software-Hersteller: -Integration Anwender: größere Auswahl, Flexibilität, Transparenz der IT- Kosten, Zeiteinsparung, mehr -Qualität Wertverteilung Leistungsgerechte Kostendeckung Gewinnverteilung nach Wertverteilungsformel Wert vertreiben Kundenmarkt Zielgruppe für den SaaS Jeder Verbundpartner behält und bedient den eigenen Kundenkreis Software-Anbieter von künftigen SaaS Wert vertreiben Vertriebskanal: Internet, Webschnittstelle Kundenbeziehung: Selbstservice mit transparenten SLAs Erlöse Anwender: feste Raten, Fallpauschalen Partner: Provision, Umsatzbeteiligung 10

11 Die Anreizwirkung und Akzeptanz des Geschäftsmodells wurde in Workshops spielbasiert experimentiert. 11

12 Verfahren pro Spezialisierung Generalisierung Die Community bietet künftig Potential für vielfältige Anwendungsszenarien. Betreuung aller Fachanwendungen Verfahren pro IT-Dienstleister Betreuung einzelner Fachanwendungen A,B B,C Betreuung von Schichten der Fachanwendungen Darstellung (D), Support (Su) Darstellung, Support A,B, C,D A,B, C,D A,B, C,D C,D A,D Applikation (A), Speicher (Sp) Applikation, Speicher A B A A,B B,C B A D,Su D,Su B C,D A,Sp C D C A,D D C A,Sp D Legende: = IT-Dienstleister = Fachanwendungen = Community 12

13 Eine positive Akzeptanz fördert langfristig das Potential für Kosteneinsparungen in der Community. Bestehende Hürden:» Komplexes Vertragswerk für die Community» Außerhalb des Labor-Charakters komplexe Lizenzverhandlungen mit den Software-Anbietern» Gefahr des Kartells» Annahme eines gleichen Quality of Level der Ressourcen» Derzeit Opportunitätskosten durch Laborbetrieb und eingeschränkter Nutzung der Ressourcen» Hybride Nutzung der Ressourcen aus rechtlichen Gründen noch nicht möglich Potentiale und Ausblick:» Sowohl Anwender als auch Anbieter sehen in dem Konzept eine wertvolle Möglichkeit der Optimierung des IT- Betriebs.» Solange erforderliche Sicherheitsstandards eingehalten werden ist für Anwender auch das Verschieben von Daten akzeptiert.» Aufteilung der Verlagerung nach Könner/Kenner-Grundsätzen» Zeitliche Verschiebung und Pausieren der Aufträge» Gemeinsame Vorausplanung der Auftragslasten und Verschiebungen 13

14 Dipl.-Ing. Stine Labes Wissenschaftliche Mitarbeiterin und Doktorandin THE END Technische Universität Berlin Institut für Technologie und Management Fachgebiet IuK-Management Hauptgebäude Raum H 9124A Straße des 17. Juni Berlin Tel: +49 (0) Fachgebiet Informations- und Kommunikationsmanagement 14

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