Exzellente Aussichten!

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1 GDI IMPULS Wissensmagazin für Wirtschaft, Gesellschaft, Handel Winter 2007 GDI Impuls 74 / ISSN Schweiz CHF 35. Deutschland EUR 22 Österreich EUR 22 Exzellente Aussichten! Qualität, Transparenz, Anstand, Vertrauen wie die Sehnsucht nach klassischen Werten neue Märkte schafft. Mit Fritz Fahrni, Götz E. Rehn, Norbert Bolz, Andreas Herrmann, Betty Zucker, Hans Geisslinger / Stefan Raab, Patricia von Papstein und vielen Ideen, wie Sie einfach besser werden. 62

2 Thema: Exzellente Aussichten! 4 Autoren 106 Summaries 108 Gottlieb Duttweiler institut 110 GDI-Studien 111 GDI-Veranstaltungen 112 GDI-Agenda Impressum > Trend Andreas Herrmann Die Renaissance der Produktqualität Jahrelang galt nur sie: die Marke. Statt auf Funktionalität trimmte man Produkte auf «emotionale Aufladung». Doch die Kunden verlangen wieder eine fassbare Qualität. > Strategie Gespräch mit Götz E. Rehn «Qualität ist eine Frage der Kultur und keine von gütesiegeln.» Anfangs hielten ihn die meisten für einen weltfremden Sozial romantiker. Heute ist Götz E. Rehn höchst erfolgreich mit Produkten, die weit mehr sind als «bio»: Vor bo ten einer besseren Welt. > Die grosse Grafik Der Markt für Qualität Die «neue Qualität» umfasst mehr als nur Produkte. > Gesellschaft Andreas Giger Vom Geld zum Geist Der Trend zur Qualität ist Ausdruck eines fundamentalen Wertewandels. Der Handel muss sich mit Förderern der Lebens qualität befassen und deren Killern. 30 > Konsum Qualität statt Geiz Nicht mehr der Preis steht im Zentrum der Konsumentenwahrnehmung, sondern die gute alte Qualität erwei tert um neue Dimensionen. Die Ansprüche an diese «neue Qualität» werden immer komplexer. > Case-Study Gespräch mit Urs Eberhard 34 «Schwache Qualität lässt sich auf Dauer nicht mit einem schwachen Franken kaschieren.» Während für Gäste aus China die Art der Unterkünfte unwichtig ist, erwarten Inder jene Schweiz zu sehen, die sie aus Bollywood-Filmen kennen. In beiden Fällen ist Qualität entscheidend. > Management Fritz Fahrni 40 Unternehmensqualität als dauerhafter Vorsprung Als vierzehn CEOs europäischer Top-Unternehmen den Rückstand zu Japan und den USA wettmachen wollten, wurde schnell klar: Es braucht heute ein umfassendes Qualitätsmodell fürs ganze Unternehmen. > Foto-Essay Rebekka Ehlers 46 Die neue Qualität! Die Sehnsucht der Konsumenten nach Qualitäts - produk ten zeigt sich in der Aufwertung der Handarbeit. Auch bei unserer Fotografin. Schauen Sie genau hin: Alles ist echt!

3 Ideen Workshop > Wissenschaft Norbert Bolz 58 «Wir stehen an der Schwelle zur zweiten Schöpfung.» Nano technologie, Biotechnologie, Informationstechnologie und Kognitionswissenschaften setzen die Welt auf der Ebene der kleinsten Bausteine neu zusammen. Damit wird alles gestaltbar; nicht nur Gegenstände, auch die Natur einschliesslich des Menschen. > Management Betty Zucker 68 «Das Top-Management bewegt sich in einem Freiraum zwischen notlüge und Gaukelei.» Storytelling ist die neue per formative Kompetenz im Top- Management: CEOs erfinden ihre Version der Wirk lichkeit. Doch je mehr sie mit Facts und Fiction jonglieren, umso eher will das Publikum Taten sehen. > Gesellschaft Patricia von Papstein 74 «Wir sind, was wir spielen.» Die «Playful Minds», eine neue Generation von Spielern, verwandeln die Welt zum Playground. Wollen Unternehmen zu Spielemachern werden, sollten sie ihre Mitarbeiter und Produkte auf eine neue Mission schicken. > Zwischenruf Peter Felixberger 88 «Kulturelle Vielfalt ist der Schlüssel zu mehr Wohlstand!» Was Unternehmen und Sportmannschaften längst erkannt haben, muss auch die Gesellschaft begreifen: Das Manage ment der kultu rellen Vielfalt ist eine der grossen Herausforderungen der nächsten Jahre. > Handel Alain Egli 96 Wege aus der Zuvielfalt Die 57. Internationale Handelstagung des GDI zeigte: Im neuen Handelslabyrinth sind die Sack gassen von gestern die Fluchtwege von morgen. > Beyond Max Celko 104 Per U-Boot durch die Blutbahn Welche Bilder formen die gesellschaftlichen Erwartungen ans Neue? Wir stellen Produkte und Trends vor, die den Unterschied zwischen Science und Fiction vergessen lassen. > Change Hans Geisslinger. Stefan Raab 80 «Die strategische inszenierung macht den Wandel steuerbar.» Wo bislang Veränderungsprozesse langwierig und mühsam waren, setzen die «Storydealer» Geschichten in die Welt und verwandeln die Realität nachhaltig; mit Witz, Leichtigkeit und Charme.

4 Peter Felixberger fordert Deutschland zum Umdenken auf. Was in Unternehmen und Sportmannschaften längst erkannt ist, muss endlich auch die Gesellschaft begreifen: Dass die Globalisierung kultu relle Vielfalt fördert und deren Management eine der grossen Herausforderungen in den nächsten Jahren ist. 88

5 GDI Impuls. Winter 2007 Zugang Verwehrt Bereits die erste Statistik überrascht: In Deutschland leben derzeit 15,3 Millionen Menschen mit Migrationshintergrund. Die eine Hälfte sind Ausländer ohne deutsche Staatsangehörigkeit, die andere Hälfte Spätaussiedler und eingebürgerte Ausländer. 15,3 Millionen Nichtdeutsche, das klingt zunächst sehr positiv für eine Ökonomie, die sich tagtäglich in der Globalisierung neu bewähren muss. Da bleiben genügend zwei- oder mehrsprachige Mitarbeiter für Unternehmen übrig, welche die Internationalisierung der deutschen Wirtschaft begleiten und moderieren. «Interkulturelle Kompetenz» wird neuerdings in Feiertagsreden und Firmen broschüren grossgeschrieben. Ebenso wie der politische Umstand, dass immer mehr Ausländer unsere demografischen Defizite in den nächsten Jahrzehnten ausgleichen sollen. Das Problem ist nur: Viele Deutsche wollen das offenbar gar nicht. Sie tun alles, dass ausländische Arbeitskräfte draussen bleiben, wenn die guten Jobs vergeben werden. Das beste Beispiel gibt der öffentliche Dienst: Der Anteil von Beschäftigten mit Migrationshinter grund beträgt hier ganze drei Prozent. Fragt man Bürger meister und Spitzenbeamte, warum sie interkulturell kompetente, mehrsprachige Mitarbeiter nicht einstellen wollen, erntet man Stirnerunzeln. Die kulturelle Vielfalt in Rathäusern beschränkt sich auf die Frage, ob man Wessi, Ossi oder Bayer ist. Das gleiche Bild ergibt sich im gesamten Arbeitsmarkt. Die Zahl ausländischer Erwerbstätiger in Deutschland ist seit 1991 zwar um fünfzehn Prozent gestiegen. Doch findet man sie immer weni ger in angestellten Beschäftigungs 89

6 Zwischenruf. Kulturelle Vielfalt. Peter Felixberger verhält nissen, sondern zunehmend in prekären Arbeitsplätzen. Ihr Anteil an Minijobs beträgt jetzt 10,5 Prozent; bei sozial versicherungspflichtiger Beschäftigung sind es nur noch 6,7 Prozent. Am schlimmsten trifft es die Frauen: Zwei Drittel landen in unterbezahlten Jobs. Die Friedrich-Ebert-Stiftung weist darauf hin, dass «Menschen mit Migrationshintergrund wachsende Schwierigkeiten haben, sozial abgesicherte Arbeitsplätze beziehungsweise eine Erwerbstätigkeit mit ausreichendem Einkommensniveau zu erlangen». Wenn das kein Skandal ist: «Jede vierte Erwerbsperson mit ausländischem Pass ist offiziell arbeitslos registriert», belegt eine neue Diversitätsstudie, die in der Öffentlichkeit bisher ziemlich unbeachtet blieb. Allein in Köln beträgt der Aus länder anteil an den registrierten Arbeitslosen gut dreissig Prozent. Bei Festanstellungen sind es gerade noch elf Prozent bei sinkender Tendenz. Offenen Auges ins Arbeitsmarktproblem Der eigentliche Skandal aber beginnt in Kindergärten und Schulen. In Deutschland haben Migrantenkinder die schlechtesten Bildungschancen aller wichtigen Industrieländer. Die OECD stellt fest, dass fast fünfzig Prozent der Migrantenkinder der zweiten Generation «so geringe Kenntnisse in Mathematik vermittelt bekommen haben, dass sie auf dem Arbeitsmarkt nicht bestehen können». Noch schlimmer: Unter Schulabbrechern und jungen Leuten ohne Berufsabschluss sind immer mehr Migranten anzutreffen. Der so genannte «Ungelernten-Anteil» bei Türken zwischen 25 und 35 Jahren beträgt 57 Prozent. Und zu Berufen mit Zukunft etwa in der ITund Medienbranche haben sie fast überhaupt keinen Zugang mehr. Das Dilemma ist leicht erkennbar: Die deutsche Wirtschaft internationalisiert und globalisiert sich immer mehr, die dafür notwendigen Arbeitskräfte rekrutiert sie aber in erster Linie unter Deutschen. Und deren Zahl wird künftig immer mehr abnehmen. Die Folge: Ohne die Integration von Migranten und Ausländern schlittern wir offenen Auges in ein riesiges Arbeitsmarktproblem. Und in eine Diskriminierung, die ganze Bevölkerungsgruppen ausgrenzt und marginalisiert. Wertvolle Ressource Das Management von kultureller Vielfalt ist eine der grossen Herausforderungen der nächsten Jahre. Da von politischer Seite kaum mit Hilfe zu rechnen ist, bedarf es einer verstärkten Selbstorganisation in den Unternehmen. So fordert der Ökonom Michael Stuber «Massnahmen, damit die Unterschiedlichkeiten in und von Organisationen anerkannt, wert geschätzt und als positive Beiträge zum Erfolg genutzt werden». Aber wie gutes Diversity-Management funktioniert, steckt noch in den Kinder schuhen. Der erste Schritt ist die Veränderung unseres Verständnisses von Diversität. Bisher beruht es auf dem Grundsatz «Wir und die Anderen» also: «Wir und die Türken», «Wir und die Tschechen, Rumänen, Ukrainer». In dieser Haltung bleiben die Anderen immer fremd. Mit der fatalen Folge, dass der Fremde zwangsläufig unsere Arbeitsplätze bedroht. Ein Unsinn, denn kulturelle Vielfalt beginnt geradezu mit der Anerkennung und Einbeziehung der Eigenschaften, Verhaltensweisen und Talente des Anderen. Wir alle zusammen sind besser, weil wir mehr Kompetenzen zur Lösung der Probleme anbieten können. Einzig darum geht es im Wirtschaftsleben. Kulturelle Vielfalt ist die wertvollste Ressource für Unternehmen und Ökonomien in Zeiten der Globalisierung. Jeder zählt, deshalb lautet das neue Diversitätsmantra: «Wir sind die Anderen!» 90

7 GDI Impuls. Winter 2007 Diversity-Management Das Ma nagement kultureller Vielfalt muss in den meisten Unternehmen noch etabliert und eingeübt werden. Derzeit gibt es vier Ansätze, die in aufsteigender Form zu betrachten sind: > Zugang für Minderheiten schaffen Es ist vor allem der Zugang zu Arbeitsplätzen mittels Quoten- und anderer gesetzlicher Regelungen sicherzustellen. In den USA wird dies durch Antidiskriminierungsgesetze ermöglicht. Das Problem: Von den Ausländern wird eine Anpassung an die Mehrheitskultur verlangt. Das spezifisch Andere ist wenig bis gar nicht erwünscht. > Sich an Marktbedingungen anpassen Ausländer werden eingestellt, um sich in den Herkunftsgruppen ökonomisch besser zu präsentieren Türken wissen besser, was Türken kaufen. Das Problem: Die Ausländer werden dabei als Türöffner für Kundenmärkte funktionalisiert und teilweise missbraucht. Das spezifisch Andere wird einzig dem Geschäftsergebnis untergeordnet. > Ressourcen nutzen Im Mittelpunkt stehen die Fähigkeiten und Talente aller Mitarbeiter. Das Unternehmen begreift sich als lernende Organisation, die weniger Normen und Ideale vorgibt, sondern den Mitarbeitern Räume schafft, um ihre Persönlichkeit mit ihren sozialen und kulturellen Bezügen in die Organisation einzubringen. Das erfordert Offenheit gegenüber dem Neuen. Das spezifisch Andere ist hier für komplexe Problemlösungen erwünscht. > Freiräume erweitern Das Unternehmen ermutigt die Mitarbeiter, «nicht nur die Unterschiedlichkeit anderer als Vorteil zu sehen, sondern auch die eigene Individualität zu leben», wie es die Deutsche Bank in ihrer Publikation «Global Diversity» nennt. Es geht um Selbstverwirklichung und Wohlbefinden des einzelnen Mitarbeiters, nicht mehr um die Förderung Schwacher. Das spezifisch Andere darf dezidiert gelebt werden. Um sich auf dieser vierstufigen Skala zu verorten, sollten die Unternehmen eine Bestandsaufnahme vornehmen etwa durch Sichtbarmachung der personellen Diversität. Kernfragen sind: Welche Menschen (und Lebensstile) betreten jeden Tag unsere Firma? Was wissen wir von ihnen? Sind wir daran interessiert, sie besser kennen zu lernen, um im Sinne eines progressiven Diversity-Managements ihre Fähigkeiten und Problemlösungskompetenzen zur Geltung zu bringen? Wollen wir eine diversitätsorientierte Personalpolitik? Im zweiten Schritt können dann interkulturelle Problemfelder kritisch erörtert werden. Im Mittelpunkt stehen die Kommuni Anzeige Neil Boorman, britischer Lifestyle-Journalist, Markenexperte und Autor erzählt, wie er sein Leben ohne Marken bereicherte und seine Konsumgewohnheiten änderte. Wann? Mittwoch, 19. März 2008, bis ca Uhr Wo? Hotel Sedartis, Thalwil/Zürich Neugierig? Telefon Where the best minds meet Pioneers 1.08 Good bye, Logo 91

8 Zwischenruf. Kulturelle Vielfalt. Peter Felixberger kationsprobleme und -störungen, die entstehen, wenn sich niemand um Cultural Diversity kümmert. Was dabei herauskommen kann, zeigt folgendes Beispiel: Eine chinesi sche Mitarbeiterin in einem Hotel, die wegen ihrer besonderen Freundlichkeit und ihrer Mehrsprachigkeit überaus beliebt war, wurde bei einer anstehenden Beförderung nicht berücksichtigt; ihre diesbezüglich grossen Hoffnungen wurden nicht erfüllt. In der Folge wirkte sie zunehmend unmotiviert und weniger leistungsbereit. Schliesslich zog sie sich ganz zurück, sprach nicht mehr mit Kollegen, erschien völlig in sich gekehrt. Was tun? Im deutschen Normalfall würde man sie wohl entlassen. Wer weiss schon, dass die Anerkennung durch Vorgesetzte in China einen hohen Stellenwert im Berufsleben geniesst? Im vorliegenden Fall gelang es einem kundigen Personalchef, die Enttäuschung der Mitarbeiterin zu verstehen und sie konstruktiv aufzulösen. Er erweiterte einfach ihre Zuständigkeit um eine bestimmte Aufgabe. Mit mehr Verantwortung im Gepäck fand die chinesische Mitarbeiterin bald wieder zu alter Stärke zurück. Aufbruchstimmung Wir müssen langsam begreifen, dass in Zeiten der Globalisierung kulturelle Vielfalt der Schlüssel zu mehr Wohlstand ist. Die Frage nach deutsch, weniger deutsch oder überhaupt nicht deutsch ist für die Zukunft in Wirtschaft und Gesellschaft unerheblich. Auf der höchs ten Stufe von kultureller Vielfalt geht es darum, Selbstentfaltung und Selbstbestimmung zu ermöglichen. Egal, woher jemand kommt. Und die Moderation in diesen Möglichkeitsräumen heisst Cultural Diversity- Management. Einige Unternehmen beginnen, ihre Personalentwicklung darauf einzustellen. Eine Befragung von 200 Firmen in vier EU-Ländern ergab: > «Durch Diversity-Management wurde das Image des Unternehmens verbessert» sagen 69 Prozent. > «Durch Diversity-Management wurde hoch qualifiziertes Personal gewonnen und ans Unternehmen gebunden» sagen 62 Prozent. > «Durch Diversity-Management wurde die Motivation und Leistungsfähigkeit der Belegschaft gesteigert» sagen 60 Prozent. Auch an den Universitäten herrscht Aufbruchstimmung. Witten/Herdecke bildet seit kurzem zum Master of Arts in Diversity-Management aus. Und die renommierte Wissenschaftlerin Gertraude Krell (FU Berlin) analysiert die ökonomischen Zusammenhänge: «Kompetenz im Umgang mit einer vielfältigen Belegschaft wird im Zuge des demografischen Wandels und der Globalisierung zunehmend wichtiger. Hinter Diversity-Management steckt nicht nur der Versuch, ein besseres Arbeitsklima zu schaffen, sondern vor allem, den ökonomischen Erfolg zu steigern.» Die gesellschaftliche Schlussfolgerung ist naheliegend: Solange Politik und Verwaltung sich ausländerfeindlich geben, müssen die Unternehmen multikulturelles Wissen fordern und fördern. Alle Akteure brauchen Zugang und Integration damit wir auch morgen noch im globalisierten Wohlstandsspiel mithalten können. < Link zum Thema Das Medienprojekt Culture Counts macht die Chancen kultureller Vielfalt sichtbar und zeigt, wie das Zusammenleben unterschiedlicher Kulturen funktioniert. 92

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10 GDI Impuls Wissensmagazin für Wirtschaft, Gesellschaft, Handel IHR ABONNEMENT AUF DAS RELEVANTE NEUE Sichern Sie sich den Zugriff auf ein einzigartiges Informationsnetz für innovative Ideen. In GDI Impuls präsentieren Ihnen renommierte Autoren alle drei Monate die wichtigsten Trends und Entwicklungen in Wirtschaft, Gesell schaft, Marketing, Konsum und Management un ver dünnte Informationen zum Wandel der Märkte. Unser Wissensmagazin richtet sich an Vordenker und Entscheider in Unternehmen, an Menschen die sich beruflich mit der Entwicklung der Konsum gesellschaft beschäf tigen. Sie erhalten ein kompetentes Update über das relevante Neue sowie Denkanstösse am Puls der Zeit. Das Gottlieb Duttweiler Institut in Rüschlikon / Zürich ist ein unabhängiger, weltweit vernetzter Thinktank und eine wichtige Plattform für zukunfts orientiertes Denken. AUTORENLISTE (AUSZUG) Ulrich Beck: Die Weltrisikogesellschaft. Norbert Bolz: Der Name der Marke. Steven Brown: Retromarketing-Revolution. Georg Franck: Aufmerksamkeitsökonomie. Neil Ger shen feld: Dinge, die denken. Malcolm Gladwell: Der Tipping-Point. Daniel Goleman: Emotionales Management. Peter Gross: Abschied von der monogamen Arbeit. Gary Hamel: Das revolutionäre Unternehmen. Nao mi Klein: No Logo. Philip Kotler: Global Bio-Branding. Christopher Meyer: Adaptive Ökonomie. Christian Mikunda: Einkaufsdramaturgie. Henry Mintzberg: Jenseits des Egoismus. Kjell Nordström: Karaoke- Kapitalismus. Joseph Pine: Die Erlebnisökonomie. Jeffrey Rayport: Servolution. Florian Rötzer: Superwaffe Panik. Doc Searls: Das Cluetrain Manifesto. Robert Shiller: Die neue Finanzordnung. Don Tapscott: Net Kids. Paco Underhill: Alterskonsum. Peter Wippermann: Silver Sex FAX-ANTWORT Summaries aller Artikel finden Sie unter Über das Archiv ( können einzelne Beiträge online bezogen werden. Unseren Leserservice erreichen Sie unter Tel (oder impuls@zollikofer.ch) oder faxen Sie uns einfach diesen Talon an: Fax Leserservice GDI Impuls Zollikofer AG Fürstenlandstrasse 122 CH 9001 St. Gallen JAHRES-ABONNEMENT Ich bestelle GDI Impuls (4 Ausgaben pro KOLLEKTIV-JAHRES-ABONNEMENT Ich bestelle Exemplare GDI Impuls. SENDEN SIE UNS BITTE: ein Schnupper-Abonnement (2 Ausgaben) Jahr) zum Preis von CHF 120. / EUR 75. (inkl. MwSt.; exkl. Versandspesen) Jedes weitere Abonnement an die gleiche Adresse kostet CHF 50. / EUR 31. (inkl. MwSt.; exkl. Versandspesen) CHF 45. / EUR 28. (inkl. MwSt.; exkl. Versand) Einzelausgabe Nr. CHF 35. / EUR 22. (inkl. MwSt.; exkl. Versandspesen) den GDI_Newsletter* NAME/VORNAME FIRMA STRASSE/NR. PLZ/ORT/LAND * TELEFON DATUM/UNTERSCHRIFT