Professionalisierung und Fusionen: Unterschiedliche Formen der Gemeindeorganisation

Transkript

1 Professionalisierung und Fusionen: Unterschiedliche Formen der Gemeindeorganisation Exekutive Briefing 2/2012

2 Inhalt 1 Die Exekutive Briefings Strategische Eckpfeiler Das Exekutive Briefing vom 12. September Termine 3 2 Zentrale Aussagen aus den Impulsreferaten Philipp Rölli: Das Geschäftsführermodell der Gemeinde Rothenburg Vorteile des Geschäftsführermodells Ivo Muri: Wem dienen teilprivatisierte Gemeinden? Direkte Demokratie und Geldwirtschaft 8 3 Plenumsdiskussion 9 4 Fazit Enabling Partner 10 Seite 2/10

3 1 Die Exekutive Briefings 1.1 Strategische Eckpfeiler Plattform zum Erfahrungsaustausch im Rahmen einer Community of Practice Vernetzung von Exekutiv-Mitgliedern Gemeinsames Erarbeiten von Lösungsansätzen «Geschützter Rahmen» Gemeindepräsidenten und Mitglieder von Gemeinde- und Stadträten 1.2 Das Exekutive Briefing vom 12. September 2012 Die Gemeinden in der Schweiz sind sehr unterschiedlich organisiert. Es gibt Gemeinden mit einer Exekutive, welche im Milizsystem politisiert, es gibt Gemeinden mit vollamtlichen Exekutiv-Mitgliedern und Formen, in der eine Milizbehörde einem professionellen Geschäftsführer vorsteht, welcher die Geschäfte der Gemeinde im Angestelltenverhältnis führt. Das Exekutive Briefing vom 12. September hatte zum Ziel, Vor- und Nachteile der einzelnen Organisationsformen herauszuarbeiten und den Exekutive Mitgliedern mögliche Kriterien aufzuzeigen, nach denen sie die beste Organisationsform für ihre Gemeinde herausarbeiten können. Impulsreferat von Philipp Rölli, Geschäftsführer der Gemeinde Rothenburg im Angestelltenverhältnis Impulsreferat von Ivo Muri, Gründer der Zeit AG und Buchautor, unter anderem befasst sich Herr Muri mit dem Verhältnis aus Rechtsstaat und Demokratie Plenumsdiskussion, moderiert von sieber&partners Dieses Dokument fasst die wichtigsten Gesprächsthemen, eruierten Problemfelder und entwickelten Lösungsstrategien zusammen. Wir danken allen Teilnehmern des Workshops für ihre Bereitschaft, ihre Erfahrungen und Meinungen mit uns zu teilen. 1.3 Termine Bisherige Exekutive Briefings: 7. November 2010: Kick-Off Exekutive Briefing 6. April 2011: Gemeindepolitiker: "Viel Arbeit, wenig Lohn und selten Ansehen". 24. August 2011: Konstruktive Kommunikation in Konflikt- und Krisensituationen 31. Oktober 2011: Verteilt und doch effizient zusammenarbeiten im Gemeinderat 29. August 2012: Professionalisierung und Fusionen: Unterschiedliche Formen der Gemeindeorganisation Kommende Exekutive Briefings: 29. Oktober 2012, Kulturcasino Bern: Überalterung als Herausforderung für Gemeinden Seite 3/10

4 2 Zentrale Aussagen aus den Impulsreferaten Philipp Rölli stellt die Gemeinde Rothenburg und ihr Organisationsmodell vor. Bis ins Jahr 2007 war Rothenburg so organisiert wie das Gros der Schweizer Gemeinden: Rothenburg hatte einen gewählten Gemeinderat als Milizbehörde, welcher den Angestellten der Verwaltung (strategisch und operativ) vorstand. In Rothenburg manifestierten sich aber gewisse Nachteile dieser Organisationsform deutlich. Philipp Rölli wies auf die folgenden Schwierigkeiten hin: Das Führungsmodell war unbefriedigend, da es zwischen den einzelnen Gemeinderäten zu viele Schnittstellen gab, genauso wie zwischen der Exekutive und der Verwaltung. Die Gemeinderäte brauchten zu viel Zeit für ihre operativen Aufgaben. So kam oftmals die (längerfristige) strategische Planung zu kurz. Verwaltungsdienstleistungen wurden durch politisch gewählte Personen überwacht. Diese verfügten zwar über eine hohe Legitimität, jedoch leider nicht immer auch über das entsprechende Fachwissen. Die einzelnen Ressorts waren bezüglich politischen Prestiges, aber auch hinsichtlich der Arbeitsbelastung unterschiedlich aufwändig. Die Pendenzensituation war in verschiedenen Bereichen unbefriedigend. Das Selbstverständnis als Dienstleisterin an der Bevölkerung und die gelebte Verantwortung waren in Teilen der Verwaltung steigerungsfähig. Seite 4/10

5 2.1 Philipp Rölli: Das Geschäftsführermodell der Gemeinde Rothenburg Basierend auf das neue Gemeindegesetz des Kantons Luzern führte Rothenburg eine neue Organisationsform ein, welche an der Gemeindeversammlung im 2007 beschlossen wurde Der Gemeinderat bleibt weiterhin eine politische Behörde im Milizsystem. Neu stehen jedoch nicht mehr die einzelnen Gemeinderäte den verschiedenen Ressorts vor, sondern ein Geschäftsführer im Angestelltenverhältnis (operative Gesamtverantwortung). Dies kann z.b. die Person sein, die bereits als Gemeindeschreiber angestellt war (wie in Rothenburg). Entscheidend für diese Position ist jedoch in jedem Fall die fachliche Qualifikation der Person und nicht die Wahl durch das Volk. Der Gemeinderat schliesst mit dem Geschäftsführer Zielvereinbarungen ab. Der Geschäftsführer ist dem Gemeinderat hinsichtlich der Zielerreichung rechenschaftspflichtig, in der Umsetzung jedoch weitgehend frei. Die einzelnen Ressorts werden von Kadermitarbeitern geführt, welche wiederum dem Geschäftsführer unterstehen. Der Gemeinderat als politische Behörde konzentriert sich auf strategische Belange. Seite 5/10

6 2.1.1 Vorteile des Geschäftsführermodells Philipp Rölli wies darauf hin, dass es nicht die Vor- und Nachteile einer bestimmten Gemeindeorganisation gibt. Die Organisationsform muss zur Grösse der Gemeinde und den Personen passen. Basierend auf den Erfahrungen von Rothenburg, kann der Umstieg auf das Geschäftsführermodell zweifellos als gelungen bezeichnet werden. Die Gemeinderatspensen sind nun gleichwertig und können auch besser eingehalten werden. Damit leistet das Geschäftsführermodell auch einen Beitrag zur besseren Vereinbarkeit von Beruf und politischem Amt. Der Gemeinderat wurde vom Tagesgeschäft entlastet und fand vermehrt Zeit, sich mit politischen oder strategischen Fragen auseinanderzusetzen. Der Gemeinderat als politische Behörde konzentriert sich auf strategische Belange. Die Führungsstruktur konnte verbessert werden. Es gibt heute weniger Schnittstellen und eine klare Kompetenzordnung. Auf der anderen Seite wurde das Geschäftsführermodell auch in der Verwaltung sehr gut aufgenommen. Die Verwaltung gewann an Kompetenz. Dies wirkte sich positiv auf die Motivation und Leistungsbereitschaft der Mitarbeitenden aus. Die Verwaltung wurde leistungsfähiger, da die Entscheidungswege kürzer wurden. Dies zeigte sich ganz direkt in einem Abbau des Pendenzenberges. Die Führungsstruktur konnte verbessert werden. Es gibt heute weniger Schnittstellen und eine klare Kompetenzordnung. Entscheide werden stufengerecht von entsprechend ausgebildetem Personal gefällt. Dadurch konnte die Qualität der Dienstleistungen verbessert werden. Es gelang Rothenburg, sich als attraktiver Arbeitgeber zu positionieren (mit viel Kompetenzen für die Mitarbeitenden) und damit mehr gut qualifizierte Bewerber für offene Stellen anzuziehen. Seite 6/10

7 2.2 Ivo Muri: Wem dienen teilprivatisierte Gemeinden? Ivo Muri beleuchtete in seinem Referat verstärkt die demokratietheoretischen Aspekte der Gemeindeorganisation. In seinem Referat geht Ivo Muri detailliert auf die Verhältnisse zwischen Organisationsform, (Geld-) Wirtschaft und Demokratie ein. Ivo Muri wies insbesondere auf die direktdemokratisch heikle Kompetenzverschiebung vom Volk hin zu nichtgewählten Entscheidungsträgern hin. Diese Verschiebung lässt sich belegen, wie die Zunahme der sogenannten Private Public Partnerships (PPP) in ganz Europa zeigt (vgl. Abbildung xy). Im Extremfall führt eine Professionalisierung der Gemeindeorganisation zum Outsourcing der Verwaltungsaufgaben an einen internationalen Konzern, ohne Bezug zur Gemeinde. Als Beispiel dafür dient die Gemeinde East-Riding in England, die die Verwaltungsaufgaben an den Deutschen Bertelsmann Verlag (!) ausgelagert hat. Der Hauptgrund für die zunehmende Zahl der PPP ist wachsender finanzieller Druck auf die Kommunen. Mit PPP erschliessen sich öffentliche Körperschaften zusätzliche Ressourcen, verzichten dafür aber zumindest teilweise auf demokratische Kontrolle. Ein angestellter CEO kann nicht vom Stimmbürger oder Parlament abgewählt werden. Seite 7/10

8 Ivo Muri legte die Risiken und Nachteile von (teil-)privatisierten Gemeinden anhand verschiedener Beispiele anschaulich dar: Durch die verstärkte Auslagerung von Aufgaben an Private, unterstehen Gemeinden auch denselben privaten Marktmechanismen wie Unternehmen. Gemeinden und Gemeindeverwaltungen dienen dann nicht mehr primär der Gemeinschaft (den Bürgern), sondern sich selbst. Privatisierte Gemeinden sind gewinnorientiert im Gegensatz zu kleinräumigen, lokal und regional direktdemokratisch organisierten Gemeinschaften. Als prägnantes Beispiel wird die Situation der Stadt Kiel in Deutschland dargelegt. Kiel baute in den 1960er Jahren mehrere Hochhäuser mit Sozialwohnungen für die bedürftigen Bürger. Die Geschäfte und Wohnungen der ehemals kommunale Kieler Wohnbaugesellschaft wurden 2004 durch das an der New Yorker Börse kotierte Unternehmen Blackstone übernommen, für 1.4 Milliarden Euro. (Nachzulesen unter: ) Damit wurden die ehemals kommunalen Gebäude der politischen Kontrolle entzogen. Wo die Stadt bis anhin bewusst in den nach eigenen Worten sozialen Frieden investierte, bestimmten nun Marktmechanismen über den Fortbestand und die zukünftige Ausrichtung der Sozialwohnungen. Demokratie ist der beste Schutz vor Ausverkauf der Lebensräume! 2.3 Direkte Demokratie und Geldwirtschaft Ivo Muri betont die Bedeutung der Kontrolle über das Geld, als zentrale Form der Staatsgewalt. Ivo Muri verweist auf die Forderungen der Gruppe welche das Geldsystem als vierte Gewalt im Staate, neben Exekutive, Legislative und, Judikative etablieren möchte. Der wichtigste und einfachste Grund dafür ist: Wenn das Geld dem Staat gehört, kann er nicht in Konkurs gehen, anders als wenn sich der Staate bei privaten Geschäftsbanken verschulden muss. Daraus abgeleitet, empfiehlt Ivo Muri eine Abkehr von der bisherigen Geldwirtschaft, auf allen staatlichen Stufen. Die Nationalbank soll das Geld direkt den Gemeinden zur Verfügung stellen, nicht mehr den Geschäftsbanken. Die Politik soll sich vertieft mit der Frage beschäftigten, wieso und bei wem sich Nationalstaaten verschulden müssen. Die Privatisierung der Geldwirtschaft führt analog der Privatisierung von (bis anhin) kommunalen Aufgaben zu einem Verlust an demokratischer Kontrolle. Dies führt dazu, dass sich Staaten heute bei Privatbanken verschulden, welche ihrerseits selbständig Geld schöpfen können. Ivo Muri plädiert dafür, diese Organisationsform zu überdenken, da ansonsten Europa Gefahr laufe, den Reichtum ähnlich dem Spiel Monopoly in ganz wenigen (privaten) Händen zu konzentrieren. Aus der Bezeichnung der Gemeindebehörden soll sich klar erkennen lassen, dass diese dem Gemeinwohl verpflichtet sind. Es macht einen Unterschied, ob der Vorsteher einer Behörde mit dem privatwirtschaftlichen Begriff CEO bezeichnet wird, oder ob er Gemeinderat / Gemeindepräsident heisst. Seite 8/10

9 3 Plenumsdiskussion Die Diskussion orientierte sich stark an der Konfliktlinie aus den beiden Impulsreferaten. Im Vordergrund stand die Frage nach mehr Privatisierung einerseits, bzw. stärkerer demokratischer Kontrolle andererseits. Andere Organisationsformen, wie z.b. Gemeindefusionen stiessen nur auf geringes Interesse. Mehrfach erwähnt wurde dagegen ein Verlust an Einflussmöglichkeit auf der kommunalen Ebene. Verschiedene Exekutivmitglieder wiesen darauf hin, dass vor allem der schleichende Kompetenzverlust der kommunalen Ebene ihre Arbeit erschwert. Viele Gemeinden haben heute schon nur noch eine bedingte Budgetkompetenz, da ihnen vermehrt Vorgaben von der kantonalen Ebene oder der Bundesebene gemacht werden. Weitere Faktoren sind beispielsweise die demographische Struktur einer Gemeinde, die geographische Lage oder das Wirtschaftsaufkommen. Diese Faktoren schränken die Handlungsfähigkeit der politischen Behörden oftmals stärker ein, als die Organisationsform. Dies gewinnt an Bedeutung, da die Mehrheit der Schweizer Gemeinden eher klein ist und die Finanzkraft auf wenige grosse Zentren konzentriert ist. De facto sind heute schon viele Exekutiven von kleineren Gemeinden in vielen Fragen einfach Statthalter des Kantons. Dies bestätigte sich auch in der Evaluation möglicher Themen für die kommenden Exekutive Briefings: Der Themenbereich Gemeindeautonomie war der am häufigsten gewünschte Themenbereich für kommende Briefings. Seite 9/10

10 4 Fazit Professionalisierung bietet Vorteile hinsichtlich der Arbeitsbelastung der Milizpolitiker Professionalisierung bietet Potenzial für eine bessere Dienstleistungsqualität der Verwaltung Schlussendlich hängt die optimale Organisationsform einer Gemeinde jedoch von den lokalen Strukturen, der Grösse der Gemeinde und den involvierten Personen ab. Professionalisierung im Sinne von Outsourcing kann Kosten senken und leere Staatskassen füllen, widerspricht aber dem Gemeinschaftsaspekt der Gemeinde. Unabhängig von der Organisationsform verlieren die Schweizer Gemeinden laufend an Handlungsspielraum. Gemeinden können durch die gemeinsame Vertretung von Interesse gegenüber dem Kanton an Bedeutung und Handlungsfähigkeit gewinnen - oder so ähnlich (Antwort von Ivo Muri auf meine Frage, was Gemeinden konkret tun sollen, Gelddrucken können sie ja nicht). 4.1 Enabling Partner Folgende Partner unterstützen die Exekutive Briefings: Seite 10/10