Inhalt. Brief an die Leserinnen und Leser Vorwort zur 3. Auflage Vorwort zur 4. Auflage... 15

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2 Inhalt Brief an die Leserinnen und Leser Vorwort zur 3. Auflage Vorwort zur 4. Auflage Agieren statt re-agieren Werkzeug für das Produktmanagement Die organisatorische Ebene Ansatz des Produktmanagements Unternehmer im Unternehmen Job-Description Organisatorische Eingliederung Muster: Stellenbeschreibung (intern) Muster: Stellenausschreibung (extern) Einführung von Produktmanagement Phase 0: Entscheidung pro oder kontra Phase 1: Ausgangsbasis festlegen Phase 2: Team formieren Phase 3: Produktmanagement etablieren Dauer und Kosten der Einführung Neuausrichtung bestehendes Produktmanagement Muster: Argumentation pro Produktmanagement Die persönliche Ebene Die Herausforderung Ziele im Produktmanagement

3 6 Praxishandbuch Produktmanagement Persönliche Eigenschaften Produktmanagement und Geschäftsleitung Berufsziel Produktmanager Übung: Rollen im Produktmanagement Test: Effizienz als Produktmanager Checkliste: Auswahl von Seminaren Checkliste: Erfolgschancen als Produktmanager Die Realität im Produktmanagement Zusammenfassung der Ergebnisse Die Stichprobe Aufgaben als Produktmanager Selbstwahrnehmung der Produktmanager Anteil strategischer Arbeiten Nutzung der Arbeitszeit Besondere Herausforderungen Budgetverantwortung im Produktmanagement Quellen für Marktinformationen Entlohnung Kommunikation für Produktmanager Fremde Welten und Rollen Aspekte von Nachrichten Aktives Zuhören Einwandbehandlung Ich-Botschaft Umgang mit Konflikten Das PALME-Prinzip Besprechungsmoderation Neurolinguistische Programmierung (NLP) Test: Die vier Seiten einer Nachricht Test: Meeting-Kultur Test: Konfliktthesen für Produktmanager Übung: Persönliche Reflexion zu Konflikten Sieben goldene Regeln Regeln und Erfahrungen

4 Inhalt 7 1. Beschaffen Sie sich Informationen Analysieren Sie Ihre Daten Schlagen Sie Brücken Werden Sie zum Anwalt Ihrer Kunden Denken Sie strategisch Verbünden Sie sich mit der Zeit Kontrollieren Sie alles Übung: Sieben goldene Regeln für Produktmanager Produktlebenszyklen Der Produktlebenszklus Formen und Phasen Phase und Käufertyp Markteinführung Stunde null Analyse Planung Umsetzung Innovationen Imitationen Checkliste: Marketingkonzept Checkliste: Planung Markteinführung Markt und Zielgruppen Vom Markt zur Zielgruppe Marktdefinition Marktsegmentierung Abdeckungsstrategie Die Zielgruppe Fallbeispiel: Fest im Sattel Checkliste: Informationsbeschaffung Die Positionierung Die Macht der Positionierung Der Weg zur Positionierung Die Zielgruppe

5 8 Praxishandbuch Produktmanagement Was ist wünschenswert? Was ist unverwechselbar? Die Summe Der Marketing-Mix Der Produktmarketing-Mix Marketing-Mix und Positionierung Der Mix entscheidet Die vier Elemente des Marketing-Mix Marketing-Dokumentation Checkliste: Gliederung Fact-Book Test: Der Produkt-Check Das Produkt P wie Produkt Das Kernprodukt Konkretes Produkt Erweitertes Produkt Der Service-Mix Produktkategorien Produktlinien Produkt-Portfolios Fallbeispiel: Lösungen als Produkte Checkliste: Produktgestaltung Checkliste: Service-Mix Test: SWOT-Analyse Der Preis P wie Preis Preis-Nachfrage-Beziehung Break-even-Analyse Mitbewerber Der Wert aus Kundensicht Preis und Positionierung Preisänderungen Checkliste: Die fünf Preisfragen

6 Inhalt Die Platzierung P wie Platzierung Struktur des Vertriebs Form des Vertriebs Motivation des Vertriebs Absatzstrategie Push-Aktivitäten Checkliste: Vertriebsunterstützung Checkliste: Product-Launch-Package Test: Beziehungen zum Vertrieb Test: ABC-Analyse Die Promotion P wie Promotion Promotion als Mix Werbung: Arbeiten mit Fremdleistern Publicity: Gute Nachrede Verkaufsförderung: Kaufen Sie jetzt! Verkauf: Direkter Kontakt Das Prinzip der Wiederholung Das AIDA-Modell Die Schnittstelle Werbung/Vertrieb Wirkungsvolle Marktkommunikation Checkliste: Werbe-Briefing Checkliste: Direktwerbung Checkliste: Sales Promotion Checkliste: Messetipps Verteidigung von Marktanteilen Die Ruhe vor dem Sturm Reife macht verwundbar Schutz vor Mitbewerbern Ansatzpunkte für Reorientierung Test: Eintrittsbarrieren Produktstrategien Die strategischen Optionen

7 10 Praxishandbuch Produktmanagement Die Innovationsstrategie Die Me-Too-Strategie Die Erlösstrategie Die Mengenstrategie Technologie und Kundenorientierung Irrtümer, die Erfolg verhindern Der Kunde ist die Basis Die Realität des Kunden Praktische Kundenorientierung Checkliste: Beschwerdemanagement Dienstleistungsprodukte Besonderheiten von Dienstleistungen Dienstleistungen und Qualität Dienstleistungs-Promotion Vertrieb von Dienstleistungen Bewertung von Dienstleistungen Checkliste: Qualitätskriterien Checkliste: Dienstleistungsmarketing Die ersten 100 Tage Ihr Einstieg ins Produktmanagement Meilenstein: Ihre Produktlandkarte Meilenstein: Ihre Eigenpräsentation Meilenstein: Ihre Produktdefinition Meilenstein: Ihre Zielgruppe Meilenstein: Ihre SWOT-Analyse Meilenstein: Ihr Produktziel Meilenstein: Ihr Mitbewerbsvergleich Meilenstein: Ihr Promotion-Mix Anhang: Inhalt der CD-ROM E-Trainings Literatur Register

8 Kapitel 1 Agieren statt re-agieren Werkzeug für das Produktmanagement Häufig leidet ein Produktmanager darunter, dass er unter steigendem Zeitdruck einer Flut von Anforderungen verschiedener Abteilungen hinterherläuft. Diese Getriebenheit ist die typische Krankheit des Produktmanagers, ein regelrechtes Syndrom. Der einzige Weg aus der Misere wäre, den Spieß umzudrehen und vom Re-Agieren auf konsequentes Agieren überzugehen, kurz, das Heft in die Hand zu nehmen. Was zu dieser Befreiung leider meistens fehlt, ist das Werkzeug. Kein Wunder, denn die meisten Produktmanager haben ihre Wurzeln in den produktspezifischen Fachgebieten und nicht im Marketing oder im Management. Die Folge ist oft ein resigniertes Abarbeiten des Tagesgeschäfts und ein Rückzug in vertraute Domänen. Diese Situation zu verändern ist die»mission«dieses Buches. Dem Produktmanager wird das Werkzeug an die Hand gegeben, um Produkte aktiv und nach seinen Vorstellungen zu vermarkten. Er lernt dabei, die Besonderheiten seines Produkts und seines Marktes ebenso einzusetzen wie spezielle Ressourcen seines Unternehmens. Dieses Buch als»werkzeugkasten«mit Tools aus dem Produktmarketing orientiert sich weitgehend am Positionierungskonzept. Über eine einmal gefundene Position für das Produkt wird das gesamte Vorgehen gesteuert bei allen internen und externen Aktivitäten. Das Positionierungskonzept Das Positionierungskonzept geht davon aus, dass drei Faktoren die optimale Vermarktung eines Produkts bestimmen: das Produkt

9 20 Praxishandbuch Produktmanagement selbst, sein Markt (und die Mitbewerber) und das eigene Unternehmen. Aus diesen Faktoren wird, im Rahmen einer sorgfältigen Analyse, die bestmögliche»positionierung«des Produkts festgelegt. Sie ist das Zielbild, das bei der Käuferschaft entstehen soll. Aus der Positionierung werden die Details der Strategie abgeleitet. Der Marketing-Mix mit allen seinen Parametern ist leicht und flüssig zu erstellen. Produkt Markt Unternehmen Positionierung Festlegung und Umsetzung des Marketing-Mix Abbildung 1: Das Positionierungskonzept Das Positionierungskonzept, das in diesem Buch vorgestellt wird, ist selbst sehr strukturiert. Es enthält sich komplett der schwammigen Aussagen, wie man sie im Marketing leider öfters antrifft. Es ist ein klares und eindeutiges System, das bei konsequenter Anwendung zum Ziel führt. Obwohl hier ein System vermittelt wird, wird reine Theorie zurückgestellt. Alle Inhalte werden in erster Linie aus dem Blickwinkel der

10 Agieren statt re-agieren 21 Praxis beschrieben. Die zahlreichen Checklisten, Tests und Fallbeispiele erleichtern die Übernahme in die tägliche Arbeitspraxis. Um die Anwendung des Buches als Handbuch zu ermöglichen, wurde großer Wert auf eine transparente Gliederung gelegt. Bleibt nur mehr übrig, dem Leser oder der Leserin zu wünschen, möglichst viel Mut zum Ausprobieren neuer Wege aufzubringen. Denn nur das Anwenden in der eigenen Praxis zeigt, wie mächtig Marketing sein kann und welche Erfolge sich mit fundierten Basisüberlegungen erzielen lassen.

11 Kapitel 2 Die organisatorische Ebene Ansatz des Produktmanagements Produktmanagement ist eine vielfach erprobte und bewährte Organisationsform. Erstmals wurde sie 1927 bei Procter & Gamble als Versuch angewendet, um einen erfolglosen Konsumartikel stärker aufzubauen und dessen Marktanteil zu vergrößern. Das Experiment glückte, und das Produkt ist noch heute unter dem Namen Camay bekannt. Heute wird Produktmanagement immer dann eingesetzt, wenn ein Unternehmen über viele unterschiedliche Produkte verfügt und in mehreren Märkten tätig ist. Dieser Umstand hat dem Produktmanagement in vielen Branchen einen Aufschwung beschert. Darüber hinaus ist Produktmanagement aus einem weiteren, sehr wichtigen Grund für moderne Unternehmen besonders nützlich: dem Zeitfaktor. Vielen Branchen läuft die Zeit davon Die Vermarktung von vielen Produkten ist von einem primären Faktor bestimmt: der Zeit. Der rasche Wandel bringt laufend Innovationen hervor, die bestehende Produkte ablösen. Jene Innovationsschübe erfolgen in immer kürzeren Abständen. Die Zeit, die ein Produkt auf dem Markt bestehen kann, nimmt laufend ab. Demgegenüber stehen zunehmend steigende Aufwendungen, um ein Produkt zur Marktreife zu bringen. Die Kosten für Forschung und Entwicklung (F&E), Design und Produktion nehmen zu. Die beiden gegeneinander gerichteten Faktoren bringen Unternehmen in Zeitdruck: Die kurze verbleibende Marktzeit will gut genutzt sein, um die Gewinnzone zu erreichen.

12 Die organisatorische Ebene 23 Steigende Aufwendungen bis zur Marktreife Zeitvorteile entscheiden den Wettbewerb Sinkende Ertragszeiten Abbildung 2: Der Faktor Zeit Rasches Handeln ist also das Gebot der Stunde. Am chancenreichsten im Kampf um die modernen Märkte sind jene Unternehmen, die es verstehen, Zeitvorteile zu schaffen und sie dann auch zu nutzen. In diesem Kampf um Zeitvorteile wirkt Produktmanagement als Katalysator. Es beschleunigt Prozesse: Steile Hierarchien werden abgeflacht, und Abteilungsdenken wird in objektbezogenes Teamdenken übergeführt. Als Schnittstellen-Management ist es besonders gut geeignet, die verschiedenen Kompetenzen des Unternehmens zusammenzuführen: F&E-, Anwendungs-, Marketing- und Vertriebs-Know-how leisten einen gemeinsamen Beitrag zum Produkterfolg. Produktmanagement als organisatorischer Ansatz beschleunigt Prozesse, die sonst nur sehr viel langsamer ablaufen würden. Die Idee ist, einen Produkt- und Marktkenner mit der Aufgabe zu betreuen, seine gesamte Aufmerksamkeit der Durchsetzung eines Produkts zu widmen. Aus der verbesserten Koordination der beteiligten Kräfte resultieren Zeit- und damit Wettbewerbsvorteile: Steile Hierarchien werden abgeflacht. Abteilungsdenken wird in objektbezogenes Teamdenken überführt. Kommunikationshemmende Schranken werden abgebaut. Zunehmende Kundenorientierung wird ermöglicht. Durch seine Katalysatorwirkung ist Produktmanagement besonders gut geeignet, die verschiedenen Kompetenzen eines Unternehmens zusammenzuführen. Man kann sich diese Wirkung als die Gleichrichtung

13 24 Praxishandbuch Produktmanagement von Kräften vorstellen. Vektoren, die zwar vorhanden sind, aber in unterschiedliche Richtungen weisen, erfahren durch das Produktmanagement eine gleichartige Ausrichtung. Ohne dass sich die Aufwendungen (die Länge der Vektoren) ändern würden, wird die resultierende Kraft größer und leistet in der gleichen Zeit mehr Arbeit. Produktmanagement als Vermittler Produktmanagement überwindet eine Barriere, die für den Technologiesektor geradezu symptomatisch ist: die Kluft zwischen Technologie und Vermarktung. Denn zwischen Technikern und betriebswirtschaftlich kommerziell orientierten Vertriebs- und Werbeleuten bestehen starke Denk- und Verhaltensbarrieren. Produktmanagement ist geeignet, diese Barrieren zu überbrücken. F&E-, Anwendungs-, Marketing- und Vertriebs-Know-how können damit einen gemeinsamen Beitrag zum Produkterfolg leisten. Auch dem klassischen Abteilungsdenken kann Produktmanagement entgegenwirken. Da Mitarbeiter einer Abteilung sich primär ihrer Abteilung verpflichtet fühlen, existiert oft ein Vakuum zwischen den Abteilungen. Dieses Vakuum kann durch die Bemühungen eines Produktmanagers erfolgreich abgeschwächt werden. Unternehmer im Unternehmen Der Produktmanager wird oft als Unternehmertyp beschrieben: Gewinn orien tier tes Denken und die Fähigkeit, längerfristige Aufbauarbeit zu leisten, sind die gesuchtesten Eigenschaften. Sein Job ist es, möglichst selbstständig und eigenverantwortlich alle Aktivitäten zu bündeln, die ein Produkt zum Erfolg führen. Dass diese Aufgabenstellung bestimmte Persönlichkeitsmerkmale und Fähigkeiten voraussetzt, versteht sich von selbst. Unternehmerisches Denken sowie Geschick in Kommunikation und Motivation bilden die Basis der Arbeit des Produktmanagers.

14 Die organisatorische Ebene 25 Wer ist Produktmanager? Produktmanager ist jeder, der vor der Aufgabe steht, ein Produkt zum Erfolg zu führen. In größeren Organisationen werden für diese Aufgabe oft bestimmte Personen zu hauptberuflichen»unternehmern im Unternehmen«ernannt. Sie sind für spezielle Produktbereiche zuständig und richten alle ihre Anstrengungen darauf, die Bemühungen der einzelnen Abteilungen, Vertriebspartner und Fremdleister zu koordinieren. Oft aber steht auch ein Marketing- oder Vertriebsmitarbeiter, manchmal auch der Chef selbst vor genau der Aufgabe, ein Produkt zum Erfolg zu führen. Egal, ob Sie nun Produktmanager genannt werden oder nicht wenn Sie in Ihrem Unternehmen der Einzige sind, der sich durchgängig um den Erfolg eines bestimmten Produkts bemüht, sind Sie es. Der Produktmanager sollte als Katalysator verstanden werden. Reaktionen, die sonst nur träge verlaufen würden, werden durch seinen Einfluss beschleunigt. Ein klassisches Beispiel dafür ist die Kommunikation zwischen Entwicklung und Vertrieb beziehungsweise Marketing. Ohne einen engagierten Produktmanager kann es passieren, dass an dieser sensiblen Schnittstelle zu wenig Informationen fließen. Ein wichtiges Werkzeug des Produktmanagers ist sein Wissen über zwischenmenschliche Kommunikation. Nicht nur in Bezug auf Marktkommunikation und Umgang mit seinen Kunden, sondern auch oder gerade dann, wenn es um die interne Zusammenarbeit geht. Ein geschickter Produktmanager ist in der Lage, die verschiedensten Menschentypen zur Mitarbeit am Produkterfolg zu motivieren. Der Produktmanager ist der Stratege seines Produkts. Er ist Experte für seinen Markt und somit am besten dafür geeignet, eine passende Produktstrategie zu entwickeln. Im Anschluss sorgt er intern und extern für ihre operative Umsetzung. Dazu sind ihm tiefergehende Marketingkenntnisse (Marketing nicht nur im Sinn von Marktkommunikation!) von großem Nutzen. Eine der Hauptaufgaben des Produktmanagers besteht darin, als abteilungsübergreifender Koordinator aufzutreten. Er stellt das optimale Zusammenspiel aller produktbezogenen Maßnahmen sicher.

15 26 Praxishandbuch Produktmanagement Am deutlichsten sichtbar wird diese Funktion als»schaltstelle«bei der Markteinführung eines neuen Produkts. Oft sind Dutzende oder Hunderte von einzelnen Maßnahmen sowohl zeitlich als auch inhaltlich zu koordinieren. Vorkenntnisse aus dem Projektmanagement sind bei dieser Aufgabe eine große Hilfe. Der Produktmanager ist überall und nirgends zu Hause er ist im wahrsten Sinne des Wortes ein Generalist. Wichtig ist, dass er einen guten Überblick über die verschiedenen funktionalen Bereiche, ihre Aufgaben, Methoden und Möglichkeiten hat. Im Besonderen sind dafür Kenntnisse aus Marketing, Werbung, Verkauf, Logistik und F&E von Nutzen. Achtung, Fallen! Um die Arbeit eines Produktmanagers zu ihrer vollen Entfaltung zu bringen, ist eine echte Verpflichtung des Managements notwendig. Steht die Geschäftsleitung nicht hinter dem Produktmanagement, ist ein Produktmanager auf verlorenem Posten. Drei klassische Überforderungen sind immer wieder zu finden: Mangelnde Ausbildung: Der Produktmanager wird ohne Schulungs- und Lernphase in seinen Job»hineingestoßen«. Er ist vom Start weg überfordert und bald frustriert. Denn um seine Aufgaben erfolgreich zu erfüllen, muss er nicht nur unternehmerisch denken, sondern auch die Zeit haben, Produkt- und Marktwissen zu erlangen. Tagesgeschäft: Die Ernennung des Produktmanagers ist eine Alibihandlung, um dem produktbezogenen Tagesgeschäft Herr zu werden. In diesem Fall wird er zum Mädchen für alles und von Routinearbeiten»zugeschaufelt«für Arbeit an Strategien bleibt ihm keine Zeit. Fehlende Entscheidungsgewalt: Der Produktmanager wird mit zu geringen Kompetenzen ausgestattet. Es ist ihm kaum möglich, auf die Arbeit der Abteilungen Einfluss zu nehmen er kann nur empfehlen. Über den Status eines Beraters gelangt er so selten hinaus.

16 Die organisatorische Ebene 27 Job-Description»Produktmanager«ist eine der gängigsten Stellenbezeichnungen im Marketing. Sehen Sie auf Ihrer Visitenkarte nach: Die Chancen stehen gut, dass auch Sie unter Ihrem Namen den Titel»Produktmanager«finden. In vielen Unternehmen gibt es zu dieser Bezeichnung keine klare Definition der Aufgaben, geschweige denn eine schriftliche Job- Description. Diese Unklarheit verunsichert nicht nur im Handeln, sondern führt auch dazu, dass oft nicht alle Möglichkeiten ausgeschöpft werden, die modernes Produktmanagement bietet. In der Folge finden Sie daher eine Job-Description, die Ihnen in diesem Punkt zu mehr Klarheit verhelfen soll. Was leistet ein Produktmanager? Die Zielsetzung eines Produktmanagers ist es, seine Produkte zum gewünschten Produkterfolg zu führen. Die dazugehörige Aufgabenstellung ist die Bündelung von Aktivitäten, um die ihm überantworteten Produkte zu Markterfolgen werden zu lassen. Seine Bemühungen werden sich dabei in fünf großen Aufgabenbereichen abspielen: Produktentwicklung, Markteinführung und Produktbetreuung, die in einer zeitlichen Abfolge stehen. Die restlichen beiden, Markt beob ach tung und Produkt-Controlling, verdienen den kontinuierlichen Einsatz des Produktmanagers. Im Detail implizieren die fünf beschriebenen Dimensionen folgende Aufgaben: In der Phase der Produktentwicklung macht der Produktmanager einen ersten Schritt ausgehend von der Produktidee und einer Kundennutzenanalyse. Er erstellt die Anforderungsprofile. Anschließend begleitet er die Produktentwicklung beziehungsweise trifft die Auswahl neuer in das Sortiment zu übernehmender Produkte. Die Markteinführung betrifft die Landung fertiger, neuer Produkte. Dazu sind vor allem die Erarbeitung von Produktpositionierung und -strategie, die Festlegung des Marketing-Mix, die Erstellung

17 28 Praxishandbuch Produktmanagement Marktbeobachtung Produkt-Controlling Produktentwicklung Markteinführung Produktbetreuung Abbildung 3: Die fünf großen Bereiche des Produktmanagements von Markteinführungsplänen und die Unterstützung interner Bereiche bei der operativen Umsetzung (im Speziellen: Werbung & PR, Vertrieb, Logistik, Training, Service & Support) notwendig. Im Zuge der Produktbetreuung nimmt der Produktmanager eine laufende Überprüfung der Marketingparameter vor, erstellt die aktuellen Marketingpläne, unterstützt die internen Bereiche bei der operativen Umsetzung und initiiert Maßnahmen zur Verbesserung und Ergänzung von Produkten. Ziel der kontinuierlichen Marktbeobachtung ist, dass der Produktmanager zu einem Experten für seinen Markt wird und bleibt. Dazu ist logischerweise eine laufende Auseinandersetzung mit dem Markt und speziell den ausgewählten Zielgruppen notwendig. Auch Mitbewerbsbeobachtung und -analyse muss Teil des Marktstudiums sein. In seiner Rolle als»unternehmer im Unternehmen«ist der Produktmanager auch für das laufende Produkt-Controlling zuständig: Budgetierung der Etats für Produktentwicklung und -marketing und deren laufende Überprüfung, Analysen der Umsatz- und Gewinnentwicklung gehören ebenso dazu wie die fallweise Information und Beratung der Geschäftsleitung. Diese Beschreibung ist natürlich nur eine allgemein gehaltene Zusammenstellung von Aufgaben, die Produktmanagern in der Regel zugewiesen werden. Die genaue Festlegung der operativen Pflichten hängt vom jeweiligen Unternehmen und seiner speziellen Organisationsform ab.

18 Die organisatorische Ebene 29 Praktiker gefragt Idealerweise bringt ein neuer Produktmanager einige Jahre Praxis in Vertrieb, Marketing, F&E oder eben Produktmanagement mit. Eine fachliche Ausbildung, bezogen auf das Gebiet des Produkts, ist günstig. In jedem Fall sollte Vertrautheit mit den Instrumenten des Produktmarketings bestehen. Daneben sollte ein Produktmanager über Kommunikationsfähigkeit und Durchsetzungsvermögen verfügen. Gefragt sind ausgeglichene Persönlichkeiten mit einer guten Balance zwischen kon kre tem / vi sio nä rem Denken, Technik-/Marktorientierung sowie stra te gischen / opera ti ven Stärken. Die Suche nach neuen Produktmanagern wirft immer wieder ein Problem auf: Es sind Personen zu finden, die eine Vielzahl von Anforderungen gleichzeitig abdecken. Meistens ist in der Praxis ein Kompromiss nötig. Denn in der Regel findet man entweder einen Spezialisten mit ausreichenden Produktkenntnissen, der über kein Marketing- Know-how verfügt, oder es bietet sich ein Marketingspezialist an, dem die entsprechenden Produkt-, Branchen- oder Verfahrenskenntnisse fehlen. Die beste Lösung scheint oft die zu sein, den Nachwuchs im Produktmanagement aus dem eigenen Unternehmen heranzuziehen. Organisatorische Eingliederung Es gibt verschiedene Ansätze, Produktmanager in bestehenden Organisationsstrukturen anzusiedeln. In kleinen und mittelständischen Betrieben ist eine direkte Unterstellung der Geschäftsleitung gebräuchlich, während in großen Unternehmen Produktmanager oft der Marketing-, Verkaufs- oder Entwicklungsabteilung unterstellt sind. Die optimale Eingliederung hängt individuell vom jeweiligen Unternehmen ab. Entscheidend ist, dass der Produktmanager mit den Kompetenzen ausgestattet wird, die er zur Erfüllung seiner Aufgaben benötigt.

19 30 Praxishandbuch Produktmanagement Zugehörigkeit des Produktmanagers Es gibt viele Modelle, nach denen Produktmanager in Organigramme eingegliedert werden. Zwei typische Fälle sind in Abbildung 4 dargestellt. Entscheidend ist in jedem Fall, dass die Eingliederung die Produktmanager in die Lage versetzt, ihren Auftrag erfüllen zu können. Bei der Unterstellung einer Linienfunktion wie beispielsweise der Entwicklung ist das oft nicht gewährleistet. Die abteilungsbezogene Verpflichtung wird zu groß, wodurch die Vermittlerrolle in solchen Fällen nicht mehr eingenommen werden kann. Um das Produktmanagement zu seiner vollen Entfaltung zu bringen, muss die Geschäftsleitung die Produktmanager also mit dem richtigen Verhältnis von Entscheidungskompetenz und Verantwortlichkeit ausstatten. Hier ist eine Top-Management-Verpflichtung absolut notwendig: Steht die Geschäftsleitung nicht hinter dieser Organisationsform, sind die Produktmanager auf verlorenem Posten.

20 Register 4P (Product Price Place Promotion) , 199, 235, 248 ABC-Analyse 201, 265f., 386 Abdeckungsstrategie 173, 175f. Abnehmerbindungen 177, 205, 208, 215, 231, 309, 312, 320 Absatzförderung 129, 139, 143, 192f., 195f., , 263, 267, 269f., 281, 284, 306 Absatzstrategie 255 Abteilungsdenken 23f., 50, 123 AIDA-Modell Alibihandlung 26 Ansprechstelle 48 Arbeitgeber 14, 32, 74, 77f., 325 Arbeitnehmer 32 Arbeitsgruppe 40 42, 44 Arbeitshilfen 14, Arbeitszeit 70, Ausbildung(en) 13, 16, 26, 29, 63f., 72f., 103, 382, Angebot 72, für Moderation 103, mangelnde 26 Balance 29, 59, 75, 373, 375 Basisprodukt 128, 216, 231 Berater 16, 26, 45, 340 Beschwerdemanagement 333, 385 Besprechungsmoderation 102 Bestellsystem 124, 217, 254, 258, , 328 Beziehungsebene 93f., 97 Branchenkenntnisse 29, 341 Break-even 135, 239f. Break-even-Analyse 239 Break-even-Point (BEP) 139, 153, 239 Break-even-Rechnung 239 Briefing 275 Budgethöhen 86 Budgetierung 28, 33 Budgetverantwortung 77, Capital-Items 219 Cash-Cow , 304, 375 Checklisten, Auswahl von Seminaren 72, 385, Beschwerdemanagement 333, 385, Die fünf Preisfragen 247, 385, Dienstleistungsmarketing 349, 385, Direktwerbung 299, 385, Erfolgschancen als Produktmanager 74, 385, Gliederung Fact-Book 199, 385, Informationsbeschaffung 181, 385, Marketingkonzept 159, 385, Messetipps 302, 385, Planung Markteinführung 165, 386, Product-Launch-Package 261, 386, Produktgestaltung 229, 386, Qualitätskriterien Dienstleistungen 346, 386, Sales Promotions 301, 386, Service-Mix 231, 386

21 392 Praxishandbuch Produktmanagement, Vertriebsunterstützung 259, 386, Werbe-Briefing 296, 386 Coaching(s) 15, 73, 353 Consumer Promotions 278 Convenience Goods 218 Co-Producing 342 Credence Qualities 344f. Customer-Care 217 Delegation 99f., 112f., 324 Deming-Rad 120 Denken, marktorientiertes 39, unternehmerisches 24, 34 Dienstleistungsmarketing 337, 346, 349 Dienstleistungs-Promotion 339 Direktwerbung 299 Distributionskanäle 308 Dog Durchsetzungsvermögen 29, 57, 59 Eigenpräsentation 352, Einfühlungsvermögen 338, 345, 348 Einführungsphase 39, 44, , 141f., 287, 382 Eingliederung 29 32, 39, 193 Eintrittsbarrieren 308, 312 Einwandbehandlung Endkundenakzeptanz 262f. Endkundenpreis 262f. Entlastung 37, 48 Entlohnung 77, 88f. Entscheidungsbefugnis(se) 16, 77, 84f. Entscheidungsfreiheit 293f. Entscheidungsgewalt, fehlende 26 Entscheidungskompetenz(en) 30, 74 Entscheidungsprozess(e) 117, 220 Entwicklungsphase 56, 134f., 137, 142, 319, 382 Erfahrung(en) 16, 35, 39, 74f., 77f., 89f., 115, 197f., 259, 287, 309f., 351, 361, 364, 368 Erfahrungsbericht(e) 268, 275 Erfolgskontrolle 101 Erlösstrategie 316, , 378, 382 Ertragszeit(en) 23, 135f. Experience Qualities 344f. Fähigkeiten 16, 24, 43, 63, 318 Fallbeispiel(e) 11f., 21, Bacher Systems 226, rm-data 178 Feedback 104, 130, 258, 338f., 345, 349, 354 Feedback-Strukturen 44, 46 Finanzierung 143, 217 Finanzierungshilfen 216 Finanzierungsmodelle 166, 260 Flexibilität 45, 104, 319 Flop(s) 128, Fremdleister 25, 122, , 299 Funktionalität(en) 56, 128, 139, 156f., 187, 191, 195, 209, 213, 215, 221, 229, 297, 326, , 374, Garantien 156, 159, 214f., 230, 362 Gelegenheitspreis 245 Generalist 26, 75, 80f. Geschäftsführung 42, 92, 374 Geschäftsleitung(en) 16f., 26, 28 31, 33, 36 38, 42, 44f., 60 62, 295, , 358, 375 Gewährleistung(en) 156, 217 Gewährleistungsfrist, gesetzliche 214 Gewinnentwicklung 28, 134 Gießkannenprinzip 283 Glaubwürdigkeit 39, 275, 293, 322 Gleichrichtung von Kräften 23f. Growth-Share-Matrix 223 Handeln,, selbstbestimmtes 372, unternehmerisches 39 Hierarchien 23 High-end-Produktlinie 222

22 Register 393 Identität(en) 11, 183, 190, 193, 228, 294, 352 Identitätsbildung 321 Imitation(en) , 215, 304, 336 Informationsbedarf 117, 122f., 132, 181 Informationsfluss 47, vom Vertrieb 257, 263, zum Vertrieb 257, 263 Informationskanäle 291, 381f. Informationsmanagement 122 Informationsquellen 77, 87f. Innovation(en) 22, 136, 143, , 215, 217, 254, 278, 304, 306f., , 377, echte 153, unechte 153 Innovationsschub/-schübe 22, 304 Innovationsstrategie , 378 Innovationszyklen 84f., 127, 226 Innovatoren 80, , 305 Investitionsgüter 63, 78,, 218f., 271, 275, 285, 365 Investitionsgütermarkt/-märkte 160, 171, 269 Ist-Position 53, 125 Job-Description 27, 74 Katalysatorwirkung 23 Kaufbereitschaft 177, 284, 287, 366 Käuferschaft 20, 141, 183, 186, 193, 306 Käufertyp(en) 140 Kaufkraft 366 Kaufmotive 154, 185, 242f., 252, 285f. Kennzahlen 43, 240, 338 Kernprodukt , 229, 361, 363 Key Account Management 37 Kick-off-Meeting 259, 383 Kick-off-Vertrieb 151 Kommunikation 24f., 41, 43, 48, 50f., 90, 93 95, 104, 106, 122, 144, 151, 154, 162, 166, 201, 204, 208, 279, 281, , 289f., 294f., 311, 337, 339f., 357, , direkte 357, inkongruente 311, interne 339, kongruente 311, mehrdeutige 294, mündliche 295, nicht persönliche 289, 292, persönliche 290, 292 Kommunikationsfähigkeit 29 Kommunikationskanäle 177, 291 Kommunikationssperren 96 Kommunikationstechnik(en) 43, 96 Kommunikationsverhalten 35 Kommunikationswege 339f., 349, 355f., 380 Kommunikationsziel 283, 381f. Kompromisse 39, 112 Konflikt(e) 84, 100, interne 84 Konfliktgespräch 100 Konfliktmanagement 66 Konfrontation(en) 12, Konkretes Produkt 211, 213, 229, 349, 363 Konkurrenzdenken 43 Konsumgüter 63, 78, 171, 173, 218, 269 Kontinuität 61, 322 Kontrolle 101, 116, 120f., 129f., 133 Koordination 23, 47, 50, 279, , 358 Koordinator 25, 80 Kostendeckung 239, 247 Kosten-Gewinn-Situation 55 Kosten-Nutzen-Rechnung 37, 44 Kostenrechnung 221, 236, 240, 323 Kundenanforderungsniveau 337f., 346, 349 Kundenbedürfnisse 128, 144, 148, 213, 329f. Kundendienst 216, 218, 226 Kundenkategorien 220

23 394 Praxishandbuch Produktmanagement Kundennutzenanalyse(n) 27, 33 Kundenorientierung 14, 16, 23, 124, 132, 305f., 325, 328f., 330, 332, 336 Laune 137f. Leistungskompetenz 337, 347 Linienfunktionen 40, 42f., 49, 226 Logistik 26, 28, 129, 144, 152, 226, 258, 261, 263, 279, 311 Managementfähigkeiten 65f. Markenprofil(e) 309, 312 Marketing-Dokumentation 197f. Marketing-Know-how 29, 64 Marketing-Mix 20, 27, 33, 146, 158, 162f., 165, 190f., , 199, 204, 209, 228, 235, 246, 248, 267, 305, 328, 336 Marketingparameter 28 Marketingpläne 28, 310 Marketingspezialist 29 Marketing-Support 258 Marktanteile 2, 139, 177, 245f., 271, 304f., , 316, 323f., Marktbearbeitung 77, 82f., 173, 175, 178, 258, 364, differenzierte 173, konzentrierte 173, 178, operative 82, undifferenzierte 173, 175 Marktdefinition 169 Markteinführung(en) 2, 26 28, 33, 44, 77, 79, 136f., 139f., , 149f., , , 164f., 304, 329 Markteinführungspläne 28 Marktinformationen 77, 87f., 257, 349 Marktkommunikation 25, 64, 144, 171, 184, 191, , 243, 246, 287, , 298, 311, 316, 318, 321f., 339f., 359, 365, 366f., 378, 380, 384, 388 Marktorientierung 14, 29, 47 Marktreife 22f., 134, 137, 149, 229 Marktsegmentierung 169, 172, 174 Marktstandards 308, 312 Marktzeit(en) 22, 128 Mediation 43, 66 Mehrdimensionalität 236 Mengenstrategie 317, 323f., 378f. Menschentypen 25 Me-too-Strategie 316 Mindestmengen 262f. Mitbewerbsbeobachtung 28 Muster, Argumentation pro Produktmanagement 47, 387, Stellenausschreibung (extern) 34, 387, Stellenbeschreibung (intern) 32, 387 Nachricht(en) 93 95, 106, 277, 329 Non-Profit-Organisationen 52 Objective-and-Task-Methode 284 Öffentlichkeitsarbeit 154, , 276f., 383 Opportunities 233f., 368, 370 Organigramme 30 Organisationsstruktur 29, 40 PALME-Prinzip 99f. Patente 187, 200, 308, 312, 318 Pay-off-Time 135f. Persönlichkeitsmerkmale 24 Pflichtenheft 349 Portfolio-Analyse Positionierung 20, 34, , , , , 201, 203, 212, 228, 236, 241, 243, 247f., 252, 259, 267f., 270, 297, 314, 320, 328, 340, 349, 371 Positionierungskonzept 19f. Positionskampf 100 Preisfestlegung 166, 196, 235f., 239, 243, 247

24 Register 395 Preiskämpfe 231, 306, 324 Preis-Nachfrage-Beziehung 237f. Preisreduktionen 246 Produktakzeptanz Produkt-Controlling 27f., 33, 35, 70 Produktdefinition 352, 359 Produktentwicklung 27f., 33, 79, 129, 145, 147, 149, 152, 180, 203, 214, 274, 316, 342, 358, 368 Produktkenntnisse 29, 74, 118 Produktlandkarte 352, , 375 Produktlebenszeit 128, Produktlebenszyklus/-zyklen , 140, 215, 306, 318 Produktmanagement-Teams 14, 39 41, 47, Produktpositionierung 27, 33, 148, 235, 248 Produktpreis 157, 200, , 239, 244, 247 Produktqualität 84f., 233 Produktstrategie(n) 25, 70, 83, 158, 241, 314f., 318, 320, 322f., 358, 376, 378, Promotion-Mix 267f., , 279, 281, , 352, Publicity 268, 275f., 381 Public Relations 116, 167, 259, 268, 276 Pull-Aktivitäten/-Strategie 255f., 263 Push-Aktivitäten/-Strategie , 263 Qualitätsbewusstsein 338 Qualitätsgarantien 141, 254 Qualitätsimage 221f. Qualitätskriterien 337f., Qualitätspreis 244 Qualitätsstandards 335, 349 Quality-Management 54f. Querschnittsfunktion 49 51, 85, 328 Question-Mark Reifephase 134f., , 271, , 315, 318f. Relaunch 44f., , 153 Rentabilität , 302, 358 Reorientierung 309 Risiko 154, 156, 177, 217, 243, 318f., 356, 371 Rollenspiel, mentales 92 Routinearbeiten 26 Rückgangsphase 134f., 139f., 142f., 271, 315 Rücknahmegarantien 318 Salesforce Promotions 167, 257, 269, , 301f., 324 Sales Promotion(s) 269 Scheduling 55, 120 Schichtenmodell 210f. Schnittstellen-Management 23 Schutzrechte 200, 308, 312 Search Qualities Segmentierungskriterien 174 Sekundärdienstleistungen 216f. Selbstbild 41, 77, 80 Selbsteinschätzung 47 Selbstwahrnehmung 80f. Serviceleistungen 124, 140f., 143, 156, 159, 183, 187, 191, 200, 205, 208, , 219, 230, 243, 254f., 260, 288, 297, 304, 328, 341 Service-Mix 147, 216f., 231 Shooting Star 137f. Soft-Skills 45 Soll-Position 53, 125 Speciality Goods 218 Stagnation 222 Standards 122, , 308, 336 Stellenausschreibung, externe 34 Stellenbeschreibung(en) 41, interne 32, 41 Strategieentwicklung 37 Strategische Geschäftsfelder (SGF) 223 Strenght 368, 370 SWOT-Analyse 233, 352, , 374

25 396 Praxishandbuch Produktmanagement Tagesgeschäft 19, 26, 121, 126, 328 Teamdenken 23 Technologiebranche 14, 287f., 329 Tests, ABC-Analyse Vertriebspartner 265, 386, Beziehungen zum Vertrieb 262, 386, Die vier Seiten einer Nachricht 106, 386, Effizienz als Produktmanager 70, 386, Eintrittsbarrieren 312, 386, Ergebnisorientierte Meetings 109, Konfliktthesen für Produktmanager 111, 386, Meeting-Kultur 109, 386, Produkt-Check 204, 386, SWOT-Analyse 233, 386 Threats 233f., 368, 370 Time-Lag 281f. Time-to-Market 135f. Top-Management 36, 45, 74 Top-Management-Verpflichtung 30, 36 Trade Promotions 257, 278 Übungen, Persönliche Reflexion zu Konflikten 113, 386, Rollen im Produktmanagement 68, 386, Sieben goldene Regeln für Produktmanager 131, 386, Umgang mit Konflikten 113, Vorgehensweisen für Produktmanager 131 Umsatzentwicklung 28 Unsought Goods 218 Value added Reseller (VAR) 251 Veränderungsprozess 36, 41 Verantwortlichkeit 30 Verfahrenskenntnisse 29 Verhaltensbarrieren 24 Verkaufsförderung 143, 192, 206, 208, , 271, 277, 307, 324, 381, 383 Vermittler 24, 30, 113, , 357 Verpackung 151, 166, 191, 213f., 229, 276, 363 Vertrautheit 29 Vertrieb 25, 28f., 31, 33, 39f., 44, 49, 64, 70, 83, 98, 99, 123, 132, 134, 144, 151, 168, , 196, 201, 205, 208, 226, 228, 233, 243, 249f., , , , 297, 311, 320, 322, 327, 336, 340f., 351, , 358, 361, 369, 377, 379, 383, dreistufiger 249, 251, einstufiger 249, 251, 320, exklusiver 251f., intensiver 251, selektiver 251, 322, zweistufiger 249, 251 Vertriebs-Know-how 23f. Vertriebsmitarbeiter 25, 49, 66, 91, 254f., 262, 279, 281, 292, 301 Vertriebsmodelle 250 Vertriebsnetz(e) 205, 248, 342, 341f. Vertriebspartner 25, 34, 51, 59, 77, 87f., 98, 107, 124, 148, 152, 195, 197, 201, 205, 253, 258, 265, 278, 324, 341f., 379 Vertriebsstufen 249f. Vertriebswege 148, 151, 194f., 245, 297, 308, 358, 381, 383 Verwässerung 322 Vorbehalte 40, 44, 46f., 50, 290f. Vorbilder 41 Wachstumsphase 134f., 139, 141f., 221, 271, 316, 319 Wandel 22, 120, 226f. Weakness 233f., 368, 370 Weitblick 57f., 60, 336, 367 Werbung 26, 28, 51, 64, 116, 122, 129, 132, 141, 143, 166, 192, 255, 259, , 275, 277, 282,

26 Register , 294, 297, 299, 311, 318, 320, 324, Wertigkeit(en) 62, 204 Wettbewerbsvorteil(e) 23, 37, 44, 118, 133, 207, 223, 231 Widerstände 40, 43, 50, 98, 141, 215 Zeitdruck 19, 22, 88, 276 Zeitmanagement 84f. Zeitvorteile 23, 50, 133, 136 Zielgruppe(n) 28, 33, 42, 55, , 144, 147f., 151, 158, , 164f., , 173, 175, , 192, 196, 201, 203, 205f., 217, 220, 231, 243, 248, , 259, , 273, 276, 278, 283, 287, 292, 297, 307, 310, 316f., , 326, 349, 352, , , 384 Zielgruppenauswahl 169, 177f., 367 Zielgruppendefinition(en) 178, 196, Zielgruppennähe 341 Zielorientierung 125 Zugehörigkeit 30, 39 Zuhören, aktives 95 97, 101, 331 Zusammenarbeit 25, 41f., 47, 50, 65, 76, 82f., 93, 95, 228, 273, 281, 291, 342f., 358, 388 Zuverlässigkeit 337, , 378f.