Crashkurs Projektmanagement

Transkript

1 Haufe Fachbuch Crashkurs Projektmanagement von Sabine Peipe 6. Auflage 2015 Haufe-Lexware Freiburg 2015 Verlag C.H. Beck im Internet: ISBN Zu Inhaltsverzeichnis schnell und portofrei erhältlich bei beck-shop.de DIE FACHBUCHHANDLUNG

2 4 Phase 4: Projektsteuerung Eine wichtige Voraussetzung für den Erfolg eines Projektes ist die Überwachung und Steuerung von Terminen sowie der Kosten- und Qualitätsentwicklung. Abweichungen in diesen Bereichen müssen frühzeitig erkannt werden, um den Projektablauf anzupassen und den Erfolg sicherzustellen. Lesen Sie hier, welche Aufgaben zum Projektcontrolling gehören, wie Sie den Projektverlauf übersichtlich darstellen können und welche Maßnahmen Ihnen bei Abweichungen vom Projektplan zur Verfügung stehen. 4.1 Projektcontrolling Sie haben mit Ihrem Projektteam die Projektplanung abgeschlossen und sie mit der Geschäftsführung bzw. Ihrem Auftraggeber verabschiedet. Nun geht es darum, die Projektumsetzung vorzubereiten und die Arbeitspakete an das Projektteam zu verteilen. Vor allem ist es erforderlich festzulegen, wann welche Projektinformationen fließen und wie das Projektberichtswesen aussehen soll. Für eine effektive Projektsteuerung sind Methoden und Hilfsmittel notwendig. Auf Basis der Planungsdaten wird das Projekt realisiert. Dabei ist es wichtig, Projektabweichungen (Termine, Kosten, Leistung, Qualität) frühzeitig zu erkennen, zu analysieren und Gegenmaßnahmen zu ergreifen. Projektsteuerung bedeutet: (Neu-)Planung, Überwachung und Steuerung, die Projektzielgrößen Termine, Kosten und Leistung integriert betrachten, Fachbereiche informieren und einbeziehen, gutes Informationsmanagement. Die Aufgaben der Projektsteuerung sind: Projektplan freigeben, Ist-Daten erfassen (Ist-Termine, Ist-Stunden, Ist-Kosten), Projekt durch Plan-Ist-Vergleiche überwachen, 93

3 Phase 4: Projektsteuerung Abweichungen analysieren, Steuerungsmaßnahmen festlegen und einleiten, Projektplan anpassen, informieren und berichten, aktualisierten Projektplan verabschieden. Die Grundlage der Projektsteuerung sind die geplanten Projektdaten, die sich aus den Vorgaben und den Projektzielen ergeben. Wenn die Projektplanung abgeschlossen ist, werden die Plandaten verabschiedet. Das bedeutet, die Projektleitung in Abstimmung mit dem Projektauftraggeber entscheidet sich für den Abschluss der Planungsphase und den Start der Umsetzung, die Projektplanung wird freigegeben. Stellen Sie sicher, dass alle Teammitglieder ab diesem Zeitpunkt mit den aktuellsten Projektdaten arbeiten. Nach der Entscheidung der Planungsfreigabe werden die Arbeitspakete an die ausführenden Teammitglieder verteilt (organisiert). Die Arbeitspakete werden umgesetzt und die ersten Ist-Daten (Ist-Anfang, -Ende, -Stunden und -Kosten) werden ermittelt und erfasst. Die Erfassung kann beispielsweise in einer Tabellenkalkulations-Software durchgeführt werden. Um den Projektstatus zu ermitteln, werden Plan- und Ist-Vergleiche durchgeführt. Daraus werden die Abweichungen dargestellt, die möglicherweise entstanden sind. Projektabweichungen beeinflussen das Projekt hinsichtlich der Termine, Kosten und Stunden. Das bedeutet, dass das Projekt in der Planung angepasst und genehmigt werden muss. Dieser permanente Steuerungsprozess wird so lange durchgeführt, bis das Projekt abgeschlossen ist. Während der Projektsteuerung werden Projektinformationen aufbereitet und unterschiedlichen Berichtsempfängern zur Verfügung gestellt. 94

4 Techniken der Projektdarstellung 4 Abb. 20: Projektcontrolling 4.2 Techniken der Projektdarstellung Für die Projektsteuerung können Sie vielfältige Techniken anwenden, beispielsweise Balkendiagramme: Sie stellen die Unterschiede von Plan und Ist grafisch dar; Kostengang- und -summenlinien zur Darstellung von Plan und Ist; Einsatzmittelgang- und -summenlinien zur Darstellung von Plan und Ist; Meilenstein-Trendanalysen (MTA): Sie stellen die Meilensteintrends dar und können als Frühwarnsystem eingesetzt werden; Kosten-Trendanalysen. Um festzustellen, wie weit Ihr Projekt vorangeschritten ist, helfen Ihnen auch der Fertigstellungsgrad und der Fertigstellungswert. 95

5 Phase 4: Projektsteuerung Den Fertigstellungsgrad des Projekts ermitteln Eine integrierte Projektsteuerung betrachtet außer den Kosten und Terminen auch den Fertigstellungsgrad (FGR) eines Projekts. Das bedeutet, sie überwacht und bewertet das Projektergebnis inhaltlich, aber untersucht auch, wie weit das Projekt fortgeschritten ist. Nach DIN :2009 wird der Fertigstellungsgrad wie folgt definiert: Der Fertigstellungsgrad bezeichnet das Verhältnis der zu einem Stichtag erbrachten Leistung zur Gesamtleistung eines Vorgangs, Arbeitspakets oder Projekts. Zur Ermittlung des Fertigstellungsgrads (FGR) eines Vorgangs, Arbeitspakets oder Projekts werden in der Praxis mehrere Messtechniken eingesetzt. Bei der Status-Schritt-Technik werden innerhalb des Vorgangs bestimmte Statuspunkte festgelegt und anhand dieser geprüft, wie weit der Vorgang fortgeschritten ist. Mit der Technik werden häufig die Vorgänge gemessen, die schon zu Beginn umfangreiche Arbeiten erfordert haben. Bei Beginn dieses Vorgangs werden 50 Prozent als fertiggestellt angenommen, die übrigen 50 Prozent fallen am Ende des Vorgangs an. Bei der Technik werden Vorgänge mit sehr kurzer Dauer, beispielsweise Abnahmetermine, Präsentationstermine oder Meetings, mit 100 Prozent fertig gemeldet. Bei der Mengen- und Zeitproportionalität werden die angefallenen Mengen- und Zeiteinheiten mit den geplanten Mengen- und Zeiteinheiten verglichen und daraus der Fortschritt der Vorgänge ermittelt. Die Sekundärproportionalität wird bei Vorgängen angewandt, die als begleitende (sekundäre) Aufgaben geführt werden, beispielsweise Controlling, Qualitätssicherung oder Prüfarbeiten. Diese Vorgänge begleiten führende Aufgaben wie beispielsweise Montage oder Produktion. Ihr Fertigstellungsgrad richtet sich nach dem Stand der führenden Aufgaben. Wenn die Montage zu 30 Prozent abgeschlossen ist, geht man davon aus, dass die Qualitätssicherung ebenfalls zu 30 Prozent fertig ist. Die Schätzung des Fertigstellungsgrads ist eher subjektiv und wird in der Praxis zur Anwendung nicht empfohlen bzw. nur dann, wenn andere Methoden nicht mehr möglich sind. 96

6 Techniken der Projektdarstellung 4 In der folgenden Tabelle finden Sie die einzelnen Messtechniken noch einmal übersichtlich dargestellt: Tabelle 13: Messtechniken zur Ermittlung des Fertigstellungsgrads (FGR) Nr. Technik FGR = x (%) Beispiele 1 Status-Schritt x = 0, x1, x2, x3, 100 Entwicklung/Konstruktion Fertigung/Montage Bauausführung x = 0, 50, 100 Aktivitäten mit umfangreichen Vorarbeiten x = 0, 100 Aktivitäten von kurzer Dauer, z. B. Abnahmen 4 Mengenproportionalität 5 Sekundärproportionalität x = fertige Menge/Plan-Menge * 100 x = FGR der führenden Betrachtungseinheit Zeichnungserstellung, technische Berechnungen, Materiallieferungen Qualitätssicherung, baubegleitende Prüfarbeiten 6 Schätzung x = subjektive geschätzte Maßangabe Nicht empfohlen! Überall einsetzbar, wenn andere Methoden nicht möglich sind 7 Zeitproportionalität x = abgelaufene Zeit /geplante Zeit * 100 Projektleitung, Projektmanagement, Bauleitung, Geräteeinsatz Quelle: Projektmanagement-Fachmann, RKW/GPM, Seite 700 Den Fertigstellungswert berechnen Jedes Arbeitspaket verursacht Kosten und Zeit zur Fertigstellung. Der Fertigstellungswert (FW) soll den Wert einer geleisteten Arbeit zu einem bestimmten Stichtag ermitteln. Der Fertigstellungswert bezeichnet nach DIN :2009 die dem Fertigstellungsgrad entsprechenden Kosten eines Vorgangs, Arbeitspakets oder Projekts. Die dazugehörige Formel lautet: 97

7 Phase 4: Projektsteuerung FW = PK * FGRIst Dabei bezeichnet PK die Plankosten eines Arbeitspakets oder Vorgangs und FGRIst den aktuellen Fertigstellungsgrad in Prozent Trend analysieren Um Trends in Ihrem Projekt zu erkennen, können Sie sich, je nachdem, ob Sie die Zeit oder die Kosten beobachten wollen, entweder der Meilenstein- Trendanalyse oder der Kosten-Trendanalyse bedienen. Die Meilenstein-Trendanalyse (MTA) ist eine einfache und übersichtliche Methode, um Terminabweichungen auf einen Blick zu erkennen. So gehen Sie bei der Meilenstein-Trendanalyse vor Meilensteintermine und -ergebnisse definieren Periodische Überprüfung der Meilensteintermine Geänderte Meilensteintermine abschätzen Meilensteintermine in ein Trendchart eintragen Abweichungen kommentieren Auswirkungen und mögliche Korrekturmaßnahmen angeben 98

8 Techniken der Projektdarstellung 4 Berichtszeitpunkte Meilensteintermine Legende: Meilenstein 1 Meilenstein 2 Meilenstein 3 Abb. 21: Meilensteintrendanalyse Aus den Kurvenverläufen können Sie die Termintrends ableiten: Waagerechte Linien bedeuten, dass der Termin noch im Plan ist (siehe Meilenstein 1). Abfallende Linien bedeuten, dass der Meilenstein voraussichtlich früher als geplant endet (siehe Meilenstein 2). Aufsteigende Linien bedeuten, dass der Meilenstein später als geplant endet (siehe Meilenstein 3). Mit der Kosten-Trendanalyse können Sie Schätzwerte über die Gesamtkosten eines Projekts zum voraussichtlichen Projekt-Endtermin ermitteln. Aus den Plan-Gesamtkosten, den Ist-Gesamtkosten und dem aktuellen Fertigstellungswert errechnen Sie den Schätzwert der Gesamtkosten: SGK = PGK x AIK AFW 99

9 Phase 4: Projektsteuerung Dabei bedeutet SKG = Schätzwert der Gesamtkosten (Soll-Gesamtkosten), PGK = Plan-Gesamtkosten, AIK = aktuelle Ist-Gesamtkosten, AFW = aktueller Fertigstellungswert. BEISPIEL: Berechnung der SGK In einem Projekt wurden EUR Kosten geplant. Bisher sind EUR an tatsächlichen Kosten angefallen. Das Projekt hat einen Fortschrittsgrad von 25 %. Um die Soll-Gesamtkosten zu ermitteln, muss zuerst der Fertigstellungswert ermittelt werden: FW = Plankosten FGRIst = EUR 25 % = EUR Zu diesem Zeitpunkt der Fertigstellung hätten also nur EUR statt der wirklich angefallenen EUR verbraucht worden sein dürfen. Anschließend werden die Soll-Gesamtkosten (Schätzkosten zum Projektende) folgendermaßen ermittelt: SGK = PGK x AIK AFW = x = Das bedeutet, dass aus heutiger Sicht das Projekt zum Projektende voraussichtlich EUR statt der ursprünglich geplanten EUR kosten wird. 4.3 Steuerungsmaßnahmen bei Abweichungen Bei Projektabweichungen ist es wichtig, diese rechtzeitig zu erkennen und einzugreifen. Folgender Ablauf beschreibt die Durchführung von Maßnahmen, nachdem eine Abweichung erkannt wurde: 1. Sie erkennen die Abweichung. 2. Sie analysieren die Abweichung und stellen ihre Ursache fest. 3. Sie erarbeiten Steuerungsmaßnahmen. 4. Sie entscheiden über diese Maßnahmen. 5. Sie setzen die Maßnahmen um. 6. Sie überprüfen die Wirkung der Maßnahmen. 100

10 Steuerungsmaßnahmen bei Abweichungen 4 Folgende Beispiele geben Ihnen eine Hilfestellung, welche Steuerungsmaßnahmen infrage kommen. Tabelle 14: Steuerungsmaßnahmen bei negativen Projektabweichungen Steuerungsmaßnahmen Hindernisse und Nebenwirkungen Einsatzmittel- und Kapazitätsveränderung Einstellung zusätzlicher Mitarbeiter Umverteilung der Kapazität im Projekt Zukauf externer Kapazitäten Lieferantenwechsel Fremdvergabe von Arbeitspaketen Personalbudget ist festgelegt Einarbeitung erforderlich Erhöhter Kommunikationsaufwand Verschiebt den Engpass Geeignetes Know-how oft schwer zu finden Sind Alternativen verfügbar? Steuerungsaufwand berücksichtigen Leistungsveränderung Leistungsreduzierung Einschränkung der geforderten Qualität Ablehnung von Änderungswünschen Kompromisslosigkeit des Auftraggebers Konkurrenzdruck Erhöhung des Gesamtaufwands über die Produktlebenszeit Versteckte Terminverschiebung Geringere Akzeptanz der Projektergebnisse Aufwandsreduzierung Suche nach technischen Alternativen Lizenzen und Know-how kaufen Zukauf von Teilprodukten Alternative Lieferanten Anpassung der Prozesse Kurzfristiger Mehraufwand mit unsicherem Ergebnis Abhängigkeit Steht ein geeigneter Lieferant zur Verfügung? Aufwand für Definition und Abnahme Aufwand, Zeit für Auswahl Lieferrisiko Umstellungsaufwand mit unsicherem Ergebnis 101

11 Phase 4: Projektsteuerung Steuerungsmaßnahmen Nicht zwingend notwendige Arbeitspakete streichen Hindernisse und Nebenwirkungen Erhöhtes Risiko Qualitätsreduzierung Maßnahmen zur Produktivitätserhöhung Ausbildung der Mitarbeiter Austausch einzelner Mitarbeiter Einstellung besonders qualifizierter Mitarbeiter Erhöhung Information und Kommunikation Erhöhung Motivation durch persönliche Anerkennung, Teamgeist, persönliche Verantwortung, Prämien, Transparenz für die Mitarbeiter etc. Einsatz des Know-hows an der richtigen Stelle Umorganisation Aufgabenverschiebung Abschirmen der Mitarbeiter Team räumlich zusammenlegen Wirkt erst mittelfristig Keine Alternativen Einarbeitung Spezialisten schwer zu finden Einarbeitung Zeitaufwand Mitwirken aller Beteiligten erforderlich Aufnahmebereitschaft der Beteiligten Feststellen der Zuordnung Macht bestehender Organisation Keine Alternativen Stärke der Fremdeinflüsse Raum-/Ausstattungsprobleme Quelle: Projektmanagement-Fachmann, RKW/GPM, Seite 764 Oben aufgeführte Steuerungsmaßnahmen sind Beispiele für das Eingreifen in Projekte, wenn negative Projektabweichungen drohen. Bei Personalengpässen oder -veränderungen können beispielsweise neue Mitarbeiter eingesetzt, externe Kapazitäten zugekauft oder Arbeitspakete an externe Firmen vergeben werden. Diese Eingriffe haben allerdings auch Nebenwirkungen, die Sie bei jeder Entscheidung bedenken sollten. Beispielsweise benötigen neue Mitarbeiter immer Zeit für die Einarbeitung in die Aufgaben. Und das wirkt sich in den meisten Fällen auf die Projekttermine aus. Auch Eingriffe in die Qualität oder die Funktionalität (Leistung) des Produkts sind nicht ohne weiteres möglich. Der Auftraggeber akzeptiert Qualitätseinbußen oder Einschränkungen in der Funktionalität des Produkts meist nicht. 102