GEGENWÄRTIGER STAND DER PRODUKTIONSABLÄUFE

Transkript

1 ttp:// LogForum > Electronic Scientific Journal of Logistics < ISSN X 2009 Vol. 5 Issue 3 No 1 OPTIMIERUNG DER WERTSCHÖPFUNG IN PRODUKTIONSLO- GISTISCHEN PROZESSEN Bernd Hentscel Projektlogistik GmbH, Wildau, Deutscland ZUSAMMENFASSUNG. Viele internationale Bemüungen zur Verbesserung der Wertscöpfung zielen auf den Einsatz einfacer Metoden ab. Mit dem Artikel sollte eine einface und zugleic wirkungsvolle Metode zur ganzeitlicen Erfassung eines Prozesses und seines Wertscöpfungsanteils vorgefürt werden. Zur Errecnung des Prozesswirkungsgrades sollte ein Beispiel gegeben werden, wie mit einfacen Mitteln dieser aus dem Prozess errecnet werden kann. Die vorgelegte Metode wurde vielfac in untersciedlicsten Projekten deutscer Industrieunternemen erfolgreic zum Einsatz gebract. Voraussetzung ist, dass der mit der Analyse beauftragte Experte fundierte Kenntnisse der Tecnologie und der Logistik besitzt. Insbesondere ist erwänenswert, dass diese Metode durc den Produktionsarbeiter am Arbeitsplatz als ständiges Arbeitsinstrument genutzt wird. Es ist damit ein Instrument, um sofort den Wertscöpfungsprozess zu verbessern und eine öere Effizienz im Unternemen zu sicern. Codewörter: Wertscöpfung, Produktionslogistik, Durclaufzeit, Visualisierung, Prozessabläufe, Nutzleistung. Zweck des Beitrages: Der Beitrag verfolgte das Ziel, eine Metode zur Optimierung der Wertscöpfung zu erläutern. Scwerpunkt ist dabei die Unterteilung in Nutzleistung, Sceinleistung, Blindleistung und Felleistung. Der Leser soll in die Lage versetzt werden, diese Metode selbständig zum Einsatz zu bringen. Diese Metode ist ser gut geeignet, in der Produktionslogistik Optimierungen durczufüren. EINLEITUNG Beim Studium der polniscen Logistikliteratur fällt auf, dass ein Großteil der Veröffentlicungen der Transport- und Verkerslogistik gewidmet sind. Nict umfassend werden Logistikprozesse zur Produktionslogistik in Unternemen betractet. Es ist jedoc festzustellen, dass gerade die Optimierung der produktionslogistiscen Abläufe in Unternemen ser große wirtscaftlice Effekte erzielen und über den Erfolg im internationalen Wettbewerb entsceiden. In Deutscland als auc in Polen gibt es genügend Produktionsprozesse, wo es sic lont, mit dem logistiscen Reengineering zu beginnen. Aus vielen Industrieprojekten kann eindeutig abgeleitet werden, dass durc logistisces Reengineering eine investitionsarme Reorganisation der Produktion erfolgen kann. Dies ist von größter Bedeutung, da die tecnologisc - logistisce Optimierung entsceidend die Wertscöpfung im Unternemen positiv verändern kann und somit die Wettbewerbsposition verbessert. Copyrigt: WyŜsza Szkoła Logistyki, Poznań, Polska Citation: Hentscel B., 2009, Optimierung der Wertscöpfung in produktionslogistiscen Prozessen. LogForum 5, 3, 1 Accepted: , on-line:

2 Hentscel B., 2009, Optimierung der Wertscöpfung in produktionslogistiscen Prozessen. LogForum 5, 3, 1. Im nacfolgenden Artikel wird aus der Erfarung vieler Projekte ein einfacer und zugleic metodiscen Ansatz aufgezeigt, der bei Anwendung zu ereblicen Optimierungen in der Auftragsdurclaufzeit und damit den produktionslogistiscen Prozessen füren wird. GEGENWÄRTIGER STAND DER PRODUKTIONSABLÄUFE Die Analyse produktionslogistiscer Abläufe zeigt, dass bei ganzeitlicer Betractung von Produktionsabläufen die Ergebnisse aus Bild 1 abgeleitet werden können. Erkennbar ist, dass ungefär 15% der Durclaufzeit eines Auftrages nur von ecter Wertscöpfung begleitet werden. Dagegen sind 85% der Durclaufzeit nict der Wertscöpfung zuzuordnen. Diese nict wertscöpfenden Zeiten sind prinzipiell 85% Liegezeiten. Inneralb dieser Liegezeiten sind ungefär 5% objektive Lagerzeiten, 3% störungsbedingte Liegezeiten inneralb des tecnologiscen Prozesses sowie 2% arbeitskräftebezogene Liegezeiten entalten. Reduziert man diese objektiven Verlustzeiten von der gesamten Liegezeit, so bleiben tatsäclic 75% arbeitsablaufbedingte Liegezeiten, die den Prozess teuer und ineffektiv macen und radikal optimiert werden können. Alle Bestrebungen der Logistikingenieure sind nun darauf gerictet, diesen Anteil von 75% zu reduzieren. Es ist unstrittig, dass über diese logistisce Komponente das sogenannte investitionsarme Reengineering durcgefürt werden kann. In jedem Unternemen ist festzustellen, dass der Produktionsdurclauf so abläuft, dass nac Fertigstellung eines Arbeitsganges an einer Mascine die fertigen Teile neben die Mascine in eine Palette gelegt werden und dann diese Paletten auf den Transport warten bzw. erst nac größeren Wartezeiten abtransportiert werden. Das ist gerade der entsceidende Ansatzpunkt für eine radikale Verbesserung der tecnologisc - logistiscen Ablaufoptimierung. Derzeitiges Durclaufveralten in den Unternemen Auftragseingang Auslieferung 10% Bearbeitungszeit 2% Transportzeit 3% Prüfen / Kontrollieren 85 % LIEGEZEIT 5% Lagerungszeit 3% störungsbedingte Liegezeit 2% arbeitskraftbezogene Liegezeit 75% arbeitsablaufbedingte Liegezeit Bild. 1. Istzustand des Auftragsdurclaufes in einem Unternemen Rys. 1. Stan aktualny obiegu zamówień w przedsiębiorstwie 2

3 Hentscel B., 2009, Optimierung der Wertscöpfung in produktionslogistiscen Prozessen. LogForum 5, 3, 1. Es ist möglic, mit wenigen Kriterien diese Scwacstellen zu benennen und die Ansatzpunkte aufzuzeigen, wie sofort und auc zukünftig eine Effizienzverbesserung eintreten kann. Das Bild 2 verdeutlict dazu die Mängel in der derzeitigen Durclaufplanung. Was ist zu verzeicnen? Folgende Scwacstellen sind erkennbar: Große Liege- und Transportzeiten bei unregelmäßigen Transporten bei oen Transportkosten; Ungerictete und gegenläufige Materialflüsse durc nictabgestimmte Fließprinzipien im Fertigungsablauf; Nictoptimierte Fertigungsfolgen bedingen einen ungeordneten Materialfluss; Ungeordnete Bereitstellorganisation der Fertigungsaufträge sowie eine ungeordnete Beälterund Palettenorganisation (felende Standardisierung des Beältermanagements); Unvertretbar oer Sucaufwand für Teileaufträge bei ungeordneter Lagertecnologie; Inomogene Kapazitätsverteilungen an den Bearbeitungsstationen und damit Stau- und ungeplante Liegezeiten an diesen Ausrüstungen; Felende Informationslogistik durc Nictanwendung des PULL-Prinzips als vorerrscende Fertigungssteuerung (Rückwärtssteuerung des Materialflusses vom Kundentermin aus in den Prozess ist erforderlic!); Unpassender bzw. auc sclecter Personaleinsatz im gesamten Prozess. Anforderungen an die Produktionslogistik und ire Tatsacen AUSGANGSSITUATION Ungericteter gegenläufiger Materialfluss Nictoptimierte Fertigungsfolge Inomogene Kapazitätsverteilung Nict abgestimmte Losgrößen Hoe Liege-, Transport- und Durclaufzeiten Unübersictlice Bereitstellorganisation Hoer Sucaufwand nac Material Sclecter Personaleinsatz Hoe Transportkosten ZIELSTELLUNG Informationsflussstrukturen durcgängig gestalten Tecnik - Organisation - Personal - Wirtscaftlickeit aufeinander abstimmen Materialbereitstellung am Montageablauf orientieren Bild. 2. Kriterien, die die Produktionslogistik negativ beeinflussen Rys. 2. Czynniki wpływające negatywnie na logistykę produkcji 3

4 Hentscel B., 2009, Optimierung der Wertscöpfung in produktionslogistiscen Prozessen. LogForum 5, 3, 1. Diese in Bild 2 aufgezeigten Mängel füren letztlic dazu, den ungenügenden und zeitlic zu langen Durclauf eines Auftrages zu erklären. Aber was ist zu tun? Folgende Ziele müssen erreict werden: Jeder Produktionsprozess muss komplett als tecnologisc - logistisce Eineit begriffen und im Sinne einer fließenden Fertigung analysiert und verändert werden. Wesentlic sind dabei die tecnologiscen Kenntnisse, denn allein genügen die logistiscen Abläufe nict für eine Optimierung. Jeder Produktionsablauf muss so entwickelt werden, dass ein eineitlicer und gericteter Materialfluss aller Aufträge und Werkstücke garantiert wird und keine ungericteten oder rückwärtigen Transporte vorkommen; Der gesamte Produktionsprozess muss als Eineit von tecnologiscer, produktionslogistiscer und informationslogistiscer Folge gestaltet werden; das bedingt, dass das Reengineering in einem Team mit Spezialisten aus der Tecnologie, der Informatik und der Logistik bearbeitet werden sollten. Es muss ein eineitlices Transportmanagement und ein eineitlices Beältermanagement - vom Zulieferer über die Produktion bis zum Kunden - vorgenommen werden. One dieses Beältermanagement wird es immer zu Effizienzverlusten im Prozess kommen. Es muß eine zieende oder sogenannte PULL-Steuerung zum Einsatz kommen und somit der gesamte Materialfluss durc den Prozess "gezogen" werden. Eine PUSH-Steuerung sollte weitestgeend vermieden werden. Es muss den Produktions-Arbeitern an jedem Arbeitsplatz eindeutig vermittelt werden, dass er wesentlic zur radikalen Optimierung der Wertscöpfung beitragen und er somit zu einem wertvollen Mitglied im Reengineering-Team werden kann. Der Autor at über 35 Jare sic mit diesen Fragen in diversen Projekten bescäftigt. Es zeigte sic, dass one Mitwirkung der am Prozess beteiligten Produktions-Arbeitskräfte und deren Einsict in diese radikalen Veränderungen kein entsceidender Durcbruc gesicert werden kann. Andererseits konnten ser gute Erfolge erreict werden, wenn über ein einfaces Metodensystem dem Produktionsarbeiter unmittelbar vor Augen gefürt werden konnte, dass an jedem Arbeitsplatz ser große Reserven voranden sind. Nacfolgend soll diese Metode bescrieben werden. Sie get davon aus, dass jeder Arbeitskraft vor Augen gefürt wird, dass seine Arbeit und seine Wertscöpfung in vier Kategorien eingeteilt werden kann (Bild 3): Nutzleistung als tatsäclice Wertscöpfung im Produktionsablauf und damit Wertzuwacs durc produktive Arbeit; Sceinleistungen als teilweise objektive Arbeitsverrictungen bei objektiv erforderlicen Transportprozessen/Lagerprozessen aber auc als nict vertretbare Arbeitsverrictungen bei unnötigen Transporten und Lagerprozessen; Blindleistungen im Sinne extremer Werteverminderung durc Sucen von Teilen, Nictauffinden von angearbeiteten Aufträgen, unnötige Zwiscenlagerungen bei unvollständigen Aufträgen usw. Felleistungen als absolute Verminderung der Wertscöpfung durc unnötige Nacarbeiten, Ausscuss und Garantieleistungen. Diese Kriterien lassen sic ser gut in ein einfaces - und durc jeden Produktionsarbeiter einsetzbares - Arbeitsinstrument umsetzen. Er kann mit einfacsten Mitteln erkennen und errecnen, 4

5 Hentscel B., 2009, Optimierung der Wertscöpfung in produktionslogistiscen Prozessen. LogForum 5, 3, 1. wie sein Prozesswirkungsgrad und die Wertscöpfung aussiet und wie er diese entsceidend beeinflussen kann. Wird für jeden Arbeitsplatz oder für eine Kostenstelle ein derartiges Prüf- und Leitungsinstrument erarbeitet und jedem Produktionarbeiter in die Hand gegeben, so wird er stets versuct sein, seine eigene Arbeit zu verbessern. Er wird immer wieder nac Möglickeiten sucen, die Wertscöpfung und damit seinen Prozesswirkungsgrad zu eröen. Logistik eröt die Wertscöpfung durc Optimierung der... Nutzleistung - NL Bearbeiten Termintreu liefern Prozesswirkungsgrad WP Sceinleistung - SL Blindleistung - BL Felleistung - FL Transportieren Handaben Prüfen Sucen Kontrollieren Zwiscenlagern Ausscuss Nacarbeit WP = NL NL + SL + BL + FL Wertscöpfung Werteverzer Bild. 3. Kriterien zur Wertscöpfungssteigerung und Eröung des Prozesswirkungsgrades Rys. 3. Kryteria wzrostu wartości dodanej oraz podwyŝszenia efektywności procesu METHODISCHES VORGEHEN ZUR VERBESSERUNG DER WERTSCHÖPFUNG Das Vorgeen zu dieser Metode kann wie folgt bescrieben werden. Es muss eine Kombination von tecnologiscen als auc logistiscen Fäigkeiten dem Produktionsarbeiter sowie dem Ingenieur zugeordnet werden. Er muss in der Lage sein, seinen von im beinflussbaren Arbeitsbereic nac den tecnologisc-logistiscen Kriterien des Bild 4 zu analysieren. Er muss die werteverzerenden Elemente bestimmen und sie grafisc verarbeiten. Letztlic wird er seinen gesamten Prozess und seine von im eingesetzte Logistik visualisiert darstellen können. Es ist bekannt, dass diese Visualisierung zu einer anderen Denkweise anregt. Der Produktionsarbeiter wird versucen, die offensictlicen Scwacstellen zu eliminieren. Er wird jeden Arbeitsauftrag exakt nac der Nutzleistung katalogisieren. Er wird die Sceinleistung nac objektiven und subjektiven Notwendigkeiten erfassen und eintragen. Hinzu kommen dann die Einscätzungen zu den Blindleistungen mit den Scwerpunkten "Prüfzeiten", "Rüstzeiten" und "Transportzeiten". Und er wird die "tecnologisc bedingten Liegezeiten", die "materialbedingten Liegezeiten" sowie die "organisatorisc bedingten Liegezeiten" aufnemen und analysieren. Hat er das alles getan, kann er diese gesamten Zeiten im Sinne einer visualisierten Darstellung des tecnologisc - logistiscen Prozesses in einer Grafik verdeutlicen und diese Grafik zu seinem eigenen Prozessinstrument macen. 5

6 Hentscel B., 2009, Optimierung der Wertscöpfung in produktionslogistiscen Prozessen. LogForum 5, 3, 1. Visualisierung der Prozessabläufe VNr. M.-Nr. B P R T S L(t) L(m) L(o) Vorgangsnummer Untermodulnummer Bearbeitungszeit Prüfzeit Rüstzeit Transportzeit sonstige Zeit tecnologisc bedingte Liegezeit materialbedingte Liegezeit organisatorisc bedingte Liegezeit visuelle Darstellung für Nutzleistung (B) Sceinleistung (P; R; T; S) Blindleistung (L(t)) Blindleistung L(m) Blindleistung L(o) WPK Potentialkurve Zeitstral mit Durclaufzeit in Bild. 4. Kriterien zur Visualisierung der Wertscöpfung Rys. 4. Kryteria wizualizacji wzrostu wartości dodanej Der Arbeiter beginnt nun entsprecend Bild 5 alle tecnologiscen Arbeitsgänge (sie sind im in tecnologiscen Arbeitspapieren vorgegeben) und logistiscen Abläufe in der logiscen Reienfolge des Arbeitsablaufes einzutragen. Zu jedem tecnologiscen Arbeitsgang oder logistiscen Arbeitsablauf wird eine entsprecende Zeit zugeordnet und die entsprecende Kategorie der Nutzleistung, Sceinleistung, Blindleistung und Felleistung festgestellt. Somit ist es nun möglic, den visualisierten Prozessablauf darzustellen. Es wird somit unmittelbar erkennbar, mit welcem Prozesswirkungsgrad gearbeitet wird. Zudem wird eindeutig ausgewiesen, wo und in welcer quantitativen Größe die Verbesserungspotentiale vorliegen. In den Bildern 5/6 ist eine derartige Visualisierung dargestellt. Aus der Versciedenartigkeit der Prozesswirkungskurve können somit die sofort notwendigen Maßnamen abgeleitet werden. Die Prozesswirkungskurve ist einfac die zeicnerisce Verbindung über alle tecnologiscen Arbeitsgänge und logistiscen Arbeitsabläufe. Desweiteren kann diese Prozesswirkungskurve für einen mittelfristigen Zeitramen als Kontrollinstrument genutzt werden. Der Arbeiter ist in der Lage, selber seine Kriterien zu analysieren, sie zeitlic zu bewerten und letztlic Rücksclüsse für eine Verbesserung zu zieen. Aus der Visualisierung des Bildes 5 ist erkennbar, dass nur in einem einzigen Falle eine Nutzleistung erbract wird. Hingegen sind die Sceinleistungen in der Überzal. In der recten Spalte sind die einzelnen Prozesswirkungsgrade zu entnemen. Sie liegen ziemlic im unteren Ende einer Bewertungsskala und verdeutlicen das biser nict genutzte Wertscöpfungspotential. Somit lassen sic ganze Prozesse in irer tecnologiscen und logistiscen Struktur ser einfac visualisieren und für den Arbeiter an der Werkbank selbständig andaben. Damit wird garantiert, dass one komplizierte Recentecnik ein effektives Arbeitsinstrument gescaffen worden ist, um direkt den Einfluss des Arbeiters auf den Wertscöpfungsprozess warzunemen. Ein anderes Beispiel offenbart auc wieder einen positiven Trend. Hier überwiegen die Nutzleistungen und deuten darauf in, dass es bereits eine gute Wertscöpfungsoptimierung gegeben at. (Bild 6) 6

7 Hentscel B., 2009, Optimierung der Wertscöpfung in produktionslogistiscen Prozessen. LogForum 5, 3, 1. Visualisierung der Prozessabläufe Projektlogistik GmbH Demontagevorbereitung Prozess V-Nr (Prozess) Teilebezeicnung Teil.- Nr. M.- Nr B in 1 Auspacken Engine 0 0 0,50 0,50 0,00 2 Werkzeug und Dolly olen Engine 0 0 0,16 0,66 0,00 3 Anlegen Engine file Engine 0 0 0,25 0,91 0,00 4 Incoming Inspection Engine 0 0 1,00 1,91 0,00 5 Ausbau Master Engine 0 0 0,50 2,41 20,7 6 Fotograpieren Engine 0 0 0,25 2,66 18,8 7 Bescriften des containers Engine 0 0 0,16 2,82 17,7 8 Sictbefund des Containers Engine 0 0 0,16 2,98 16,8 9 Kontrolle aller Cover Engine 0 0 0,25 3,23 15,5 10 Kontrolle des Containers Engine 0 0 0,16 3,39 14,7 11 Befundberict erstellen Engine ,39 11,4 P in T in R in S in L(t) in L(m) in L(o) in Ges.- zeit in WP in % Bild. 5. Ausscnitt aus einer visualisierten Wertscöpfungskette mit tecnologisc-logistiscen Kriterien und geringer Nutzleistung Rys. 5. Fragment zobrazowanego łańcuca wzrostu wartości dodanej wraz z tecnologiczno-logistycznymi kryteriami i niskimi parametrami uŝyteczności Demontage Modul 70 ( Externals) Visualisierung der Prozessabläufe Prozess 17 Removal I Externals 18 Warten auf Removal II Externals 19 Removal II Externals 22 Offlog Externals 23 Warten auf Transport zur Reinigung / Befund Externals 24 Transport zur Reinigung Externals 25 Transport zum Befund 44 dreen Engine Engine 45 Warten auf Vorbereitung Removal V-Nr (Prozess) Teilebezeicnung Teil.- Nr. M. - Nr B in P in T in R in S in L(t) in L(m) in L(o) in Ges.- zeit in WP in % 73/74 75/ ,00 63,4 13,4 73/74 75/ ,00 119,4 7,1 73/74 75/ ,00 125,4 11,6 73/74 75/ ,00 135,4 18,1 73/74 (Klärung einer Tube) 75/ ,00 183,4 13,4 73/ ,16 183,6 13,3 Electrical System ,02 183,4 13,4 Engine 73/ ,50 118,9 7,6 73/ ,00 119,4 7, Bild. 6. Ausscnitt aus einer visualisierten Wertscöpfungskette mit tecnologisc-logistiscen Kriterien und ser guter Nutzleistung Rys. 6. Fragment zobrazowanego łańcuca wzrostu wartości dodanej wraz z tecnologiczno-logistycznymi kryteriami i bardzo dobrymi parametrami uŝyteczności 7

8 Hentscel B., 2009, Optimierung der Wertscöpfung in produktionslogistiscen Prozessen. LogForum 5, 3, 1. Von Bedeutung ist auc, dass im unteren Bereic der Visualisierung die Gesamtdurclaufzeit des Auftrages erkennbar gemact werden kann. In der Abbildung sind dazu die Tages- und Stundenangabe eingetragen. So kann jederzeit verfolgt werden, wie sic der Wertscöpfungsprozess insgesamt über den gesamten Auftragsdurclauf entwickelt. Es ist auc möglic, über ein internes Netzwerk jeden Arbeitsplatz zu verbinden und somit für jeden Produktionsarbeiter anzuzeigen, inwieweit er mit seinen Optimierungsmaßnamen zur Verbesserung der Wertscöpfung beiträgt oder beitragen kann. Selbstverständlic sind weitergeende Auswertungen möglic. So kann in Gesamteit für jede Kostenstelle oder jeden Arbeitsplatz in Form eines Kreisdiagramms sofort die aktuelle Situation verdeutlict werden. Im angefürten Beispiel wird offensictlic ein mit 71% ausgewiesener Anteil an Liegezeiten demonstriert. Der eigentlice Nutzanteil der Wertscöpfung beträgt gerade 24% und der sic errecnende Prozesswirkungsgrad liegt mit 23,9% auc ser weit im unteren Bereic einer vertretbaren Prozessfolge. (Bild 7). Beispiel Projektlogistik GmbH Auswertung Reinigung + Rissprüfung Modul 20 (Fan-Rotor) 24,34% 0,00% 0,42% 0,00% Bearbeitungszeit Prüfzeit Transportzeit Rüsten 71,58% 3,67% 0,00% 0,00% VISUALISIERUNG DER PROZESSABLÄUFE Modul 20 - Reinigung + Rissprüfung Fan-Case Prozesswirkungsgrad WP: 23,9% Sonstige Zeiten tecnologisc bedingte Liegezeit materialbedingte Liegezeit organisatorisc bedingte Liegezeit Prozess- und Logistikkettenanalyse im Bereic Triebwerksdemontage, Repair und Montage Bild. 7. Grafisce Auswertung des Prozesswirkungsgrades Rys. 7. Graficzna wycena poziomu efektywności procesu 8

9 Hentscel B., 2009, Optimierung der Wertscöpfung in produktionslogistiscen Prozessen. LogForum 5, 3, 1. ZUSAMMENFASSUNG Viele internationale Bemüungen zur Verbesserung der Wertscöpfung zielen auf den Einsatz einfacer Metoden ab. Mit dem Artikel sollte eine einface und zugleic wirkungsvolle Metode zur ganzeitlicen Erfassung eines Prozesses und seines Wertscöpfungsanteils vorgefürt werden. Zur Errecnung des Prozesswirkungsgrades sollte ein Beispiel gegeben werden, wie mit einfacen Mitteln dieser aus dem Prozess errecnet werden kann. Die vorgelegte Metode wurde vielfac in untersciedlicsten Projekten deutscer Industrieunternemen erfolgreic zum Einsatz gebract. Voraussetzung ist, dass der mit der Analyse beauftragte Experte fundierte Kenntnisse der Tecnologie und der Logistik besitzt. Insbesondere ist erwänenswert, dass diese Metode durc den Produktionsarbeiter am Arbeitsplatz als ständiges Arbeitsinstrument genutzt werden. Es ist damit ein Instrument, um sofort den Wertscöpfungsprozess zu verbessern und eine öere Effizienz im Unternemen zu sicern. Sclussfolgerungen: Als Sclussfolgerung ist zu sagen, dass jeder logistisce Prozess in seine Elemente zerlegt werden muss und erst dann können die Scwacstellen erkannt werden. Eine Optimierung der logistiscen Abläufe und der Durclaufzeiten ist mit dieser Metode durc jeden Arbeiter durczufüren. LITERATUR Metode der Wertscöpfung in tecnologisc - logistiscen Prozessen durc Projektauswertung - interner Berict der Projektlogistik GmbH Optimierung der Logistikprozesse in einem Maintenance-Unternemen durc Wertscöpfungsoptimierung - MTU Berlin-Brandenburg GmbH (nict öffentlicer Berict) VALUE ADDED PROCESSES OPTIMIZATION IN THE PRODUCTION LOGISTICS ABSTRACT. Many international efforts for te improvement of te value added aim for te implementation of simple metods. In tis article a simple and, at te same time, an effective metod for te complete recording of a process and its sare of te value added is presented. For te calculation of te process efficiency an example must be given ow it can be calculated from te process by simple means. Te metod presented ere was successfully employed multiple times in te most diverse projects of assorted German industrial enterprises. It is a precondition tat te expert wo is assigned to te analysis as a sound knowledge of te tecnology and te logistics. Particularly, it is wort mentioning tat tis metod can be used by te production worker as a permanent work tool. It is terefore an instrument tat can immediately improve te value added process and ensure iger efficiency in te enterprise. Key words: value added creation, production logistics, cycle time, visualization, process flow, effective output. OPTYMALIZACJA KREACJI WARTOŚCI DODANEJ W LOGISTYCE PRODUKCJI STRESZCZENIE. Wiele międzynarodowyc przedsięwzięć zmierzającyc do podniesienia poziomu optymalizacji w zakresie kreacji wartości dodanej dąŝy do wypracowania nieskomplikowanyc, aczkolwiek skutecznyc metod efektywnego kształtowania procesów produkcyjnyc. Artykuł stawia sobie za cel przedstawienie właśnie takiej prostej, a zarazem skutecznej metody kompleksowej analizy określonego procesu produkcyjnego i jego udziału w kreacji wartości. 9

10 Hentscel B., 2009, Optimierung der Wertscöpfung in produktionslogistiscen Prozessen. LogForum 5, 3, 1. W celu wyliczenia stopnia funkcjonalności procesu posłuŝono się przykładem, w jaki sposób przy pomocy łatwyc w aplikacji narzędzi moŝna ten współczynnik określić wartościowo. Przedstawioną metodę zastosowano z duŝym powodzeniem w wielu róŝnyc projektac produkcyjnyc, realizowanyc w niemieckic przedsiębiorstwac przemysłowyc. Głównym warunkiem osiągnięcia sukcesu w tej dziedzinie jest spełnienie przez eksperta zajmującego się tego rodzaju reengineeringiem logistycznym kryterium dogłębnej znajomości zagadnień tecnologicznyc i logistycznyc. Szczególnie wartym podkreślenia jest fakt, Ŝe metoda ta moŝe być stosowana przez operatorów gniazd roboczyc/managerów wydziałów produkcyjnyc jako stałe narzędzie pracy na określonym stanowisku. Stanowi zatem istotny element optymalizacji procesu kreacji wartości i zapewnia wyŝszy poziom efektywności przedsiębiorstwa produkcyjnego. Słowa kluczowe: kreacja wartości dodanej, logistyka produkcji, czas przepływu, wizualizacja, przebieg procesów. Prof. Dr.-Ing. abil. Bernd Hentscel Projektlogistik GmbH Banofstr. 1/Halle VII Wildau (Germany) Tel projektlogistik_gmb@t-online.de 10