4. Beschaffungskongress der Krankenhäuser

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1 4. Beschaffungskongress der Krankenhäuser Workshop I Prozesse & Logistik Wo liegt der Königsweg zwischen Individualität und Standard im OP? Prof. Dr. Hubert Otten Berlin, Hotel de Rome, 06. Dezember 2012

2 Hochschule Niederrhein seit Studiengänge in 10 Fachbereichen auf einer Fläche von m² 244 Professoren 14 Forschungsinstitute 900 Mitarbeiter Studierende Budget 70 Mio. 9,1 Mio. Forschungsdrittmittel Fachbereich Gesundheitswesen seit Studiengänge Bachelorstudiengang HealthCare Management Masterstudiengang HealthCare Management Bachelorstudiengang ehealth Bachelorstudiengang Angewandte Therapiewissenschaften (ab SS 2013) 10 Professoren (zzgl. 4 Berufungsverfahren bis Ende 2013) 800 Studierende institut für healthcare-management Seite 2

3 Entwicklungen in der Gesundheitswirtschaft Qualität als maßgeblicher Wettbewerbsparameter Konzentration Kooperation Spezialisierung DMP Disease- Management AOP-Vertrag DRG-System Integrierte Versorgung informierte Patienten Bausteine des Leistungswettbewerbs Mindestmengenregelung Seite 3

4 Reduzierung der Variantenvielfalt durch Standards Standard-Layout für moderne OP-Konzepte Klinische Algorithmen Medizinische Standards (ICD, OPS, DRG, HL7, ) Logistische Standards (GTIN, e@class, BMECat, EANCOM,..) Kennzahlen zur OP-Steuerung (ANZ, SAZ, SNZ, Wechselzeiten, ) Standard-OP-Sets Seite 4

5 Schnittstellenkomplexität im OP-Bereich OP-Team Siebzusammenstellung Richten/Rüsten Operation und Dokumentation Stationen rechtzeitige Benachrichtigung Patiententransport Patient Einschleusung Einleitung Umlagerung Operation Ausleitung % der Behandlungskosten am Tag der OP Anästhesie OP-Saal/Säle OP-Planung (elektiv/notfall) Medizingerätepooling Logistikflächen Sterilgutver- und entsorgung Ver- und Entsorgung mit Einmalsterilgut, Verbrauchsmaterial, Leihinstrumenten, Wäsche,. Verwaltung strategischer und operativer Einkauf Controlling Patientenakte prüfen Intubation, PDA, Infusion, Elektroden anschließen Seite 5

6 Ursache und Wirkung zu langer Wechselzeiten Abweichung in der OP-Planung Wartezeiten für Patienten ungenutzte Kapazitäten Überstunden und Leerzeiten Seite 6

7 Verzögerungen des OP-Beginns Seite 7

8 Abweichungen von OP im Tagesverlauf Abweichung geplanter zu tatsächlicher OP-Zeit in Minuten Operationen dauern in den meisten Fällen kürzer als zunächst geplant zwischen 9 Min. in der Augenheilkunde und 21 Min. in der Gynäkologie Abweichung Beginn Saalzeit Plan/Ist Verspätungen in allen Fachabteilungen starke Schwankung in der Augenheilkunde (> 50 % aller OP haben eine Verspätung von mehr als einer Stunde; 25 Prozent mehr als 180 Min.) Mittelwerte zwischen 24 Min. (Gynäkologie) und 67 Min. (Augenheilkunde) Seite 8

9 Verzögerungen zum OP-Ende Beispiel: Maximalversorger 1400 Betten Seite 9

10 Naht-Schnitt-Zeiten Beispiel 1: Maximalversorger, Betten in 57% der Fälle beträgt die NSZ mehr als 1 Stunde Beispiel 2: Schwerpunktversorger, 800 Betten Mittelwerte: 43 bis 73 Min. Seite 10

11 Wechselzeiten Wechselzeiten Minuten CH CU CG CT HN UR Ist-Median Klassisch Modern Fachabteilung Beispiel: Schwerpunktversorger, 800 Betten Klassisch = Benchmarks in klassischen OP-Systemen Modern = Benchmarks in modernen OP-Konzepten Seite 11

12 Reduzierung von Wechselzeiten im ZOP Variante 1: 398,50 201,67 201,67 727,98 Instr.- tisch 1200,00 Arbeits- & Verkehrsfläche 1200,00 Beistelltisch STE Erhöhung der Anzahl von Operationen innerhalb der regulären Arbeitszeiten durch externes Richten Reduzierung von verspätet beginnenden Operationen durch Einrichtung einer Holding-Area Simulation der Bettenlogistik zwischen ZOP und Aufbereitung 7400,00 Bett Bett 7700,00 Direkter Zugang Bett 2100,00 940,00 Schleuse Bett 2160,00 Bett Bett 2750,00 K.-Wagen STE 7700,00 620, ,00 Variante 2: 200,00 200,33 727, ,00 600,00 Instr.- tisch OP 1 Reinigung OP 2 STE K.-Wagen STE 620,00 Arbeits- & Verkehrsfläche 3700,00 Rüstzeit Richtzeit Seite 12

13 Reduzierung von Wechselzeiten - Optimierungspotenzial Nutzen einer Wechselzeitenreduzierung nimmt mit der Abnahme der OP-Dauer zu eine Verbesserung der SN-Nutzung für OP-Zeiten >75 Minuten liegt in einer Größenordnung zwischen 5% und 7% bei kürzeren OP-Dauern und Wechselzeiten von Minuten kann dies auf bis zu 15% steigen in solchen Fällen ist eine Personalverstärkung mit dem Ziel der Verkürzung eines Wechsels sinnvoll optimale Kombination von kurzen und langen OPs Nur durch eine gleichzeitige Optimierung der Patienten- und Materiallogistik im OP ist eine Reduzierung Wechselzeiten realisierbar. Seite 13

14 Prozessvarianten des externen Richtens Variante A: Richtraum für mehrere OP s Variante B: dezentrale Richtzone Seite 14

15 auf dem Weg zum individualisierten OP-Set Seite 15

16 Individualität in Standard-Sets I Anzahl Positionen (standard vs. individuell) URO Da Vinci Anzahl Stück (standard vs. individuell) indviduell standard indviduell standard 42,31% 36% 57,69% 64% Verteilung der Anzahl von Lieferanten (standard vs. individuell) individuell individuell & standard standard 31% 53% 16% Seite 16

17 Individualität in Standard-Sets II Anzahl Positionen (standard vs. individuell) Fem.-Pop-Set Anzahl Stück (standard vs. individuell) Individuell Standard Individuell Standard 29% 52% 48% 71% Anzahl Unternehmen (standard vs. individuell) individuell individuell & standard standard 47% 42% 11% Seite 17

18 individuelle OP-Sets - Auswirkungen im OP Prozessoptimierung (Lagerung, Transport, Peelen, Richten, ) Verkürzung von Wechselzeiten, Verlustzeiten (Anfang/Ende) und Erhöhung der Saalauslastung Personalkostenreduzierung in der OP-Vorbereitung schnellere Verfügbarkeit bei Notfällen, am Wochenende und an Feiertagen schnellere Einarbeitung neuer MA hohe Hygienesicherheit durch Produktbündelung geringerer Flächenverbrauch und Kapitalzins (größere Verpackungseinheiten der Einzelmaterialien ohne Bezug zum gleichzeitlichem Verbrauch) weniger Verpackungsabfall vereinfachte Dokumentation mehr Sterilgutabfall Seite 18

19 individuelle OP-Sets - Auswirkungen in der ZSVA keine Aufbereitung von Einmalsterilgütern Ausgleich bei mangelnder Sterikapazität in der Verwaltung Reduzierung des Zahlungsaufwandes in der Buchhaltung vereinfachte Kostenzuordnung im Finanzcontrolling Seite 19

20 individuelle OP-Sets Auswirkungen im Einkauf Zeit für strategischen Einkauf durch Lieferantenbündelung und geringeren Bestellaufwand Sicherstellung regelmäßiger Artikelbereinigung durch Dienstleister/Lieferant weniger Anlieferungen, weniger Administration (Lieferscheine, Rechnungen) bzw. Kosteneinsparungen im Bereich des ecommerce weniger Lieferanten Lieferantenmanagement (weniger zukünftige Preisverhandlungen) Wissensintensive Auswahl optimaler Materialien/Artikel wird auf Systemlieferanten übertragen (Reduzierung von Aufwand und Erhöhung von Sicherheit für den Klinikeinkauf) Zunahme der Einkaufsentlastung äquivalent zur Artikel- bzw. Lieferantenvielfalt. Seite 20

21 am Anfang des Königswegs Preisübertragung auf Systemlieferanten möglich und sinnvoll (Preisveränderungen können auf diesem Wege automatisch übernommen werden) Anforderungen an Systemlieferanten: Artikel-, Lieferanten-, Markt- und Prozess-Know-how, Flexibilität bzgl. Mengenänderungen (keine Lieferengpässe) durch Multilieferantenstrategie, kurze Reaktionszeiten (JIT), Option der Krankenhausvollversorgung (VMI) mit flexiblen Lieferzeiten, Zertifizierung nach DIN EN ISO 9000ff oder DIN EN ISO Weite Teile des Königsweges müssen noch wissenschaftlich untersucht werden; hierbei wird die Richtung gleich, Wegstrecke, Weggefährten und Reisedauer entsprechend den Besonderheiten in den Krankenhäusern aber unterschiedlich sein. Seite 21

22 Hinweise zum Fragebogen Antworten werden vom institut für healthcaremanagement anonym ausgewertet; keine Weitergaben von Firmen- oder Personendaten an Dritte. Auf Wunsch erhalten Sie kostenlos eine Auswertung (bitte -adresse angeben). Seite 22

23 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Kontakt Prof. Dr. Hubert Otten Geschäftsführender Institutsleiter institut für healthcare-management c/o Hochschule Niederrhein Reinarzstr Krefeld Seite 23