Prozessmanagement im OP. Prof. Dr. rer. oec. Dipl. Soz.-Päd. Michel Greiling

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1 Prozessmanagement im OP Prof. Dr. rer. oec. Dipl. Soz.-Päd. Michel Greiling

2 Vorstellung Prof. Dr. rer. oec. Dipl. Soz.-Päd. Michael Greiling Westfälische Hochschule Fachbereich Wirtschaft Lehrgebiet Betriebswirtschaftslehre, insbondere Workflow- Management im Gesundheitswesen Gegründet 1992 Unterstützung des Strukturwandels in den Hochschulregionen Emscher-Lippe und Westmünsterland 4 Standorte 6500 Studierende, davon rund 440 ausländische Studierende 1500 Studienanfänger 36 Studiengänge (davon 12 Masterstudiengänge) rund 600 Mitarbeiter, davon 210 Lehrende

3 Institut An-Institut der Westfälischen Hochschule Das wissenschaftliche Betätigungsfeld des Instituts besteht in der kontinuierlichen Weiterentwicklung der Inhalte und Methoden in allen Bereichen eines ganzheitlichen Konzeptes zum Workflow-Management. Das Arbeitsgebiet umfasst die Forschung sowie die marktreife Entwicklung operativ umsetzbarer Verfahren und Methodiken um das Thema Prozesse in der Gesundheitsversorgung.

4 Agenda Neue Methode zur Prozesskalkulation Gegenüberstellung von Prozesskosten und LKF Erlös Benchmarking von Prozessen und Prozesskosten Abteilungskosten - der OP ist der kostenintensivste Bereich Die Studie: Prozesse im OP - wo können wir Potenziale finden Die Ergebnisse bei der Verwendung von OP-Sets für die Verbesserung von Effizienz

5 Erarbeitung ist sehr teuer (Ressourcen für Mitarbeiter, externe Berater, Schulungen zur Moderation ). Erstellung dauert sehr lange (6-12 Monate, Stunden für die Diskussion bis zur Einführung). Systematisches Konzept zur Erarbeitung ist nicht vorhanden Wo fängt der Prozess an? Wo hört der Prozess auf? Wie viele Prozesse müssen abgebildet werden? Was beinhaltet der Prozess? Wie viel kostet ein Prozess? Wie hoch sind die gesamten Kosten für einen Klinischen Pfad im Vergleich zu dem DRG-Erlös? Kann das KIS den Pfad (die Prozesse) abbilden und unterstützen?

6 Die Anzahl von Prozessen ist unterschiedlich Die Eignung zur Übernahme in ein KIS, zur prozessorientierten Abbildung der Behandlung ist nicht möglich. Die Erarbeitung von Abläufen hat einen immer wiederkehrenden gleich hohen Aufwand, da dieses Vorgehen jedes Mal identisch und neu ausgeführt wird. Eine Vergleichbarkeit und somit ein Benchmark für eine Einrichtung sowie für mehrere sektorübergreifende Einrichtungen ist nicht möglich. Integrierte Prozesskostenrechnung wird als schwierig eingestuft, da ein strukturiertes Vorgehen zur Durchführung ist nicht vorhanden ist.

7 Hauptprozess 1 Geschäftsprozess Hauptprozess 2 Schritt 1 Verdichtung zu Hauptprozessen Schritt 3 TP 1.1 TP 1.2 TP 1.3 TP 1.4 TP 2.1 TP 2.2 TP 3.1 TP 3.2 TP 3.3 Schritt 2 Kostenstelle 1 Kostenstelle 2 Kostenstelle 3 Zusammenfassung zu Teilprozessen Tätigkeitsanalyse

8 Verdichtung zu homogenen Patientengruppen Geschäftsprozess diagnostische und therapeutische Eingriffe Verdichtung zu Geschäftsprozessen Hauptprozess OP Vorbereiten Hauptprozess OP Durchführen Hauptprozess OP Nachsorge Verdichtung zu Hauptprozessen Teilprozess Vorbereiten Patienten Kostenstelle Station Chirurgie Teilprozess Nachsorge Teilprozess OP vorbereiten Teilprozess OP durchführen Kostenstelle OP Pflege Teilprozess OP Vorbereiten Teilprozess OP durchführen Kostenstelle Ärzte Chirurgie

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12 Prozess-Sicht

13 Ressourcen-Sicht

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18 Cockpit Gesamt-Sicht Prozess-Sicht Ressourcen-Sicht Tages-Sicht

19 Klinik A Klinik B Klinik C Berichtsobjekt Kyphoplastie (elektiv) Kyphoplastie (elektiv) Kyphoplastie (elektiv) Berichtszeitraum DRG I09D I09D I09D DRG-Beschreibung Wirbelkörperfusion ohne äußerst schwere oder schwere CC oder ohne schwere CC mit anderer Kyphoplastie, ohne allogene Knochentransplantation, ohne komplexe Wirbelsäulenosteosynthese Wirbelkörperfusion ohne äußerst schwere oder schwere CC oder ohne schwere CC mit anderer Kyphoplastie, ohne allogene Knochentransplantation, ohne komplexe Wirbelsäulenosteosynthese VWD 6 Tage 6 Tage 6 Tage Wirbelkörperfusion ohne äußerst schwere oder schwere CC oder ohne schwere CC mit anderer Kyphoplastie, ohne allogene Knochentransplantation, ohne komplexe Wirbelsäulenosteosynthese LBFW , , ,14 DRG-Relativgewicht 2,237 2,237 2,237 DRG-Erlös 6.161, , ,42 Gesamtkosten 5.288, , ,89 Personalkosten 849, ,28 565,08 Ärztlicher Dienst 427,88 581,35 209,09 Pflegedienst 194,28 629,69 164,95 FD/MTD 227,30 371,24 191,04 Sachkosten 3.444, , ,66 Arzneimittel 8,40 40,27 12,45 Implantate/Transplantate 3.332, , ,77 Med. Bedarf 104,07 119,04 86,44 Infrastrukturkosten 994, ,88 889,15 Gewinnbeitrag 872,83 486, ,53

20 Klinik A Klinik B

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24 Prozesskostenrechnung (PKR) fragt nicht WO die Kosten angefallen sind Kosten- stelle Kosten- stelle Kosten- stelle A 0,2 Mio. B 0,4 Mio. C 0,3 Mio.... sondern WOFÜR z. B. Körperpflege durchführen 0,2 Mio. 0,4 Mio. 0,3 Mio.

25 Studie Studie zum Nachweis der Effizienz von OP-Sets Die Studie basiert auf der Prozessdokumentation und der Prozesskostenrechnung In sechs Kliniken aus fünf unterschiedlichen Ländern liegen aktuelle Auswertungen vor (Deutschland, Großbritannien, Frankreich und Schweden, Schweiz) Die Studie startete im März 2008 Sie beschäftigt sich mit den Effekten der Zeit- und Kosteneinsparung bei der Verwendung von OP-Sets im Vergleich zur Nichtverwendung von OP-Sets

26

27 Hauptprozesse in der Materialwirtschaft Interne Bestellung und Lieferung Warenannahme durch den OP Kommissionierung operativer Eingriff Externe Bestellung Warenannahme durch den Einkauf Abrechnung 70-75% der Zeiteinsparungen mit OP-Sets lagen in diesem Hauptprozess

28

29 Deutsches Krankenhaus spart 40% Zeit Vergleich der benötigten Gesamtzeit mit und ohne Einsatz von ProcedurePak Trays (11 verschiedene Trays bei Eingriffen) Zeit in Minuten Mit Trays Ohne Trays % Zeiteinsparung in der Kommissionierung für den operativen Eingriff Interne sowie externe Bestellung Warenannahme durch den OP Kommissionierung für den operativen Eingriff Warenannahme durch Einkauf Abrechnung Übernommen von Greiling et al., Materialwirtschaft im OP. Acticity Based Costing (ABC) für die Verwendung von ProcedurePak Trays im Vergleich zu der Nichtverwendung am Beispiel von 11 unterschiedlichen Trays (2.785 OPs gesamt)

30 Kosteneinsparung in Höhe von EUR Vergleich der Gesamtkosten (Personal und anteilige Gemeinkosten) mit und ohne Einsatz von ProcedurePak OP-Trays Kosten in EUR Kosteneinsparung Ohne Trays Mit Trays Übernommen von Greiling et al., Materialwirtschaft im OP. Acticity Based Costing (ABC) für die Verwendung von ProcedurePak Trays im Vergleich zu der Nichtverwendung am Beispiel von 11 unterschiedlichen Trays (2.785 OPs gesamt)

31 Französische Klinik spart 55% Zeit Vergleich der benötigten Gesamtzeit mit und ohne Einsatz von ProcedurePak Trays (3 verschiedene Trays bei Eingriffen) Zeit in Minuten Mit Trays Ohne Trays % Zeiteinsparung in der Kommissionierung für den operativen Eingriff Interne Bestellung und Lieferung Warenannahme durch den OP Kommissionierung für den operativen Eingriff Externe Bestellung Abrechnung Übernommen von Greiling et al., Materialwirtschaft im OP. Acticity Based Costing (ABC) für die Verwendung von ProcedurePak Trays im Vergleich zu der Nichtverwendung am Beispiel von 3 unterschiedlichen Trays (4.199 OPs gesamt)

32 Kosteneinsparung in Höhe von EUR Vergleich der Gesamtkosten (Personal und anteilige Gemeinkosten) mit und ohne Einsatz von ProcedurePak OP-Trays Kosten in EUR Kosteneinsparung Ohne Trays Mit Trays Übernommen von Greiling et al., Materialwirtschaft im OP. Acticity Based Costing (ABC) für die Verwendung von ProcedurePak Trays im Vergleich zu der Nichtverwendung am Beispiel von 3 unterschiedlichen Trays (4.199 OPs gesamt)

33 Was man nicht messen kann, kann man auch nicht managen/steuern. Peter Drucker, US-Amerikanischer Ökonom ( )

34 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! IWiG 34

Martin Muser. Die Methodik der Leistungsverrechnung soll hier am Beispiel des USB dargestellt werden.

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