Workshop Prozessmanagement

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Waldemar Knopp
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1 9. Netzwerkkonferenz der Lerner- und Kundenorientierten Qualitätsentwicklung am 22. November 2010 in Hannover Lernendes Management in der Weiterbildung Workshop Prozessmanagement

2 Inhalte aus: Handbuch Management in der Weiterbildung Kurzbeschreibung Wirtschaftskrise, Konkurrenzdruck, veränderte Weiterbildungsformen es ist gar nicht so einfach, sich als Weiterbildungsinstitution gut aufzustellen. Rainer Zech und seine Co-Autoren zeigen, wie es gelingen kann. In diesem Handbuch werden über 90 praktische Managementinstrumente für Weiterbildungsorganisationen vorgestellt. Mithilfe des ArtSet -Management-Sextanten kann festgestellt werden, in welchen Bereichen die eigene Organisation gut aufgestellt ist und wo noch Entwicklungsbedarf besteht. Dieses umfassende Konzept für ein lernendes Management in der Weiterbildung behandelt alle wichtigen Managementaufgaben in Weiterbildungsorganisationen ausführlich. Mit Beiträgen von Falko von Ameln, Fabian Brückner, Claudia Dehn, Friederike Erhart, Gernod Grüning und Karin Hagedorn

In diesem Handbuch werden über 90 praktische Managementinstrumente für Weiterbildungsorganisationen vorgestellt.

3 Warum prozessorientiertes Arbeiten? Herausforderungen: Die Komplexität der Abläufe in Bildungsunternehmen ist gestiegen. Kunden treten an Bildungsunternehmen mit immer spezielleren, individuellen Bedürfnissen und Anforderungen heran. Mitarbeiter/-innen müssen zunehmend mehr leisten, um diesen Anforderungen gerecht zu werden. Reibungslose, ressourcenschonende, gesicherte (möglichst wenig fehleranfällige) Abläufe werden immer wichtiger. Aufgabenorientierung statt Funktionsorientierung Organisation nach Prozessen statt nach Abteilungen

Mitarbeiter/-innen müssen zunehmend mehr leisten, um diesen Anforderungen gerecht zu werden.

4 Warum prozessorientiertes Arbeiten klarere Aufgaben- und Funktionsverteilung - jeder kann seinen Teil zum Gelungen beitragen starre Trennung zwischen den Abteilungen werden aufgelöst (z.b. Pädagogik und Verwaltung) größerer Überblick über die Abläufe, mehr Transparenz mehr Verantwortung für den Gesamtprozess bei den Mitarbeiter/-innen ( Da hat die Buchhaltung gepennt. Da ist die Marketing nicht mitgezogen. ) Nachhaltigkeit statt ständiger Improvisation Konsequente Kundenorientierung, weil alle Prozesse um den Kunden herum aufgebaut und organisiert werden können.

5 Der Klassiker: das Organigramm Geschäftsleitung Verwaltung Konstruktionsleiter Produktionsleiter Auftragsannahme Verkauf Meister Gewerbliche Arbeitnehmer

6 Organisation als Prozess Angebot Auftragsabschluss Rechnungslegung Logistik Kundenbesuch/ Außendienst Geschäftsführung Verkaufsleiter Produktionsleiter Produktion Marketing Bedarfserschließun g Auftragsannahme Arbeitsvorbereitung / Konstruktion

Geschäftsführung Verkaufsleiter Produktionsleiter Produktion

7 Prozessmanagement die einzelnen Schritte 1. Prozessidentifikation Was tun wir? 2. Prozessdesign Wie tun wir es präzise, zeitsparend, intelligent, effizient und effektiv, wirtschaftlich, zielorientiert, nachhaltig? 3. Prozessdokumentation Wie dokumentieren wir unsere Prozesse sinnvoll, übersichtlich, nachvollziehbar? (nicht Thema des Kurzworkshops) 4. Prozesscontrolling Wann, wie und mit Hilfe welcher Verfahren überprüfen wir unsere Prozesse? (nicht Thema des Kurzworkshops)

nachhaltig? 3. Prozessdokumentation Wie dokumentieren wir unsere Prozesse sinnvoll, übersichtlich, nachvollziehbar?

8 1. Prozessidentifikation Fragen: Was ist das Kerngeschäft, mit dem Ihr Unternehmen seinen Ertrag erwirtschaftet / bzw. seinen Auftrag erfüllt? Welche Prozesse unterstützen dieses Kerngeschäft? Welche übergreifenden Verfahren ergeben sich? In welchem Verhältnis / in welcher Beziehung stehen diese Prozesse mit- bzw. zueinander? Prozesslandkarte (inkl. Schnittstellen zwischen den Prozessen)

Welche übergreifenden Verfahren ergeben sich?

9 Prozessorganisation rund um die Kunden Leitbild Definition gelungenen Lernens

10 Schlüsselprozess(e) in einer Weiterbildungsorganisation Bedarfserschließung Evaluation Produktentwicklung (kein eigener QB) Durchführung Marketing/Vertrieb (kein eigener QB)

11 Schlüssel-, Führungs- und Unterstützungsprozesse Kunde Kunde Schlüselprozess Schlüsselprozess Schlüsselprozess Bedürfnis befriedigtes Bedürfnis Organisation

12 LQW als Prozessmodell Kunde Kunde Bedarfserschließung (2) Lehr-Lern-Prozesse (4) Evaluation (5) Bedürfnis befriedigtes Bedürfnis Organisation zurück

13 2. Prozessdesign - Definition = Ein Prozess ist eine Kette logisch aufeinander aufbauender Arbeitsschritte mit einem definierten Beginn und definiertem Ende. = Das Ergebnis des Prozesses wird immer für einen Kunden erbracht, ganz gleich ob inner- oder außerbetrieblich. = Ein Prozess kann sich wieder aus mehreren Teilprozessen zusammensetzen, die hintereinander oder auch parallel ablaufen können. = Die Besonderheit von Geschäftsprozessen ist ihr abteilungsübergreifender Charakter. Kleinteiliges Abbilden einer nicht systematisierten Folge von Tätigkeiten (Abgrenzung von Verfahrensanweisung und Arbeitsanweisung) Beschreibung von Aufgaben einzelner Personen Ein Geschäftsprozess ist kein technischer Prozess (Wie wird ein Kundenmailing verschickt?)

= Ein Prozess kann sich wieder aus mehreren Teilprozessen zusammensetzen, die hintereinander oder auch parallel ablaufen können.

14 2. Prozessdesign Wie? 1. Prozessziel definieren! Erstellung und Veröffentlichung eines halbjährlichen kundenorientierten Programmangebots. 2. Prozessstart und Prozessende festlegen! Start: Bedarfserschließungsmaßnahmen sind abgeschlossen und ausgewertet. Ende: Programmheft ist gedruckt, Homepage aktualisiert. 3. Eingaben für den Prozess bestimmen. Ergebnisse der Bedarfserschließung, Ergebnisse der Evaluation, etc. 4. Prozessschritte identifizieren! Was muss getan werden und warum? (Nicht VON WEM?, Nicht WIE?) 5. Stellen identifizieren, an denen zusätzlich Arbeitsanweisungen hinterlegt werden müssen / sollten.

Ende: Programmheft ist gedruckt, Homepage aktualisiert. 3. Eingaben für den Prozess bestimmen.

15 2. Prozessdesign Wie? Was muss getan werden und warum? (Nicht VON WEM?, Nicht WIE?) - Themen festlegen (unter Berücksichtigung der Ergebnisse der Bedarfserschließung) - Themen mit Dozenten besetzen - Technische Voraussetzungen und mögliche Termine mit den Dozenten klären - Abgleich mit zur Verfügung stehender Raum- und Technikausstattung - Bei neuen Seminaren: Ausschreibungstexte einholen / bei neuen Dozenten: Vita und Foto einholen - Druckvorlage für Seminarheft erstellen - Druckvorlage Korrektur lesen - Seminarheft in Druck geben / aktuelle Texte in Homepage einpflegen - Prozessende: Übergang zu neuem Prozess Vermarktung des Programmangebotes / Kundenkommunikation zurück

den Dozenten klären - Abgleich mit zur Verfügung stehender Raum- und Technikausstattung - Bei neuen Seminaren: Ausschreibungstexte einholen / bei neuen Dozenten: Vita und

16 Anforderungen QB 3 Schlüsselprozesse Organisationsspezifische Schlüsselprozesse sind definiert und dokumentiert. Die Verantwortung für die Prozesse ist festgelegt. Die Schnittstellen innerhalb der Prozesse und ggf. zwischen den Schlüsselprozessen sind beschrieben. Eine Begründung der organisationsspezifischen Schlüsselprozesse in Bezug auf das Leitbild und die Definition gelungenen Lernens liegt vor.

Die Schnittstellen innerhalb der Prozesse und ggf. zwischen den Schlüsselprozessen sind beschrieben.

17 Schnittstellen sind Übergänge in der Arbeit, an denen die innere Logik der Tätigkeit wechselt.

18 Aus der Arbeitshilfe: Schnittstellenqualität An den Schnittstellen innerhalb und zwischen den Prozessen muss geklärt sein: 1. Was (Information, Teilergebnis etc.) wird wann (Datum, Prozesszeitpunkt etc.), in welcher Form (persönlich, schriftlich, mündlich, elektronisch, mit welchem Formblatt etc.), in welcher Qualität (Qualitätsstandards, Messkriterien etc.) an wen (interner Kunde, externer Dienstleister etc.) übergeben? 2. Wie ist das Ergebnis des vorherigen Prozessschrittes weiter zu verarbeiten? 3. Wie wird das weiterverarbeitete Produkt an den nächsten Kooperationspartner oder an den Endabnehmer weitergegeben? (Siehe hierzu wieder 1.)

), in welcher Qualität (Qualitätsstandards, Messkriterien etc.) an wen (interner Kunde, externer Dienstleister etc.) übergeben? 2.

19 Das bedeutet für Ihren Selbstreport Sie legen ihre Schlüsselprozesse selbst fest. LQW macht durch die dargestellte Definition ein Angebot, schreibt aber nicht vor, welches die»richtigen«schlüsselprozesse sind. Die Gutachter/-innen prüfen, ob die Schlüsselprozesse definiert und dokumentiert sind, und kommentieren, ob die Begründungen in Bezug auf das Leitbild und die Definition gelungenen Lernens schlüssig sind. Schnittstellen sollen beschrieben werden und nicht nur benannt. Es sollte also wenigsten knapp ausgeführt werden, was an diesen Stellen passiert, um die Arbeiten zu koordinieren.

Die Gutachter/-innen prüfen, ob die Schlüsselprozesse definiert und dokumentiert sind, und kommentieren, ob die Begründungen in Bezug auf das

20 Workshop zum Thema Workshop - Durch effektive Prozesse Reibungsverluste vermeiden Prozessmanagement Gut aufgestellte Prozesse bilden das Nervensystem jedes Unternehmens. Nur, wenn sie reibungslos funktionieren, effektiv ineinandergreifen und tatsächlich dazu geeignet sind, die definierten Ziele zu erreichen, ist langfristiger Erfolg garantiert. Mit Hilfe eines durchdachten und gut organisierten Prozessmanagement werden Kompetenzen, Verantwortungen und Aufgaben in den einzelnen Prozessen so ausgerichtet, dass Kundenorientierung, Eigenverantwortung, Teamarbeit und Beteiligung aller Mitarbeiter/innen im hohen Maße erreicht werden können. Nachvollziehbare Prozessabläufe verhindern Reibungsverluste und Schnittstellenverluste und sorgen für Transparenz im Unternehmen. Nächster offener Workshop zum Thema: Juni 2011 in Hannover. Dieser Workshop ist auch Inhouse buchbar. Anmeldung und Infos zu weiteren Seminaren aus dem Managementcurriculum hier: Ursula Wienken, geb. 1964, LQW-Gutachterin, Qualitätsmanagerin und TQM- und AZWV-Auditorin. Neben ihrer Tätigkeit für ArtSet ist sie Geschäftsführerin einer Medienakademie und kann auf eine 15jährige Erfahrung im Bereich des Bildungsmanagements zurückblicken. Eine grundständige Ausbildung als Trainerin sowie ebenfalls langjährige Trainingserfahrung in unterschiedlichen Kontexten runden ihr Qualifikationsprofil ab. Kontakt: wienken@wie-qm.de

Mit Hilfe eines durchdachten und gut organisierten Prozessmanagement werden Kompetenzen, Verantwortungen und Aufgaben in den einzelnen Prozessen so ausgerichtet, dass Kundenorientierung,

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