Gertraude Krell, Hartmut Wächter (Hrsg.) Diversity Management. Impulse aus der Personalforschung

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1 Gertraude Krell, Hartmut Wächter (Hrsg.) Diversity Management Impulse aus der Personalforschung Rainer Hampp Verlag München und Mering 2006

2 Inhaltsverzeichnis I Inhaltsverzeichnis Gertraude Krell und Hartmut Wächter Vorwort... III Günther Vedder Die historische Entwicklung von Diversity Management in den USA und in Deutschland...1 Gertraude Krell, Heike Pantelmann und Hartmut Wächter Diversity(-Dimensionen) und deren Management als Gegenstände der Personalforschung in Deutschland, Österreich und der Schweiz Stefan Süß und Markus Kleiner Diversity Management: Verbreitung in der deutschen Unternehmenspraxis und Erklärungen aus neoinstitutionalistischer Perspektive Daniela Rastetter Managing Diversity in Teams: Erkenntnisse aus der Gruppenforschung Bernd-Friedrich Voigt und Dieter Wagner Numerische und alternative Darstellungsformen von Heterogenität in der Diversity-Forschung Manuel Jans Organisationsdemografie und Sozialkapital Die Wirkungen von Vielfalt auf die betriebliche Sozialstruktur Marco Zimmer und Jan Wegener Zu viel Wissen?! Überlegungen zu Stigmatisierungen in Organisationen

3 2 Diversity Management Impulse aus der Personalforschung 1. Einleitung Der personellen Vielfalt in Organisationen gilt seit ca. 20 Jahren in den USA und seit Mitte der 1990er Jahre auch in Deutschland ein besonderes wissenschaftliches Interesse. Auf deutschen Tagungen zum Diversity Management (DiM) ist inzwischen häufiger zu hören, dass sich die Europäer von den USamerikanischen Wurzeln des Konzepts emanzipieren und eigene, spezifische Ideen zum Thema entwickeln müssten. Diese Forderung ist einerseits nachvollziehbar, weil es in jedem Land besondere kulturelle und institutionelle Rahmenbedingungen gibt, die es zu berücksichtigen gilt (in der BRD z. B. die nationalsozialistische Vergangenheit sowie die Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen Ost- und Westdeutschen). Andererseits ist dieser Emanzipationsgedanke ausgesprochen kontraproduktiv, weil in den USA ein großer DiM-Erfahrungsschatz vorliegt, der in weiten Teilen sehr wohl auch auf deutsche Verhältnisse übertragen werden könnte. Es ist nach Überzeugung des Autors für DiM-interessierte Personen unbedingt sinnvoll, sich immer wieder an den historischen Entstehungszusammenhang des Konzepts zu erinnern und auch die Entwicklung der zentralen theoretischen DiM-Grundlagen in die eigenen Überlegungen einzubeziehen. Dies gilt für WissenschaftlerInnen und PraktikerInnen weltweit und natürlich auch für uns in Deutschland. Das Diversity-Rad muss nicht in jedem Land neu erfunden werden! Allerdings ist es wichtig, die besonderen nationalen Einflüsse (in den USA z. B. die Sklaverei als historischen Fakt sowie die hohen Strafen bei Verstößen gegen die Antidiskriminierungsgesetze) stets mitzudenken und ggf. herauszurechnen. Wenn das gelingt, dann können wir in Deutschland von den Erkenntnissen eines Taylor Cox Jr. oder einer Anita Rowe viel lernen. Die folgenden Kapitel sind vor diesem Hintergrund der historischen DiM-Entwicklung in den USA (Abschnitt 2), der Übertragung von Diversity Management nach Deutschland (Abschnitt 3) sowie einigen fachlichen DiM-Grundlagen (Abschnitt 4) gewidmet, die sich in der internationalen Diversity-Gemeinde als Kern aller DiM-Überlegungen herausgeschält haben. 2. Die Entwicklung von Diversity Management in den USA Geht man in den US-amerikanischen DiM-Klassikern aus den frühen 1990er Jahren (Cox/Blake 1991; Cox 1993; Gardenswartz/Rowe 1993; Jackson et al. 1992; Loden/Rosener 1991; Thomas 1990 und 1991) die Literaturangaben durch, so findet man kaum eine frühere Quelle, die den Begriff Diversity im Titel trägt. Fast scheint es so, dass Diversity Management als sprachliche Konvention erst ab 1990 in Publikationen aufgegriffen wurde dann aber nahezu zeitgleich von mehreren Personen. Für die Arbeit mit dem DiM-

4 Die historische Entwicklung von Diversity Management in den USA und in Deutschland 3 Konzept ist es von Bedeutung, seine Entstehungsgeschichte zu kennen. Woraus ist es hervorgegangen? Was gab den Anstoß zu seiner Entwicklung? Wer waren die geistigen Väter und Mütter des DiM? Dazu habe ich Ende 2004 mit Taylor Cox Jr. und Anita Rowe zwei der erfahrensten US-amerikanischen Diversity-BeraterInnen interviewt und deren Angaben mit den schriftlichen Erinnerungen der bekannten DiM-Expertin Elsie Cross (2000) verglichen. 2.1 Die Bürgerrechtsbewegung als Fundament Die historischen Wurzeln von Diversity Management liegen ohne Zweifel in den sozialen Protesten der US-amerikanischen Bürgerrechtsbewegung. In den 1950er, 1960er und 1970er Jahren starteten verschiedene Minderheitengruppen aus unterschiedlichen Anlässen ihren Kampf gegen Diskriminierung in der Gesellschaft. Für farbige AmerikanerInnen sind bis heute die höchstrichterliche Entscheidung Brown v. Board of Education zur Aufhebung der Segregation in öffentlichen Schulen (1954), der durch das Verhalten von Rosa Parks ausgelöste Bus-Boykott in Montgomery/Alabama (1955) und die Arbeit des Bürgerrechtlers Dr. Martin Luther King Jr. bis zu seiner Ermordung (1968) von besonderer Bedeutung (Cross 2000). Die einflussreiche National Organization for Women (NOW) wurde 1966 gegründet, es folgten 1968 die American Indian Movement (AIM) und 1970 die gegen Altersdiskriminierung vorgehenden Grey Panthers. Für Schwule und Lesben gelten die Stonewall Riots in New York (1969) als wichtiger Ausgangspunkt ihres Kampfes für die Rechte der Homosexuellen (Brazzel 2003). Die intensiven Forderungen der verschiedenen Interessengruppen nach einer gleichberechtigten Teilhabe am gesellschaftlichen Leben wurden zum... bedrock on which the theory we later called Managing Diversity was created (Cross 2000: 32). 2.2 Die gesetzliche Förderung der Chancengleichheit Im juristischen Bereich gilt der 1964 verabschiedete Title VII of the Civil Rights Act als Ausgangspunkt des gesetzlichen Kampfes gegen Diskriminierung auf der Basis von Rasse, Hautfarbe, Religion, Geschlecht oder nationaler Herkunft (Dobbin et al. 1994). Er führte zur Gründung der Equal Employment Opportunity (EEO) Commission, die bis heute Verstöße gegen mehrere landesweite Gesetze zur Förderung der Chancengleichheit überwacht und ahndet ( Dazu gehören zum Beispiel der Equal Pay Act (von 1963), der Age Discrimination Act (von 1967) und der Americans with Disabilities Act aus dem Jahr 1990 (Cox 1993).

5 4 Diversity Management Impulse aus der Personalforschung Die ersten, eher passiven Antidiskriminierungsbemühungen von Arbeitgebern wurden Ende der 1960er Jahre durch Forderungen nach Affirmative Action (AA) Plans unter Druck gesetzt. Wer ab 1968 mit der US-Regierung Geschäfte über mehr als $ machen wollte (eine große Zahl so genannter federal contractors), musste detailliert darlegen, wie und bis zu welcher Zielgröße er die Minderheiten in seiner Organisation innerhalb eines definierten Zeitraums fördern wollte (Dobbin et al. 1994). Mithilfe einer solchen positiven Diskriminierung sollten die in der Vergangenheit benachteiligten Gruppen gezielt bevorzugt werden (Wilson 1997; Cross 2000). Obwohl in den Anforderungen der Regierung nie konkret von Quotenregelungen die Rede war, führte die Kontrolle von numerischen Zielgrößen doch häufig zur Festlegung von Minderheitenquoten, zum Beispiel bei der Einstellung und Beförderung (Blom/ Meier 2002). Folglich wurden EEO und AA Ende der 1970er Jahre immer stärker von weißen Männern mit dem Vorwurf der reverse discrimination konfrontiert und angefochten (Thomas 1990). Um dieser Kritik Rechnung zu tragen, entschärfte Präsident Ronald Reagan ab 1981 die Gleichstellungsanforderungen der Bundesregierung (Brazzel 2003). Anita Rowe spricht in diesem Zusammenhang von einem regelrechten affirmative action backlash, der seit den 1980er Jahren die AA-Fortschritte behindert und in Frage stellt (vgl. auch Gardenswartz/Rowe 1993). 2.3 Die weiterführenden DiM-Überlegungen Mitte der 1980er Jahre gab es in den USA also ethisch-moralische Begründungen (abgeleitet aus der Bürgerrechtsbewegung) und unter Druck geratene gesetzliche Verpflichtungen für Arbeitgeber, die Chancengleichheit aller Beschäftigten zu fördern. In diesen Zeitraum fällt auch die Entwicklung des DiM-Konzeptes, an der unterschiedliche Personen beteiligt waren. Elsie Cross (2000) beschreibt in ihrem ausführlichen Rückblick folgende Grundlagen der Entstehung von Diversity Management: Diverse Unternehmen entsprachen den gesetzlichen Mindestanforderungen, ohne allerdings wirkliche Fortschritte bei der Gleichberechtigung zu erzielen. Viele AktivistInnen der Minderheitengruppen waren unzufrieden mit dem langsamen Tempo der durch EEO/AA erzielten Veränderungen. Diese Aktiven erkannten in Arbeitsgruppen die vielfältigen Querverbindungen zwischen Rassismus, Sexismus und anderen Ausprägungen von Diskriminierung.

6 Die historische Entwicklung von Diversity Management in den USA und in Deutschland 5 Das Konzept der Organisationsentwicklung (OE) wurde als Möglichkeit zur Durchsetzung von Chancengleichheit in Unternehmen vermehrt genutzt. Zur Ergänzung der OE-Prozesse kamen immer häufiger Trainingsmaßnahmen (z. B. team building, conflict resolution) zum Einsatz. Die Nachhaltigkeit der Veränderungsprozesse wurde zunehmend durch eine strategische Einbindung in die Unternehmensplanung, durch Controlling- und Benchmarking-Maßnahmen sichergestellt. Taylor Cox Jr. benannte im Interview zudem folgende Gründe für die Entwicklung von Diversity Management in unterschiedlichen Beratergruppen: Einige Unternehmen, deren Gleichstellungsbemühungen in den 1980er Jahren weit über die gesetzlichen Mindestanforderungen hinausgingen, wollten dies auch dokumentieren. Andere Unternehmen äußerten den Wunsch, frühzeitig und proaktiv auf die sich abzeichnenden demografischen Veränderungen reagieren zu können. In Diskussionen mit Pionieren wie Exxon, Rank Xerox oder Ford rückten die ökonomischen Aspekte der Chancengleichheit (Wettbewerbsvorteile, Kostenreduktion ) in den Mittelpunkt. Verschiedene OrganisationsberaterInnen brachten die Begriffe culture und diversity als übergeordnete Labels in die Debatte ein. Mit der Zeit veränderte sich die allgemeine Sprachregelung: It was a different way of talking about an old topic (Taylor Cox Jr.). Die Argumentationslinien veränderten sich von gegen die Diskriminierung kämpfen hin zu einer gezielten Nutzung interkultureller Kompetenzen. DiM-Pioniere wie Elsie Cross, Taylor Cox Jr., Roosevelt Thomas Jr., Susan Jackson, Judy Rosener und Marilyn Loden entwickelten vor diesem Hintergrund ihre eigenen, leicht unterschiedlichen Vorstellungen und Konzepte, wie die Unternehmen durch managing diversity auf den gesellschaftlichen Wandel reagieren können. 2.4 Der entscheidende Schub durch die Workforce 2000-Studie Einen besonderen Schub erhielt die noch junge DiM-Bewegung durch die Veröffentlichung des Houston Reports Workforce 2000 (Johnston/Packer 1987). Dieser Bericht wies eindringlich auf die Veränderungen des amerikanischen Arbeitsmarkts und die daraus entstehenden Rekrutierungsprobleme der Unternehmen hin. Eine seiner zentralen Prognosen war: Der Anteil weißer Männer an der Erwerbsbevölkerung wird deutlich abnehmen und die high

7 6 Diversity Management Impulse aus der Personalforschung potentials werden vermehrt innerhalb der Minderheitengruppen zu finden sein. Der erste Teil dieser Vorhersage wurde später vom US Bureau of Labor Statistics präzisiert, das davon ausgeht, dass von den 26 Millionen zwischen 1990 und 2005 auf den US-amerikanischen Arbeitsmarkt nachrückenden jungen Arbeitskräften nur 15 % der Gruppe Euro-American Men zuzurechnen sind (Carr-Ruffino 1999: 4). Vor allem jene Organisationen, die einerseits Angst vor Arbeitskräfteknappheit hatten und andererseits konstruktiv mit der zunehmenden personellen Vielfalt in ihren Belegschaften umgehen wollten, wandten sich Anfang der 1990er Jahre dem DiM zu (Loden/Rosener 1991; Jackson et al. 1992). Daraus entwickelte sich eine wahre Erfolgsgeschichte des DiM-Konzepts in den USA bis zum heutigen Tag. Den großen weltweit tätigen DiM-Pionieren folgten in der Anfangszeit vor allem die nationalen Konsumgüterhersteller und Dienstleistungsunternehmen. Später wurde DiM auch auf KMUs, Beratungsunternehmen, öffentliche Verwaltungen, Universitäten und Non-Profit-Organisationen übertragen (Digh 1998; Rhodes 1999; Plummer 2003). 2.5 Die aktuelle Managing Diversity-Situation in den USA Heute ist Diversity Management in den USA sehr weit verbreitet und zu einer regelrechten Institution geworden. Vor allem die großen Arbeitgeber können es sich kaum noch leisten, auf eine eigene DiM-Initiative zu verzichten (Roberson 2003; Vedder 2003), weil sie sonst Nachteile bei der Personalrekrutierung befürchten müssten. Da die genaue Zahl der umfangreichen DiM- Anwender nirgends dokumentiert wird, konnten die InterviewpartnerInnen nur qualitative Angaben zum Verbreitungsgrad des Konzepts machen: DiM ist demnach in den USA very wide spread ; an incredible big issue ; one of the hottest things going ; almost mandatory today (aus den Interviews mit US-Diversity-ExpertInnen im Herbst 2004). Von Deutschland aus betrachtet fällt auf, dass sich die DiM-ProtagonistInnen in den USA in zwei Lager aufspalten. AnhängerInnen der Business-Perspektive (DiM als business case) betonen stark die ökonomischen Argumente pro Diversity Management und werten die Diskussion um Chancengleichheit tendenziell ab. Ihnen geht es um strategische Wettbewerbsvorteile, positive Produktivitätseffekte, Effizienzsteigerungen und letztendlich um die Frage Was habe ich wirtschaftlich davon? Demgegenüber sehen die VertreterInnen der Equity-Perspektive in DiM eine Weiterentwicklung von EEO und AA. Sie stehen auf den Schultern der Human-Rights-Bewegung und betonen Werte wie Fairness, Toleranz, Respekt. Aus diesem Blickwinkel werden die gesetzlichen Grundlagen der Antidiskriminierung als Fundament aller Bemühungen um Gerechtigkeit am Arbeitsplatz angesehen (Thomas 1990).

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