Der Beitrag der Personalpolitik zum Gender Pay Gap in Führungspositionen

Transkript

1 Der Beitrag der Personalpolitik zum Gender Pay Gap in Führungspositionen Impulsreferat zu Forum 2 Unterrepräsentanz von Frauen in Führungspositionen und Entgelt der 5. HBS-Gleichstellungstagung zum Thema Wege zur Entgeltgleichheit: Geschlechterungleichheiten im Betrieb und Gleichstellungsstrategien am Oktober 2009 in Berlin Gertraude Krell

2 Gliederung 1 Der Forschungskontext im Überblick 2 Im Fokus: Grundgehalt 3 Im Fokus: Zusatz- und Nebenleistungen 4 Im Fokus: Variable Vergütung 5 Zwei Schlussbemerkungen 6 Zitierte Quellen 2

3 1 Der Forschungskontext im Überblick Der Beitrag basiert auf dem Kapitel Führungspositionen, in: Projektgruppe GiB: Geschlechterungleichheiten im Betrieb 7.1 Einleitung 7.2 Propädeutik 7.3 Die (Unter-)Repräsentation von Frauen in Führungspositionen genauer betrachtet 7.4 Die Situation weiblicher Führungskräfte als marginalisierte Integration 7.5 Fundamentale Kategorien und Konzepte 7.6 Die Rolle der Personalpolitik 7.7 Konsequenzen für die Gleichstellungspolitik 3

4 1 Der Forschungskontext im Überblick Der Human Resource Cycle nach Tichy u.a. (1982, S. 50) Vergütung Personalbeurteilung Leistungsprozesse Personalentwicklung Personalauswahl 4

5 2 Im Fokus: Grundgehalt Einflussfaktoren und zugleich Diskriminierungsquellen: Arbeitsbewertung, deren Kriterien und Verfahren bekanntlich mittelbar diskriminierend sein können* 1 besonders problematisch: Tendenz zur Summarik Marktwert, ermittelt auf Basis von Vergütungsstudien Problem: Differenzierung nach Frauen und Männern Verhandlungen* 2 * 1 Dazu ausführlicher: Krell & Winter (2008). *2 Verhandlungen sind auch bedeutsam für Beförderungen (und damit indirekt für das Grundgehalt) sowie dafür, ob jemand auch variable Vergütung enthält. 5

6 2 Im Fokus: Grundgehalt Von den 810 Führungskräften (57% weibl.), die Ruppert & Voigt (2009) befragten, hatten in den letzten fünf Jahren Keine Gehaltsverbesserung: 31% aller Frauen 20% aller Männer nach mehr Gehalt und/oder einer besseren Position nachgefragt: 59% aller Frauen 62% aller Männer 65% aller Frauen mit Personalverantwortung 59% aller Männer mit Personalverantwortung = Widerlegung des Mythos der ängstlichen weiblichen Führungskraft, die sich ganz generell nicht traut (ebd., S. 41) 6

7 2 Im Fokus: Grundgehalt In diesem Zeitraum von ihren Vorgesetzten dazu angesprochen wurden 16% aller Frauen 19% aller Männer 16% aller Frauen mit Personalverantwortung 25% aller Männer mit Personalverantwortung Unterschiede scheinen auch in den Gesprächen gemacht zu werden: Ihre Fragen seien gar nicht/eher weniger beantwortet worden, gaben an 38% aller Frauen 30% aller Männer Letzteres kann an der Wahrnehmung der Betroffenen, an den Fragenden, an den Gefragten, an der Interaktion und/oder an den Rahmenbedingungen liegen. Hier besteht Klärungsbedarf. 7

8 2 Im Fokus: Grundgehalt Aufschlussreich in diesem Zusammenhang sind auch folgende Befunde: Laut Ruppert & Voigt (2009) haben Vollzeitbeschäftigte deutlich öfter erfolgreich verhandelt als Teilzeitbeschäftigte konnten die sieben teilzeitbeschäftigten Männer unter den Befragten überhaupt keinen Verhandlungserfolg erzielen Hier wird vermutlich Nicht-Konformität sanktioniert! 8

9 3 Im Fokus: Zusatz- und Nebenleistungen Altersvorsorge: keine Befunde speziell zu Führungskräften, aber generell: Benachteiligung von Frauen* Insgesamt erhalten weibliche Führungskräfte im Vergleich zu männlichen laut Holst (2009, S. 107ff.) - relativ seltener monetäre und nichtmonetäre Sondervergütungen mit Ausnahme von Firmenwagen und Computern für zu Hause - durchschnittlich niedrigere monetäre Sondervergütungen Welche Faktoren dafür im Einzelnen Ausschlag gebend sind, bleibt zu klären. * Vgl. dazu Blaufus & Ortlieb (2008). 9

10 4 Im Fokus: Variable Vergütung Im Folgenden geht es sowohl um variable Bar-Vergütung (z.b. Boni) als um variable Langfrist-Vergütung (z.b. Aktien): Nach Kienbaum (2008) erhalten Führungskräfte, deren Arbeitsvertrag keine variable Vergütung vorsieht, etwa 30% weniger Gehalt. Bischoff (2005) kommt auf Basis der Befragung von 334 Führungskräften (davon 191 Frauen) zu dem Ergebnis, dass durch variable Vergütung auch Frauen ihre Einkommen deutlich verbessern können (ebd., S. 60). 10

11 4 Im Fokus: Variable Vergütung Allerdings zeigen die Ergebnisse von Bischoff (2005) auch: (1) Frauen verbessern sich bzw. ihr Einkommen durch variable Vergütungsbestandteile nicht in dem gleichen Maße wie Männer. Das heißt: Auch bei den Führungskräften mit variabler Vergütung gibt einen Gender Pay Gap. (2) Nur ein Drittel der weiblichen Führungskräfte im Vergleich zur Hälfte der männlichen hatte überhaupt auch variable Gehaltsbestandteile. 11

12 4 Im Fokus: Variable Vergütung Warum beziehen Frauen seltener variable Vergütung? Eine (Labor-)Studie (o.v. 2006) ergibt: Frauen wählen eher Fixgehälter. Frage: Jenseits der Labore auch? Strukturelle Einflussfaktoren (laut Kienbaum 2008)* - Funktion: Variable Vergütung am häufigsten in Forschung und Entwicklung, am seltensten in Personal => negative Einkommenseffekte der horizontale Segregation - Hierarchiestufe: Je höher, desto häufiger variable Vergütung => Negative Einkommenseffekte der vertikalen Segregation Aber auch noch andere: Laut Bischoff (2005) haben 61% der Männer im Vergleich zu 39% der Frauen auf der ersten Führungsebene variable Vergütungsbestandteile. * Hier wird nicht nach Geschlecht differenziert. 12

13 4 Im Fokus: Variable Vergütung Warum verbessern sich Frauen durch variable Vergütung nicht im gleichen Maße wie Männer? Problemfeld: Leistungsbeurteilungen durch Vorgesetzte Als potenziell Diskriminierte werden in der Forschung dazu identifiziert*: Frauen in männerdominierten Tätigkeiten/Bereichen: Das gilt verstärkt, wenn die Beurteilenden Männer sind und die Frauen in als typisch männlich geltenden Funktionen/Branchen tätig sind Teilzeitbeschäftigte Frauen und Männer (Frauen und Männer in frauendominierten Berufen) * Vgl. Krell (2008b) und die dort angegebenen Quellen. 13

14 4 Im Fokus: Variable Vergütung Diskriminierende Beurteilungen weiblicher Führungskräfte Können wiederum vielfältige Ursachen haben u. a.:* Männliche Führungskräfte beurteilen andere Männer besser als Frauen (Stichworte: Eigengruppenfavorisierung, Similar-to-me-Effekt ) und hier wirkt sich die Unterrepräsentanz von Frauen in Führungspositionen zum Nachteil aller Frauen aus! Frauen entsprechen nicht dem Stereotyp bzw. dem Prototyp einer (erfolgreichen) Führungskraft. Teilzeitbeschäftigte gelten generell und verstärkt als Führungskräfte als (zu) familien- oder freizeit-orientiert bzw. reduzierte Arbeitszeit wird pauschal mit reduzierter Leistung gleichgesetzt. * Wie bei der Arbeitsbewertung können auch hier die Kriterien und Verfahren Quellen von Diskriminierung sein (vgl. Krell 2008b sowie Jochmann-Döll & Tondorf 2008). 14

15 5 Zwei Schlussbemerkungen (1) Hinsichtlich der Beiträge der Personalpolitik zum Gender Pay Gap in Führungspositionen existiert noch erheblicher Forschungsbedarf sowohl insgesamt als zu einzelnen Vergütungsbestandteilen. (2) Für Diskriminierungsprüfungen im Betrieb hinderlich sind: (1) fehlende Daten zur Verteilung der Entgelte insgesamt sowie einzelner Entgeltbestandteile auf Frauen und Männer und das gilt nicht nur für Führungspositionen;* (2) die arbeitsvertragliche Verpflichtung, Stillschweigen über das Gehalt zu bewahren. Da diese Regelungen dem Erkennen von Diskriminierungen aufgrund des Geschlechts entgegenstehen, sollte geklärt werden, ob sie rechtlich zulässig sind. * Dazu ausführlicher: Krell & Ortlieb (2004) 15

16 6 Zitierte Quellen Bischoff, S. (2005): Wer führt in (die) Zukunft? Männer und Frauen in Führungspositionen der Wirtschaft in Deutschland die 4. Studie. Schriftenreihe der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e.v. (DGFP), Band 77. Bielefeld Blaufus, K./Ortlieb, R. (2008): Betriebliche Zusatzleistungen: Analyse und Gestaltungsmöglichkeiten am Beispiel der betrieblichen Altersversorgung. In: Krell (2008a), S Holst, E. unter Mitarbeit von Busch, A./Fietze, S./Schäfer, A./Schmidt, T./Tobsch, V./Tucci, I. (2009): Führungskräftemonitor (Forschungsreihe des Bundesministeriums für Familie, Senioren, Frauen und Jugend, Band 7). Baden-Baden Jochmann-Döll, A./Tondorf, K. (2008): Leistungsabhängige Entgeltdifferenzierung auf dem gleichstellungspolitischen Prüfstand. In: Krell (2008a), S Kienbaum (2008): Kienbaum-Analyse zur variablen Vergütung, 30 Prozent weniger Gehalt ohne variable Vergütung, Pressemitteilung vom 19. August 2008, ( ) Krell, G. (Hg.) (2008a): Chancengleichheit durch Personalpolitik. Gleichstellung von Frauen und Männern in Unternehmen und Verwaltungen. Rechtliche Regelungen Problemanalysen Lösungen. 5. Auflage. Wiesbaden 16

17 6 Zitierte Quellen Krell, G. (2008b): Diskriminierungs- und Gleichstellungspotenzial von Leistungsbeurteilungen. In: Krell (2008a), S Krell, G. (2009): Führungspositionen. In: Projektgruppe GiB: Geschlechterungleichheiten im Betrieb. Berlin (erscheint im Dezember 2009) Krell, G./Ortlieb, R. (2004): Chancengleichheit von Frauen und Männern in der Privatwirtschaft. Eine Befragung des Managements von 500 Unternehmen zur Umsetzung der Vereinbarung zur Förderung der Chancengleichheit. Im Auftrag des Deutschen Gewerkschaftsbundes (DGB) und der Hans-Böckler-Stiftung. Positionen + Hintergründe N 2, Februar Hrsg. vom DGB, Abteilung Gleichstellungs- und Frauenpolitik. Berlin Krell, G./Winter, R. (2008): Anforderungsabhängige Entgeltdifferenzierung: Orientierungshilfen auf dem Weg zu einer diskriminierungsfreieren Arbeitsbewertung. In: Krell (2008a), S o.v. (2006): Lohnunterschiede zwischen den Geschlechtern. Fixgehalt oder Bezahlung nach Leistung? In: Personalführung, Jahrgang 39, Heft 5, S Ruppert, A./Voigt, M. (2009): Gehalt und Aufstieg: Mythen Fakten Modelle erfolgreichen Verhandelns. Aachen Tichy, N. M./Fombrun, C. J./Devanna, M. A. 1982: Strategic Human Resource Management. In: Sloan Management Review, Jahrgang 23, Heft 2, S

18 6 Zitierte Quellen Vielen Dank! 18