Strategie

Größe: px

Ab Seite anzeigen:

Download "Strategie"

Jürgen Hausler
vor 5 Jahren
Abrufe

1 Strategie

2 Umwelt- und Branchenentwicklung Unsichere regulatorische Rahmenbedingungen: Tarifentwicklung Obligatorische Zahnversicherung Zunahme Regulierung Beschleunigte Technologisierung und Digitalisierung Kompetenzlücke bei Zahntechniker/-innen Neue Arbeits- und Produktionsprozesse Investitions- und Amortisationsbedarf der Betriebe Polarisierung von Preissensibilität und Qualitätsansprüchen («Tote Mitte») Sinkende Zahlungsbereitschaft infolge Wertewandel Verschlechterung der Wirtschaftslage: Bedarf nach Standard- und Massenware Steigender Effizienz- und Leistungsdruck in den Betrieben Wachsende Sensibilität für Herkunft und Materialien Zunehmende Spezialisierung (z.b. höchste Ansprüche im Ästhetikbereich) Veränderte Nachfragestruktur Erhebliche Zunahme der Anzahl Zahnarztpraxen (v.a. ausländische Zahnärzte/ -ärztinnen) Mehr teilzeitarbeitende Zahnärztinnen Erhöhte Wettbewerbsintensität, wachsender Konkurrenzdruck Eigenproduktion der Zahnärzte/-ärztinnen (Chairside oder Praxislabor) Industrielle Halb- und Fertigfabrikate Fertigung im Ausland CH-Markteintritt ausländischer Anbieter Akzentuierter Strukturwandel in Branche und Verband Viel weniger kleine und etwas mehr grosse Betriebe aufgrund von Technologisierung, Investitionsbedarf und Überalterung Laborbetreiber/-innen Nachwuchsproblematik (Menge und Qualität) 2

3 Strategischer Fokus Umwelt- und Branchenanalyse: 1. Technologisierung/Digitalisierung: Neue Geschäftsfelder? Neues berufliches Selbstverständnis (vom «Kunsthandwerk» zum «digitalen Service-Metier»)? 2. Trend zu Beratung und Service: Neue Geschäftsmodelle? Neue Preismodelle zur Verrechnung der Dienstleistung? 3. Wirtschaftlichkeit der Betriebe: Markante Produktivitäts- und Effizienzsteigerung? 4. Qualifizierung der Mitarbeitenden und Kompetenzniveau der Branche Umgang mit neuen Technologien und veränderten Marktsituationen Erbringung von Dienstleistungen Erschliessung neuer Geschäftsfelder Verbandsanalyse: 5. Organisationsgrad: Sicherstellung der notwendigen Repräsentativität (GAV, Lobbying etc.)? Finanzierung der Verbandsdienstleistungen? Wichtigstes Verbandsproblem der kommenden Strategieperiode: Information der Patientenschaft (Deklaration) verbessern 3

4 Vision VZLS (1/2) Dem VZLS sind Unternehmen angeschlossen, die die funktionale und ästhetische Zahnrekonstruktion/-korrektur bezwecken. Die wettbewerbsfähigen und wettbewerbswilligen Mitglieder unterstützen mit ihrem unternehmerischen Denken und Handeln die Branchenvision des VZLS. Sie erbringen in den von ihnen angebotenen Bereichen kundengerechte und qualitativ hochwertige Leistungen. Der VZLS strebt die Erhöhung der Wertschöpfung der Betriebe, die Steigerung des Bewusstseins der Leistungen der Branche in der Öffentlichkeit sowie die Schaffung von Transparenz bezüglich Qualität und Herkunft der Produkte und Dienstleistungen an. 4

5 Vision VZLS (2/2) Der VZLS führt die schweizerische Zahntechnik in ihre Zukunft als international konkurrierende Produktions- und Dienstleistungsbranche für Behandler/-innen und Patientenschaft. Er fördert die Strukturanpassung der Branche durch die Begleitung seiner Mitglieder bei der Identifikation und Umsetzung zukunftsweisender Geschäftsmodelle. Er stärkt die Branchenstruktur insbesondere durch Unterstützung der Betriebe bei der Erschliessung neuer Geschäftsfelder, bei der klaren Positionierung ihrer Angebote sowie bei der Ausschöpfung ihrer Zusammenarbeits- und Synergiepotenziale. 5

6 Strategische Ausrichtung und ihre Umsetzung Strategische Ziele / Massnahmen Projekt- (PA)/ Stossrichtungen Linienaufträge (LA) Tarifsituation verbessern 1.1 Trilaterales Projekt UVG mit SSO 1.2 verbindliche Alternativlösung UVG 1.3 Status quo (unverbindliche Empfehlung) Nummerierung entspricht der Priorisierung 1.4 Transfer der UVG-Lösung in den KVG-Bereich (verbindlich oder «informell») LA 1 ( ) Systematische Interessenvertretung aufbauen 2.1 «Zahntechnikpolitisches Netzwerk» aufbauen: politische und mediale Beziehungen der Mitglieder systematisch erfassen, bündeln und für VZLS-Interessenvertretung nutzbar machen 2.2 Erarbeitung von Argumentarien 2.3 Schaffung einer nationalen Koordinationsgruppe «Politik» (inkl. Politik-Monitoring) 2.4 Mandatierung von direkten Interessenvertreter/-innen im Parlament zu ausgewählten Themen des Gesundheits-, Konsumenten/ Konsumentinnen- und Patienten-/Patientinnenschutzes LA 2 ( ) Transition zur primär digitalen Produktions- und Dienstleistungsbranche fördern 3.1 Schaffung eines entsprechenden Qualifizierungs- und Bildungsangebots 3.2 Fallstudien und Best-Practice-Geschäftsmodelle von Muster- Laborbetrieben als Lern- und Anpassungshilfe aufbereiten 3.3 Berufsfeld «neu denken» (Rolle, Marktleistungen, notwendige Ausbildung etc.): innerhalb der ganzen Dentalbranche attraktive, d.h. zukunftsträchtige Marktposition für den Berufsstand identifizieren LA 3 (3.1) PA 1 ( ) PA 2 (3.3) 6

Strategische Ausrichtung und ihre Umsetzung Strategische Ziele / Massnahmen Projekt- (PA)/ Stossrichtungen Linienaufträge (LA) Direkte Information Patientenschaft aufbauen 4.

7 Strategische Ausrichtung und ihre Umsetzung Strategische Ziele / Massnahmen Projekt- (PA)/ Stossrichtungen Linienaufträge (LA) Direkte Information Patientenschaft aufbauen 4.1 Beeinflussung des Bewusstseins der Patientenschaft hinsichtlich Gesundheit, Preis, Herkunft und Materialien (digitale bzw. virale Kampagnen zur Sensibilisierung der Öffentlichkeit, redaktionelle Beiträge in Massenmedien) 4.2 Deklaration von Herkunft und Preis durch Abgabe des Lieferscheins an Patientenschaft PA 3 (4.1) LA 2 ( ) Wirtschaftlichkeit und Effizienz der Mitglieder unterstützen 5.1 Best-Practice-Lösungen zur spezifischen Verbesserung der Wirtschaftlichkeit (z.b. Laborkooperationen, Sharing-Economy-Ansätze) dokumentieren 5.2 Kennzahlen-System für betriebswirtschaftliche Orientierung (z.b. Musterkalkulation) bereitstellen 5.3 Unternehmer/-innen-Treffen etc. 5.4 Formen individualisierter Unterstützung (z.b. Sprechstunden mit Experten/Expertinnen, Online-Chat, Foren) PA 1 ( ) Verbandsstruktur stärken 6.1 Neue Ressortbildung im Vorstand (z.b. politische Interessenvertretung) zur gleichmässigeren Verteilung der Aufgaben und präziseren Ausrichtung der Verbandstätigkeit 6.2 Optionales, entgeltliches Basisangebot zur Stärkung/Attraktivitätssteigerung der Sektionen bereitstellen: - Entlastung (administrativ-organisatorisch, z.b. Mitgliederwesen) - Unterstützung (inhaltlich, z.b. Behandlung kantonaler Vorlagen) LA 4 (6.1) LA 5 (6.2) 7

8 Strategische Planung VZLS: Timing LA 1: Tarif LA 2: Lobbying / Lieferschein LA 3: Qualifizierung (Berufsorientierte Weiterbildung) LA 3: Qualifizierung (Höhere Berufsbildung) LA 4: Ressortbildung LA 5 1) : Sektionen PA 1: Best Practice PA 2: Berufsfeld PA 3: PR-Patientenschaft 1) Umfrage Präsidentenkonferenz 3. Quartal: Weiteres Vorgehen abhängig von Bedarf der Sektionen. 8

Ähnliche Dokumente

Swiss Dental Laboratories Strategie

Swiss Dental Laboratories Swiss Dental Laboratories Strategie 2016 2020 Genehmigt von der Delegiertenversammlung am 16. Juni 2016 Mission VZLS-ALPDS Vision VZLS-ALPDS Strategische Planung Swiss Dental