Personal/Arbeitgeber 2025

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Julian Dressler
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1 Personal/Arbeitgeber 2025 (1) Steigerung der Attraktivität als Arbeitgeber Was macht uns attraktiv? Je nach Zielgruppe unterschiedlich bedeutsam und je nach Land mehr oder weniger zutreffend Internationalität Flache Hierarchien Hohe Entscheidungsfreiheit Abwechslungsreiche Inhalte Positives Image bei Politik, Wirtschaft, Verwaltung Gehalt, Zusatzleistungen, soziale Absicherung, Arbeitszeitmodelle Sprungbrett für Mitarbeiter, die nur vorrübergehend bleiben können/wollen Was können wir noch besser machen? Weitere Professionalisierung des Personal-Auswahlverfahren Ausbau der Personalentwicklung und -bewertungen (Führungs-und Mitarbeiterebene) gezielte Förderung von potentiellen Nachwuchskräften Karriereplanung, Mobilität, (verpflichtende?) Rotation (2) Ausbau der Fach- und Netzwerk-Kompetenz Gezielte Aus-und Weiterbildung (alle Ebenen) Verpflichtend (?) zentrale und regionale Angebote Sprachen, Finanzen, Themenbezogen Gezielter Erfahrungsaustausch durch netzweite thematisch Treffen (regional- und überregional) verpflichtende Einarbeitungs- Austauschzeiten bei IHK-AHK Kollegen Mentoring / Shadowing

2 Dienstleistungen 2025 (1) PORTFOLIO Unser Portfolio wird viel stärker individualisiert sein, dabei tiefergehend, schneller und zielgerichteter. Auch wird die Regionalität stärker ausgeprägt sein. (2) TRENDSCOUTING Beim Trendscouting ist eine dezentrale Erfassung von Trends und dessen zentrale Bündelung und Kommunikation etabliert. Auch eine Verflechtung mit dem Fachwissen des DIHK ist realisiert. (3) DIGITAL Die Potenziale im Spektrum digital sind gehoben. Eine zentrale Datensammlung und dessen Management wurde realisiert. Niederschwellige Dienstleistungen wurden digitalisiert. (4) INTRANET Mit Blick auf unser Intranet wurde die Erwartungshaltung geklärt und ein entsprechendes System (Wissensmanagement vs. Intranet) definiert. Auch wurde die Vernetzung mit und die Schnittstellen zu DIHK und IHKs eingeführt. (5) PROJEKTE Es existiert ein permanenter Überblick der ausgeschriebenen Projekte und des Anteils der AHKs. Die Frage, ob ein Backoffice in Berlin benötigt wird, ist geklärt; ggf. wurde dieses bis zum Jahr 2025 eingerichtet.

3 Mitgliedschaft 2025 (1) Mit Hilfe der Digitalisierung werden wir den Kontakt zu unseren Mitgliedern sowie die Gewinnung neuer Mitglieder verbessern; wir schaffen ein Wir-Gefühl, das die gesamte Organisation stärkt. (2) Wir haben uns als Plattform für die Zusammenarbeit zwischen Old und New Economy etabliert. (3) Wir werden von unseren Mitgliedern als globales Netzwerk/globale Plattform wahrgenommen; eine globale Alumni Plattform führt unsere Praktikanten weltweit zusammen. (4) Wir bieten Mehrwert im Vergleich zur Konkurrenz, bspw. kooperieren wir mit globalen Partnern und bieten damit Mehrwerte für unsere Mitglieder weltweit. (5) Wir haben vergleichbare Mitgliedschaftsstrukturen entwickelt; zunächst auf regionaler, dann auf globaler Ebene.

4 Wirtschaftspolitische Interessenvertretung 2025 (1) Wir sind Themenseismograph für wirtschaftspolitische Entwicklung vor Ort und Transmitter der Entwicklungen ins politische Deutschland (DIHK, ggf. BMWi) sowie in die Öffentlichkeit. (2) Interessenvertretung hat sich als Mehrwert für die Mitglieder so weit etabliert, dass die Mitglieder eine Zahlungsbereitschaft dafür entwickelt haben. (3) In der Öffentlichkeit sind wir (bzw. der DIHK) bei bilateralen und internationalen Meldungen als Know-how-Träger gesetzt.

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