Ein systemischer Ansatz in der Unternehmensnachfolgeberatung

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Karoline Bauer
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1 Ein systemischer Ansatz in der Unternehmensnachfolgeberatung FINANZPLANER FORUM 2015 Mag. Hans Mitterhuber, Raiffeisenlandesbank OÖ

2 Mag. Hans Mitterhuber Seite 2 geboren 1959, verheiratet, Vater von zwei Söhnen, wohnhaft in Wels Betriebswirt, seit 1984 im Bankwesen mit Schwerpunkt im Kreditgeschäft Geschäftsleiter der Raiffeisenbank Wels von 2001 bis Februar 2008 Ab 2002: Ausbildungen in systemischer Beratung und Coaching

3 Mag. Hans Mitterhuber Seite 3 März 2008: Wechsel zur Raiffeisenlandesbank Oberösterreich als Begleiter von Unternehmensnachfolgen und Hofübergaben Verbindung von Bankerfahrung und Coaching-Kompetenz Bisherige Praxiserfahrung mit 313 Nachfolgesituationen, davon sind 190 Prozesse abgeschlossen (Stand per 31.März 2015) Betreuung von Unternehmen aller Branchen und Betriebsgrößen

4 Nachfolge im Familienunternehmen Seite 4 Was macht ein Unternehmen zum Familienunternehmen? Wenn eine oder mehrere Familien über ihre Eigentümerfunktion bestimmenden Einfluss auf die Unternehmensentwicklung nehmen können. Bedeutung in Österreich (KMU Forschung Austria 2013)

5 Nachfolge im Familienunternehmen Seite 5 Anspruch und Wirklichkeit: 90 % der Firmeninhaber wünschen sich eine Nachfolge in der Familie, aber nur 50 % schaffen es von der 1. in die 2. Generation, 10 % kommen von der 2. in die 3. Generation und 3 % von der 3. in die 4. Generation Quelle: osb international systemic consulting

6 Unternehmerfamilie Gruber Seite 6 Josef 1951 Maria 1955 Anna 1978 Karl 1980 Franz 1982 Familienunternehmen Gruber

7 Phasen im Nachfolgeprozess Seite 7 Phase 1 Phase 2 Phase 3 Soft Facts Hard Facts Financial Engineering Firmengeschichte, Rollen der Familienmitglieder, Werte und Regeln im Unternehmen Bilanz, GuV Eigenkapital Mittelstandsfinanzierung Mitarbeiterbeteiligung Erwartungen und Ängste Unternehmensbewertung Kredite, Förderungen Persönliche Anliegen und Ziele Zukunftspläne des Übergebers bzw. der Übergeberin Klärung der Rahmenbedingungen Begleitung des Übergabeprozesses Vernetzung mit den Phasen 2 und 3 Steuerthemen Rechtsfragen Steuerberater Unternehmensberater Rechtsanwalt Notar Veranlagung Verkaufserlös Raiffeisenbankengruppe OÖ

8 Drei-Kreise-Modell: Wer hat welche Rolle(n) Seite Unternehmen

9 Drei-Kreise-Modell: Wer hat welche Rolle(n) Seite 9 1. Familienmitglied 2. mitarbeitendes Familienmitglied ohne Beteiligung 3. Familienmitglied und Gesellschafter, keine Mitarbeit 4. Unternehmer: Familienmitglied, Geschäftsführer und Gesellschafter 5. Fremdgesellschafter 6. tätiger Fremdgesellschafter, z.b. Geschäftsführer mit Firmenbeteiligung 7. familienfremde Führungskräfte und Mitarbeiter

10 Grundbedürfnisse eines jeden Menschen Seite 10 Freiheit Sicherheit Kontakt, Nähe Anerkennung, Wertschätzung

11 Woran erkenne ich eine geglückte Unternehmensnachfolge? Seite Nachfolger entscheidet sich mit Kopf (Vernunft, Verstand), Herz (Gefühle, Bedürfnisse) und Bauch (Körpergefühl, Intuition) für die Betriebsübernahme: Nachfolger ist zur Übernahme wirklich bereit. 2. Übernehmer ist fähig, das Unternehmen mit den ganz persönlichen Talenten, Stärken und Vorstellungen erfolgreich weiterzuführen. 3. Übergeber überlassen dem Übernehmer den Betrieb und vertrauen darauf, dass er ihn gut weiterführt.

12 Woran erkenne ich eine geglückte Unternehmensnachfolge? Seite Die weichenden Kinder schätzen es, dass ihr Bruder/ihre Schwester das Familienunternehmen übernimmt und anerkennen ihn/sie als künftige(n) Unternehmer(in). 5. Die Unternehmerfamilie pflegt auch nach der Betriebsübergabe lebendige Familienbeziehungen: Die übergebenden Eltern als Paar Die Eltern mit allen Kindern Die Kinder untereinander als Geschwister

13 Familieninterne Nachfolge Seite 13 Nachfolge in Familienunternehmen betrifft alle Familienmitglieder Klärung der Ausgangslage Einbeziehung der Anliegen und Ziele aller Familienmitglieder durch Einzelgespräche Präsentation aller Anliegen im Familienkreis und Austausch darüber Ableitung von wichtigen Schlussfolgerungen für die Nachfolge Planung und Durchführung des Nachfolgeprozesses

14 Familieninterne Nachfolge Seite 14 Bei Bedarf Einbeziehung von Fachberatern: Steuerberater, Rechtsanwalt, Notar, Bank-Kundenbetreuer Gestaltung und Unterfertigung der erforderlichen Verträge Ritual als sichtbares Zeichen der Betriebsübergabe mit Wirkung auf Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten, Banken und Öffentlichkeit zb Übergabe eines Symbols im Rahmen einer Firmenfeier: Firmenwappen, Schlüssel, Bild Falls Übergeber weiterarbeitet: Vereinbarung von Spielregeln zwischen Übergeber und Nachfolger

15 Familienexterne Nachfolge Seite 15 Verkauf des Unternehmens an Familienfremde Übergeber-Fragen: - Was ist mein Unternehmen wert? - Welchen Verkaufspreis möchte ich erzielen? Grundlage für die Kaufpreisfindung: professionelle Unternehmensbewertung durch Experten Interessentensuche, zb - bestehende oder ehemalige Mitarbeiter/Führungskräfte - andere Personen/Firmen, zu denen gute Beziehungen bestehen

16 Keine Nachfolge Seite 16 Ursachen Unternehmen ist betriebswirtschaftlich nicht übergabetauglich: 6 % aller Betriebe, 13 % der Tourismus- und Freizeitbetriebe (KMU Forschung Austria) Familienmitglieder sind zur Übernahme nicht bereit oder nicht fähig Fehlen von familienfremden Interessenten Konsequenzen Schließung des Betriebes und Verkauf des Inventars Verkauf oder Verpachtung der Liegenschaft

17 Unterstützung der Nachfolge durch Prozessbegleitung Seite 17 Warum kann ein außenstehender Begleiter die Unternehmensnachfolge wirksam unterstützen? Um ein System zu verstehen, muss man außerhalb des Systems stehen. Beispiel: Wenn man im Wald spazieren geht, kann man sich kein Bild über die Form und die Größe des Waldes machen. Man muss den Wald verlassen, auf einen Berg hinaufgehen und hinunterschauen.

18 Unterstützung der Nachfolge durch Prozessbegleitung Seite 18 Warum kann ein außenstehender Begleiter die Unternehmensnachfolge wirksam unterstützen? Aus der eigenen Familie können wir aber nicht heraustreten. Als Familienmitglied nehmen wir automatisch verschiedene Rollen ein und sind deshalb befangen. Ein neutraler, externer Begleiter ist unbefangen und kann deshalb wertvolle Beiträge zur Klärung und Regelung der Unternehmensnachfolge leisten.

19 Ein systemischer Berater Seite 19 lernt die Unternehmerfamilie und das Familienunternehmen fragend kennen hört zu, ohne zu bewerten verhält sich neutral und wird von allen Familienmitgliedern als neutral wahrgenommen ist überzeugt, dass die Unternehmerfamilie die Ressourcen und Potenziale zur Erarbeitung einer passenden Nachfolgelösung hat unterstützt die Familie bei diesem Entwicklungsprozess versteht sich als Hilfe zur Selbsthilfe, erteilt keine Ratschläge und gibt keine Empfehlungen ab und überlässt der Unternehmerfamilie die Entscheidung und Verantwortung für die getroffene Nachfolgelösung.

20 Resümee: Systemischer Ansatz in der Unternehmensnachfolgeberatung Seite 20 Ganzheitliche Einbeziehung - persönlicher - familiärer - sachlicher und - emotionaler Aspekte und Themen in den Nachfolgeprozess. Bewusstsein für die Bedeutung der Familienbeziehungen für das Unternehmen: - Kränkungen, Neid, Rivalitäten, Konflikt und Streit belasten und schwächen das Unternehmen und dessen Ertragslage. - Lebendige und gute Beziehungen fördern und stärken das Unternehmen und dessen Entwicklung.

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