MASF BRANDENBURG PFLEGESTÜTZPUNKT CHANCE FÜR EINE LOKALE STEUERUNG DER PFLEGELANDSCHAFT VOR ORT?

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1 MASF BRANDENBURG PFLEGESTÜTZPUNKT CHANCE FÜR EINE LOKALE STEUERUNG DER

2 AGENDA 01 Ausgangslage: Wie wird sich Brandenburg strukturell entwickeln? 02 Problemaufriss: Was verstellt zurzeit den Blick auf Steuerungschancen? 03 Eine mögliche Steuerungsperspektive 04 Vier Bausteine effektiver Steuerung der Pflegelandschaft

3 AGENDA 01 Ausgangslage: Wie wird sich Brandenburg strukturell entwickeln? 02 Problemaufriss: Was verstellt zurzeit den Blick auf Steuerungschancen? 03 Eine mögliche Steuerungsperspektive 04 Vier Bausteine effektiver Steuerung der Pflegelandschaft

4 DIE VERSORGUNG EINER ALTERNDEN UND SCHRUMPFENDEN BEVÖLKERUNG MIT EINER ADÄQUATEN PFLEGEINFRASTRUKTUR WIRD ZU EINER ERNSTHAFTEN FINANZIELLEN HERAUSFORDERUNG FÜR VIELE JAHRE

5 HERAUSFORDERUNGEN IN BRANDENBURG Wenig Geburten Alternde Bevölkerung Wegzug von Jüngeren Anstieg der Pflegebedürftigen Zunahme von allein Lebenden Steigende Kosten der Versorgung

6 AGENDA 01 Ausgangslage: Wie wird sich Brandenburg strukturell entwickeln? 02 Problemaufriss: Was verstellt zurzeit den Blick auf Steuerungschancen? 03 Eine mögliche Steuerungsperspektive 04 Vier Bausteine effektiver Steuerung der Pflegelandschaft

7 DIE DREI KERNPROBLEME BEI DER STEUERUNG DER PFLEGEINFRASTRUKTUR Es fehlt ein Koordinierungssystem zwischen den diversen Akteuren Die Fokussierung auf die Vorrangquote führt zu Fehlsteuerungsansätzen Ein überwiegend reaktiver Ansatz erschwert die Prävention

8 ES FEHLT AN EINEM EFFIZIENTEN STEUERUNGSSYSTEM FÜR EINE VIELZAHL VON AKTEUREN IN DEN VERSCHIEDENEN PHASEN DER PFLEGEBEDÜRFTIGKEIT

9 STEUERUNGSPROBLEM 1: FEHLENDES KOORDINATIONSSYSTEM Sozialämter Pflegeberatung Krankenhäuser Pflegedienste Koordination? pflegebedürftiger Mensch Angehörige Ärzte Pflegekassen

10 DIE VORRANGQUOTE IST KEIN GEEIGNETES STEUERUNGS- INSTRUMENT, WEIL SIE HOHE FALLZAHLEN BELOHNT KEINE QUALITÄT MISST KOSTENFOLGEN AUSSER ACHT LÄSST

11 STEUERUNGSPROBLEM 2: FIXIERUNG AUF VORRANGQUOTE IST ZU EINDIMENSIONAL Beispiel eines Steuerungsansatzes: Quelle: Fa. IKOS

12 EIN ÜBERWIEGEND REAKTIVER ANSATZ ERSCHWERT DIE PRÄVENTION

13 STEUERUNGSPROBLEM 3: REAGIEREN STATT AGIEREN VERHINDERT PRÄVENTION Die Steuerungsperspektive geht zurzeit von der IST-Situation aus, aber ist nur reaktiv, es fehlen proaktive Elemente Stabilisation wird nicht gewertet bzw. honoriert Rehabilitation in der Regel nicht gelingt, aber auch nicht ernsthaft erwartet wird

14 AGENDA 01 Ausgangslage: Wie wird sich Brandenburg strukturell entwickeln? 02 Problemaufriss: Was verstellt zurzeit den Blick auf Steuerungschancen? 03 Eine mögliche Steuerungsperspektive 04 Vier Bausteine effektiver Steuerung der Pflegelandschaft

15 EINE MÖGLICHE STEUERUNGSPERSPEKTIVE: A) LEBENSQUALITÄT BERÜCKSICHTIGEN Hohes Alter (ü75) Unfall, Krankenhausaufenthalt führt zu temporärer Pflegebedürftigkeit Dauerhafte Pflegebedürftigkeit: Angehörige und Nachbarn übernehmen die Versorgung Dauerhafte Pflegebedürftigkeit: ein professioneller Pflegedienst muss die Pflege übernehmen Schwerstpflegebedürftigkeit: stationäre Pflege in einem Heim ist notwendig

16 B) UND DIE ENTSTEHENDEN KOSTEN Schwerstpflegebedürftigkeit: stationäre Pflege in einem Heim ist notwendig SGB XI SGB XII Dauerhafte Pflegebedürftigkeit: ein professioneller Pflegedienst muss die Pflege übernehmen SGB XI SGB XII Dauerhafte Pflegebedürftigkeit: Angehörige und Nachbarn übernehmen die Versorgung SGB XI SGB XII Unfall, Krankenhausaufenthalt führt zu temporärer Pflegebedürftigkeit SGB V Hohes Alter (ü75)

17 DAS POTENZIAL BETROFFENER PERSONEN IST IMMENS EW ü75 Krankenhausaufenthalte ü75 Häusliche Pflege durch Angehörige Je länger jemand auf einer oberen Stufe verbleibt, umso höher ist sein individuelle Lebensqualität einzuschätzen Häusliche Pflege durch Pflegedienst Stationäre Pflege im Heim

18 Kosten ZUSAMMENFASSEND HABEN ALLE BETEILIGTEN DAS GLEICHE INTERESSE Je höher die Pflegebedürftigkeit, desto höher die Kosten und desto geringer die Lebensqualität Lebensqualität Zunahme der Pflegebedürftigkeit

19 LEBENSQUALITÄT BEWAHREN HEIßT SOMIT AUCH: KOSTEN VERMEIDEN!

20 AGENDA 01 Ausgangslage: Wie wird sich Brandenburg strukturell entwickeln? 02 Problemaufriss: Was verstellt zurzeit den Blick auf Steuerungschancen? 03 Eine mögliche Steuerungsperspektive 04 Vier Bausteine effektiver Steuerung der Pflegelandschaft

21 VIER BAUSTEINE EINER EFFEKTIVEN STEUERUNG DER PFLEGELANDSCHAFT Transparenz über örtliche Strukturen schaffen Vernetzung zwischen den Akteuren ermöglichen lokale Pflegelandschaft Interessens- Konflikte sichtbar machen aktiv stabilisieren statt reagieren

22 STEUERUNGSELEMENT 1: MONITORING DER ÖRTLICHEN STRUKTUREN SCHAFFT TRANSPARENZ Strukturen Akteure Kosten

23 ALLE EBENEN DER BETEILIGTEN AKTEURE SOLLTEN MIT BERÜCKSICHTIGT WERDEN Sozialpolitische Zieldefinition Kommunales Steuerungssystem Pflegeinfrastruktur Individuum

24 Z.B.: WAS KOSTET DIE VERSORGUNG IN BRANDENBURG? Stationäre Heimpflege (Annahme: Pflegestufe III) max. Pflegesachl. PV SGB XI max SGB XII BB 861 Häusliche Pflege durch Pflegedienst (Annahme: Pflegestufe II ) SGB XI max SGB XII BB 274 Häusliche Angehörigenpflege (Annahme: Pflegestufe I) Berech: max. Pflegegeld SGB XI max. 225 Unfall, Krankenhausaufenthalt führt zu temporärer Pflegebedürftigkeit Berech: durchschn. Vergütung stationärer Pflege abzügl. Berechn: max. Pflegesachl. PV zzgl Anz. Ambulant Bed. * Pflegesachl SH Hohes Alter (ü80)

25 ODER: WIE GROß IST DAS POTENZIAL BETROFFENER PERSONEN KONKRET? EW ü Krankenhausaufenthalte ü75? Häusliche Pflege durch Angehörige Häusliche Pflege durch Pflegedienst Stationäre Pflege im Heim Stand 2007, Quelle: Pflegestatistik

26 STEUERUNGSELEMENT 2: EINE DETAILLIERTE ANALYSE DER AKTEURE MACHT INTERESSENSKONFLIKTE TRANSPARENT Wer ist auf der jeweiligen Stufe beteiligt? Welche Institutionen kennen die Person aktuell bzw. sind bereits in den Fall involviert? Welches Interessen haben die aktuell beteiligten Akteure? Welche Maßnahmen stabilisieren den status quo? Wer wird durch einen Fallen auf die nächstuntere Stufe entlastet? Wer profitiert dann? Wer leidet zurzeit? Wer profitiert zurzeit?

27 STEUERUNGSELEMENT 3: AKTIV STABILISIEREN STATT ZU REAGIEREN ERÖFFNET STEUERUNGSPOTENZIALE Temporärer Krankenhausaufenthalt Pflege durch Angehörige Hochbetagt Steuerungshebel Steuerungshebel Steuerungshebel EW ü75 Krankenhausaufenthalte ü75 Häusliche Pflege durch Angehörige Pflege durch professionellen Pflegedienst stationäre Pflege im Heim Steuerungshebel Steuerungshebel Häusliche Pflege durch Pflegedienst Stationäre Pflege im Heim

28 AKTIV STABILISIEREN STATT ZU REAGIEREN Zwischen der einen Stufe der Pflegebedürftigkeit und der nächstunteren Stufe liegt das ursächliche Geschehen oft in einer black-box verborgen Dauerhafte Pflegebedürftigkeit: Angehörige und Nachbarn übernehmen die Versorgung Blackbox Dauerhafte Pflegebedürftigkeit: ein professioneller Pflegedienst muss die Pflege übernehmen

29 AKTIV STABILISIEREN STATT ZU REAGIEREN Kontinuierliches Monitoring und multi-perspektivisches Qualitätsmanagement macht das ursächliche Geschehen in der black-box transparent Dauerhafte Pflegebedürftigkeit: Angehörige und Nachbarn übernehmen die Versorgung Mangelhafte Pflegequalität Dauerhafte Pflegebedürftigkeit: ein professioneller Pflegedienst muss die Pflege übernehmen

30 STEUERUNGSELEMENT 4: ENTWICKLUNG EINER KOOPERATIONSKULTUR ZWISCHEN DEN AKTEUREN Sozialämter Pflegeberatung Krankenhäuser Pflegedienste Koordination Angehörige Ärzte Pflegekassen

31 WIE KÖNNEN DIE STEUERUNGSELEMENTE MIT LEBEN GEFÜLLT WERDEN? Arbeitsgruppe 1 Arbeitsgruppe 2 Arbeitsgruppe 3 Herr Ruschmeier Frau Prof. Dangel Herr Ilte Transparenz über örtliche Strukturen schaffen Interessenskonflikte sichtbar machen aktiv stabilisieren statt reagieren Vernetzung zwischen den Akteuren ermöglichen Diskutieren Sie in den Arbeitsgruppe die mögliche konkrete Ausgestaltungen der Steuerungselemente auf lokaler Ebene. Welche Herausforderungen ergeben sich und welche Lösungsansätze für deren Überwindung können gefunden werden?

32 VIELEN DANK FÜR IHRE AUFMERKSAMKEIT! René Ruschmeier Diplom-Volkswirt Senior Consultant Rambøll Management Consulting Tel.: +49 (0) Fax.: +49 (0) Mobil: