Für ein lebenswertes Dorf Potenziale und Grenzen genossenschaftlichen Engagements

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1 Für ein lebenswertes Dorf Potenziale und Grenzen genossenschaftlichen Engagements Seite 1

2 Ihr Referent Dipl. Ing. Stephan Papperitz Mitarbeiter des Genossenschaftsverband e.v. Betreuung/Beratung gewerbliche Warengenossenschaften Geschäftsstellen Dresden Cossebauder Straße Dresden Seite 2

3 Was fällt uns ein, wenn wir an Genossenschaften denken? Volks- und Raiffeisenbanken EDEKA Produktivgenossenschaften (Friseure, Fischer) Rotring Wassergenossenschaften Bürgergenossenschaften/Dorfläden Intersport Wohnungsgenossenschaften Dienstleistungsgenossenschaften (Taxi) Einkaufs- und Liefergenossenschaften (Handel zum Wohle vieler) Raiffeisen Handelsgenossenschaften Bürger-Energiegenossenschaften (Windkraft, Bioenergie, Solar, klassischer Verkauf) Seite 3

4 Schlagworte Genossenschaften sind nur so demokratisch, wie engagiert ihre Mitglieder sind Genossenschaften haben in Deutschland heute ca. 21 Mio. Mitglieder, d. h. jeder vierte ist Mitglied einer Genossenschaft Im Mittelpunkt der eg steht nicht der Profit, sondern der Mensch (aber es muss sich rechnen, auch jenseits des sozialen Mehrwertes) Einnahme und Gewinne werden verteilt (Teilnahme an der Selbstverwaltung der Genossenschaft ist möglich) Seite 4

5 Das Genossenschaftsmodell Seite 5

6 Die Genossenschaftlichen Grundsätze Selbsthilfe Selbstverwaltung Selbstverantwortung Seite 6

7 Genossenschaften gründen Nach der Novelle des GenG 2006 (Auszüge) Förderung auch sozialer und kultureller Belange 3 Gründungsmitglieder opt. 1 Vorstandsmitglied (bis 20 Mitglieder) Aufsichtsrat fakultativ bei kleiner eg (bis 20 Mitglieder), sog. Bevollmächtigter der Generalversammlung investierende Mitglieder laufende Beiträge Regelung Mindestkapital Seite 7

8 Die Organisationsstruktur der Genossenschaft Vorstand - mindestens 1 Vorstandsmitglied 1 Überschrift erstes Kapitel 2 Überschrift zweites Kapitel - bei mehr als 20 Mitgliedern, mind. 2 Vorstandsmitglieder 3 Überschrift drittes Kapitel 4... Bestellt den Vorstand Berichtspflicht Kontrolle Die Generalversammlung entlastet den Vorstand und den Aufsichtsrat, beschließt über die Satzung, die Überschussverteilung etc. Aufsichtsrat - mindestens 3 Mitglieder der Genossenschaft - fakultativ, wenn 20 Mitglieder Bestellt den Aufsichtsrat Generalversammlung Prüfungsverband Mitglied wird das Unternehmen, der Selbständige oder der Bürger Seite 8

9 Fahrplan der Genossenschaftsgründung Mit wenigen Schritten zum Ziel 1 Überschrift erstes Kapitel Idee, Grobplanung, Suche nach Kooperationspartnern 2 Überschrift zweites Kapitel Vorgespräche und Zusammenarbeit 3 Überschrift drittes Kapitel mit dem Genossenschaftsverband bei Geschäftsplan - Satzung - Gründungsversammlung Gründungsakt - Gründungsprüfung - notarielle Eintragung - Eintragung in das Genossenschaftsregister Seite 9

10 Formen von Genossenschaften Die Produktivgenossenschaft ðidentität von Mitglied und Arbeitnehmer Die Handelsgenossenschaft ðselbstständige Unternehmen finden einen Förderzweck der Gemeinsamkeit = Bündelung von Ressourcen (ELG, RHG) ðbürgerschaftliches Engagement im Handel, bspw. Dorfläden Die Absatzgenossenschaft ðgleichartige selbstständige Unternehmen vermarkten ihre Produkte über eine Genossenschaft (Bsp. DREGENO eg Seiffen, BÜMAG eg Stützengrün, Sitzmöbelhandwerk Oelsa eg) Die Zweck genossenschaft ðz. B. Taxigenossenschaften Seite 10

11 Potenziale und Grenzen genossenschaftlicher Nahversorgung Potenziale dynamische Entwicklung des Handels und Herausbildung moderner Angebotsstrukturen Grenzen Verdrängung kleinteiliger Nahversorger durch Discounter starke Divergenzen in der Struktur (Überbesatz und Verdrängung versus Versorgungslücken) annähernd flächendeckender Besatz im Lebensmittelhandwerk zur Integration in den Dorfladen (Bäcker, Fleischer) hoher Anbieterbesatz im Lebensmittelbereich Verdrängungswettbewerb stärkt autoorientierte Standorte und schwächt Nahversorgungslagen Seite 11

12 Potenziale und Grenzen genossenschaftlicher Nahversorgung Potenziale Grenzen größere Entfernung zu Orten mit zentraler Versorgungsfunktion Kaufkraftabflüsse durch relative Nähe zentraler Versorgungsorte alternative Versorgungsformen an Stelle der kompletten Nahversorgung z.b. mobiler Handel in Verbindung mit zentraler Nahversorgung zunehmende Professionalität der Vermarktung regionaler Produkte geringe Sensibilität für Nahversorgungsfragen in der Bevölkerung und bei kommunalen Entscheidungsträgern (Ansiedlungspolitik) Seite 12

13 Anforderungen Zwingend erforderlich: Positionierung der Gemeinde Nahversorgung ist Bestandteil des integrierten kommunalen Entwicklungskonzeptes Schaffung planungsrechtlicher Grundlagen gezielte Standortentwicklung Ausschöpfung planungsrechtlicher Instrumentarien Abstimmung zwischen den Kommunen Berücksichtigung bestehender Strukturen Sensibilisierung der Bevölkerung Voraussetzung ist der Wille und die Motivation der örtlichen Bevölkerung! (Die Bevölkerung muss sich mit dem Laden identifizieren!) Infrastruktur (Haltestelle, Parkplätze, Anbindung anderer Dienstleistungen) ggf. Subventionierung Miete bei kommunalen Gebäuden Seite 13

14 Anforderungen Strukturelle Ausrichtung des Nahversorgers an der absehbaren Nachfrageentwicklung (Bevölkerungs-, Kaufkraft- und Altersstrukturen) der möglichen Kaufkraftbindung (Ausprägung Pendlerbeziehungen, Entfernung/Leistungsfähigkeit anderer Nahversorger) Schwerpunkte: 1. Öffentlichkeitsarbeit (Beiträge in der örtlichen Presse und Bürger konkret ansprechen) 2. Meinungsführerschaft ( Zugpferd in der Gemeinde, der das Projekt vorantreibt und befördert) 3. Organisationsform finden, die breite Bevölkerungsschichten einbezieht (Ideal dafür ist die Rechtsform der eingetragenen Genossenschaft - eg) Seite 14

15 Anforderungen Die eingetragene Genossenschaft Die Integration eines Dorfladens in die Gemeinde, die Selbstorganisation der örtlichen Nahversorgung ist möglich durch die Gründung einer eg. Vorteil: Der Kapitalbedarf verteilt sich auf viele Schultern Zwingendes Ziel: Auf Dauer wirtschaftlich tragfähig sein! Genossenschaft heißt eben im Gegensatz zu den Großen: Größe dem aktuellen/künftigen Bedarf entsprechend Sortimente werden vor Ort geregelt Werbung kann am Standort erfolgen kein überdimensioniertes Verwaltungs- und Managementpersonal Wertschöpfung bleibt in der Region Seite 15

16 Anforderungen Konzept Modulare Angebotsstrukturen Ansprechender Marktauftritt Angepasste Logistik Begleitende Betreuung und Unterstützung Seite 16

17 Anforderungen Persönliche Eignung des Betreibers/Verkäufers Überdurchschnittliches Engagement Fachliches Wissen, Erfahrungen Marktüberblick Soziale Kompetenz (optimistisch, kontaktfreudig, hilfsbereit, belastbar) Interesse am Aufbau enger Kundenbeziehungen Seite 17

18 Anforderungen Sicherung der wirtschaftlichen Tragfähigkeit durch verhaltene Investitionstätigkeit an den Kunden ausgerichtetes attraktives Sortiment, welches über den täglichen Grundbedarf hinausgeht (Vollsortiment von ca Artikeln, 120 m² Verkaufsfläche und m² Lager/Verwaltung) vertrauenswürdige Produkte (Regionalität) konsequent Frische und Qualität Führung als Selbstbedienungsladen Warenbelieferung durch Großhändler, um eine Mindestspanne von 17 % erreichen zu können (z. B. BeLa) Öffnungszeiten vor- und nachmittags, aber nicht unbedingt 8 Stunden Nutzung Teilzeittätigkeit, ehrenamtliches Engagement Seite 18

19 Anforderungen Sicherung der wirtschaftlichen Tragfähigkeit durch attraktive Warenpräsentation und Ladengestaltung aktives Marketing, Verkaufsfördermaßnahmen zusätzlichen Service und Dienstleistungen fortlaufend Mitarbeiterqualifikationen Dabei immer die Kosten im Blick haben und einfache Mittel wählen. Seite 19

20 genossenschaftliche Beispiele in Sachsen, die der Verband begleitet hat Frischemarkt Bad Schlema eg, Bad Schlema Unser Laden Falkenau eg, Falkenau eg Anzahl Gründungsmitglieder Geschäftsanteil Aktuelle Mitgliederzahl Bad Schlema , Falkenau , Seite 20

21 Fazit Integrierte kommunale Entwicklungskonzepte beinhalten Ziele zur Nahversorgung (Entwicklung attraktiver Nahversorgungskonzepte, Systematische Ortskernentwicklung) benennen Mittel (Nutzung der Fördermöglichkeiten auch für Projektplanung und -umsetzung) Einbeziehung der Akteure (Kunden, Betreiber, Gemeinde, Landesinstitutionen) Seite 21

22 Wir helfen Ihnen, begleiten Sie und setzen mit Ihnen tragbare Ideen um! Betreuung/Beratung gewerbliche Warengenossenschaften Berater Stephan Papperitz Tel.: (03 51) Fax: (03 51) Seite 22