Grundzüge des Change Managements Mitarbeiter motivieren & Widerstände auflösen in Zeiten des Wandels

Transkript

1 Grundzüge des Change Managements Mitarbeiter motivieren & Widerstände auflösen in Zeiten des Wandels Georg Plasswilm Vertriebsleiter National Instruments Germany VIP2011-Kongress Fürstenfeldbruck, 13. Oktober 2011

2 Agenda Wodurch entstehen Veränderungen? Was ist Change Management? Erfolgreiche Umsetzung von Veränderungen Erfolgsfaktor Mensch Motivation und Change Kultur Fallbeispiel

3 Wodurch entstehen Veränderungen? Herausforderungen Zunehmende Globalisierung Vernetzte Wirtschaft Limitierte Ressourcen Kürzere Produktlebenszyklen Neue Strategieausrichtung Geänderte Kundenanforderungen Starker Wettbewerb Neue Technologien Neue Service Standards Neue Regulationen Strukturwandel Fusionen, Übernahmen Neuorganisation

4 Was ist Change Management? Unter Change Management (deutsch Veränderungsmanagement ) lassen sich alle Aufgaben, Maßnahmen und Tätigkeiten zusammenfassen, die eine umfassende, bereichsübergreifende und inhaltlich weit reichende Veränderung zur Umsetzung von neuen Strategien, Strukturen, Systemen, Prozessen oder Verhaltensweisen in einer Organisation bewirken sollen. Damit soll ausgehend vom Ist-Zustand ein neuer Soll-Zustand erreicht werden. Der neue Soll-Zustand kann bspw. zum Ziel haben, dass das Überleben des Unternehmens sichergestellt sein wird, kann aber auch ein besseres, höheres Niveau bedeuten (höhere Profitabilität, effizientere Strukturen, neue Marktausrichtung, ). Ist- Situation Wandel Soll- Zustand

5 Motivation und Schritte der Umsetzung Veränderungen sind heute der Normalfall Gezielte Veränderungen müssen ausgelöst werden und funktionieren nicht von allein daher Notwendigkeit des Change Managements Man muss die bestehende Stabilität einer Organisationseinheit im positiven Sinne stören

6 Selbst- versus fremdbestimmter Wandel Wellenmodell von Veränderungen nach Kordis/Lynch Quelle: Schleuter, von Stosch (siehe Literaturagaben)

7 Evolutionärer vs. Revolutionärer Wandel

8 3-Phasen Modell nach Kurt Lewin (Sozialpsychologe) Ein erfolgreicher Wandlungsprozess hat nach Lewin drei Phasen: Auftauen ( unfreezing ) Verändern ( changing / moving ) Stabilisieren ( refreezing )

9 3-Phasen Modell nach Kurt Lewin Akzeptanz Integration Änderungsbedarf Neuausrichtung Verunsicherung mögl. Wiederstand

10 Der Mensch - Erfolgsfaktor oder Risikofaktor? Anyone who tells you it is easy to change the way people do things is either a liar, a management consultant, or both. The Economist

11 Wiederstände die Reaktionen der Betroffenen Oft werden tiefgreifende Veränderungen als negativ durch die betroffenen Mitarbeiter angesehen Sie sind unbequem raus aus der Komfortzone Beängstigend verliere ich meinen Job? Bedrohend Staus- und Prestigeverlust Daraus ergeben sich Widerstände Rationale Widerstände lassen sich zumeist durch log. Argumente klären Politischer Widerstand treten zumeist nicht offen auf Emotionaler Widerstand lassen sich zumeist durch log. Argumente nicht klären

12 Gründe für den Widerstand Fehlendes Problemverständnis der Mitarbeiter ( Veränderungen sind doch gar nicht nötig, es läuft doch alles gut ) Mangelhafte Kommunikation (und dadurch unzureichende Information der Mitarbeiter über den Wandel) Fehlendes Vertrauen in die Führungskräfte und die Geschäftsleitung (z.b. unglaubwürdige Äußerungen, fehlende Sympathie) Keine aktive Beteiligung der Mitarbeiter am Wandel (Mitarbeiter ist nur passiver Beobachter) Angst der Mitarbeiter vor zusätzlicher Arbeit Angst vor persönlicher Dequalifizierung Zielkonflikte (z.b. Prestigeverlust, Verlust an Kompetenzen, Einkommenseinbußen) (die neuen Unternehmensziele decken sich nicht mit den Mitarbeiterzielen)

13 Um Widerstände aufzulösen sind Betroffene offen über Ursachen und Ziele des Wandels zu informieren, ausreichend zu motivieren, durch materielle und immaterielle Anreizsysteme, durch höhere Fehlertoleranz, durch frühe Erfolgserlebnisse, durch Delegation von Verantwortung,... aktiv am Wandel zu beteiligen ( Betroffene als Beteiligte ), durch Weiterbildung methodisch/fachlich und persönlich zu qualifizieren und Mitarbeiter, die vom Wandel negativ betroffen sind, zu schützen und zu unterstützen (Entlassungsschutz, Umschulungen).

14 Mitarbeiterverhalten bei Veränderungen sieben Grundtypen Arbeiten Sie in Veränderungsprozessen mit den Visionären und Gläubigen (Unterstützer) Erfahrungen zeigen, dass man hartnäckige Gegner nicht umerziehen kann, daher sollte man diesen keine aktive Rolle im Veränderungsprozess zuweisen (fern halten), da sie Schaden bzw. Verzögerungen erzeugen können

15 Gründe für das Scheitern eines Change-Projektes Mangelndes Durchhaltevermögen Unzureichende Planung und Umsetzung Ungenügende Einbindung von Managementkräften und Mitarbeitern Schlechte Implementierung 90% der Fälle scheitern an der Umsetzung und nicht am Konzept.

16 Risiko von Change-Prozessen

17 Bevor man den Erfolg des Erreichten feiern kann, muss man den Schmerz des Übergangs aushalten und bereit sein, das Risiko des Scheiterns einzugehen. Prof. Peter Kruse

18 Erfolgreiche Umsetzung von Veränderungen

19 Umsetzung des Veränderungsprozesses Der Acht-Stufen-Prozess nach John P. Kotter Wird für umfangreichen und tief greifenden Wandel angewendet: Stufe Prozessschritt 1 Ein Gefühl für die Dringlichkeit erzeugen 2 Die Führungskoalition aufbauen 3 Vision und Strategie entwickeln 4 Die Vision des Wandels kommunizieren 5 Empowerment (Selbstverantwortung) auf breiter Basis 6 Kurzfristige Ziele ins Auge fassen 7 Erfolge konsolidieren und weitere Veränderungen ableiten 8 Neue Ansätze in der Kultur verankern

20 Herausforderungen Gemäß einer IBM Studie gibt es folgende Herausforderungen im Zusammenhang mit Veränderungen: Herausforderung Prozent Verändern von Denkweisen und Einstellungen 58 Unternehmenskultur 49 Unterschätzung der Komplexität 35 Ressourcenknappheit 33 Mangelndes Commitment des höheren Managements 32 Mangelndes Change Management Know How 20 Mangelnde Transparenz 18 Mangelnde Motivation der betroffenen Mitarbeiter 16

21 Erfolgsfaktor Betroffene beteiligen Welche drei Stakeholder sind von Veränderungen in Ihrem Unternehmen am meisten betroffen?

22 Unterschiedliche Umsetzungsmodelle Für Change Prozesse ist das Gegenstromverfahren am besten geeignet, da es die Betroffenen aktiv in den Change Prozess einbindet Gut definierte Ziele gemäß S.M.A.R.T. von Oben, die Umsetzung erfolgt von Unten

23 Erfolgsfaktoren im Veränderungsprozess

24 Kriterien einer erfolgreiche Umsetzung des CM Vision, Willen und Kraft Merkmale einer guten Vision Sie ist einfach Weckt positive Emotionen Sie ist attraktiv Sie setzt Energie bei den Mitarbeitern frei Je schneller je besser (aber dennoch die Betroffenen mitnehmen und nicht überfahren ) Guter, professioneller Umgang mit Fehlern Gute Kommunikation Transparenz Offenheit Vertrauen Change Manager einsetzen Erfolge (auch Teilerfolge/Milestones) feiern

25 Motivation und Change Kultur Die Fähigkeit zur Veränderung (Wandlungsorientierung) zählt zu den Erfolgsfaktoren eines Unternehmens. Ohne die notwendigen Anpassungen an veränderte Rahmenbedingungen hat ein Unternehmen keine Chance, am Markt zu bestehen. Auf ein zielgerichtetes Change Management kann also kein Veränderungskonzept verzichten.

26 Motivation und Change Kultur Begeistern und Inspirieren Sie immer wieder die Betroffenen über die Vision des Wandels Schenken Sie der Rolle der Emotionen in Change-Prozessen besondere Beachtung Feiern und belohnen Sie erreichte und erfolgreiche Milestones von Change-Prozessen Kontinuierliche Kreative Unruhe fördert die Bereitschaft der Organisation notwendige zukünftige Veränderungen mitzutragen Seien Sie ehrlich und umfassend zu den Betroffenen über heutigen und zukünftigen Change-Bedarf Kommunizieren Sie den Status Quo und mögliche Trends, die eine zukünftige Neuausrichtung notwendig machen könnte, so dass Betroffene nicht überrascht werden Fördern Sie eine Kultur der Transparenz, Vertrauen und Offenheit im Unternehmen, die es bspw. ermöglicht, eigene Fehler einzugestehen Machen Sie Betroffene zu aktiven Mitgestaltern, sorgen Sie für eine intensive Vernetzung von Teams Trainieren Sie Betroffene, so dass sie den neuen Anforderungen gewachsen sind dadurch wird die emotionale negative Energie in positiv-kreative Energie umgewandelt

27 Erfolgreiches Change-Fallbeispiel Weltmarktführer im Bereich Mobiltelefone (gemäß Gartner Inc. Q2/2011) 42 Mrd. Umsatz, Mitarbeiter in in Tampere Finnland gegründet Stellte zunächst Papiererzeugnisse, Gummistiefel und Radmäntel her 1967 durch den Zusammenschluss der Nokia Company der ursprünglichen Papierfabrik mit den Finnish Rubber Works und den Finnish Cable Works 1981 erhielt Skandinavien sein erstes Mobilfunknetz. Nokia stellte damals die ersten Autotelefone für dieses Netz her folgte aus dem Hause Nokia das erste wirklich tragbare Mobilfunktelefon. Zwischenzeitlich wurden Fernseher, SetTop-Boxen und andere elektronische Produkte hergestellt. Wie sähe Nokia heute aus, wäre man bei Gummistiefeln und Radmäntel geblieben? Heute muss sich Nokia einen durch Wettbewerber aufgezwungenen Change Prozess unterziehen, da wesentliche Trends nicht erkannt und Strategiefehler begangen wurden Quelle: Wikipedia

28 Faktoren eines erfolgreichen Change Managements

29 Wenn wir auch nicht sicher wissen, wie eine Handlung ausgeht, so müssen wir doch handeln, denn sonst kommt es zu keiner Veränderung. Ein Fehlgreifen in der Wahl der Mittel ist besser, als nichts zu tun. Clausewitz

30 Quellenangabe und Literaturhinweise Schleuter Willibert, von Stosch Johannes: Die sieben Irrtümer des Change Managements, Verlag Campus, 2009, Frankfurt a.m. Management Development Series, Leading Change, Development Dimensions International Online Lehrbuch, Kapitel 3 Geschäftsprozesse, Uni Erlangen Kurt Lewin (1947) Frontiers in group dynamics, Human Relations, 1, 5-41 Becker, Larissa: Erfolgsfaktoren im Change Management: Vortrag an der Fachhochschule Aschaffenburg Wikipedia.org: Veränderungsmanagement