Wertmanagement bei CLAAS

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Ulrike Amsel
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1 Wertmanagement bei CLAAS Werksbesichtigung VGC Harsewinkel, 09. April 2011 Jan Nachtwey, Leiter Vertriebscontrolling/Unternehmensplanung CLAAS Selbstfahrende Erntemaschinen GmbH, Harsewinkel

2 Wertmanagement bei CLAAS AGENDA 1. Das Unternehmen CLAAS / Einführung 2. Landwirtschaft als Zukunftsmarkt 3. Wertmanagement und Familienunternehmen 2

CLAAS ein mittelständischer Multinational

Erntetechnikspezialist und Innovator in der

Produktportfolios um Traktoren durch die Akquisition

Wachstum und zunehmende Diversifizierung Drei große

einer global hoch konsolidierten Industrie

3 CLAAS ein mittelständischer Multinational Firmengründung 1913 durch August Claas Erntetechnikspezialist und Innovator in der Landtechnik Damals und heute In 2003 Erweiterung des Produktportfolios um Traktoren durch die Akquisition von RENAULT Agriculture Nachhaltiges internationales Wachstum und zunehmende Diversifizierung Drei große Wettbewerber; CLAAS einziger europäischer Player in einer global hoch konsolidierten Industrie Gesellschaftsform: KGaA mbh in Familienbesitz Umsatz: 2,5 Mrd, EvS: 77 M, Mitarbeiter: (GJ 2010) 3

4 CLAAS auf allen Feldern zu Hause (1/2) Getreide Grünfutter Traktor 4

5 CLAAS auf allen Feldern zu Hause (2/2) Luftfahrt & Automobil Dienstleistungen 5

6 Wertmanagement bei CLAAS AGENDA 1. Das Unternehmen CLAAS / Einführung 2. Landwirtschaft als Zukunftsmarkt 3. Wertmanagement und Familienunternehmen 6

7 Wachsende Weltbevölkerung erfordert moderne Landmaschinen Weltbevölkerung Landwirtschaft eine Branche mit Zukunft! 2050: 9,1 Mrd. Bedarf an modernen Landmaschinen steigt 2000: 6,1 Mrd. notwendiger Mehrertrag erfordert höhere Effizienz der Landtechnik 1950: 2,5 Mrd. schon heute werden 90 % der geeigneten Anbaufläche landwirtschaftlich genutzt steigende Nachfrage nach höherwertiger Nahrung (z. B. in China und Indien) Weltbevölkerung wächst Quelle: UN (World Population Prospects, Rev. 2008, mittlere Variante)

8 Wertmanagement bei CLAAS AGENDA 1. Das Unternehmen CLAAS / Einführung 2. Landwirtschaft als Zukunftsmarkt 3. Wertmanagement und Familienunternehmen 8

9 Wertmanagement... Wertmanagement und Familienunternehmen?... passt das eigentlich zusammen? 9

10 Übliche Standpunkte zum Wertmanagement "Wertmanagement/Shareholder Value..." "...zwingt zu ständigem Wachstum" "...begünstigt einseitig Interessen der Eigenkapitalgeber und vernachlässigt Sicht der Arbeitnehmer" "...verhindert kapitalintensive Innovationen" "...wird nur von börsennotierten Gesellschaften benötigt" "...führt zu kurzfristigem Handeln des Managements"... ist allein auf die Kapitalmärkte ausgerichtet und daher für Familien- und mittelständische Unternehmen nicht geeignet 10

11 Wertmanagement richtig verstanden "Wertmanagement/Shareholder Value bei CLAAS vor dem Hintergrund langfristiger strategischer Projekte... "... geht weit über das Streben nach kurzfristigen Erfolgsnachrichten hinaus" "... ist unbeeinflusst von den Zyklen der Landmaschinenbranche und den zuweilen hektischen Schwankungen der Kapitalmärkte" "... bedeutet Zukunftsorientierung und setzt ausgeprägte Beständigkeit des unternehmerischen Handels voraus" Familie CLAAS als alleiniger Eigentümer ist Garant für diese Beständigkeit 11

12 Beständiges Wachstum bei CLAAS in Mio. Seit 2001 durchschnittliche Umsatzentwicklung von 8,9 % p.a ,2% ,4% ,5% 1,9% 86 4,0% 131 5,6% 6,6% 7,7% ,9% 3,1% Umsatzerlöse Ergebnis vor Steuern Umsatzrentabilität Bilanzierungsstandard : US-GAAP; seit 2004: IFRS Wachstum und Wertsteigerung sichern Unabhängigkeit 12

13 Wertmanagement richtig verstanden Es ist die unternehmerische Beständigkeit, die gerade den Mittelstand und insbesondere Familienunternehmen in die Lage versetzt... Wertmanagement im besten Sinne zu betreiben 13

14 Wertmanagement und Familienunternehmen... und tatsächlich: Familienunternehmen gehen auf Übernahmekurs Quelle: Welt vom

15 Wertmanagement und Familienunternehmen... und tatsächlich: FAZ,

16 Wertmanagement Was sind die zentralen Größen der wertorientierten Steuerung bei CLAAS? 16

17 Wertmanagement bei CLAAS Pyramide des wertorientierten Managements strategische Entscheidungen aggregierte Informationen DCF Überrendite-Konzept CF-ROI/CVA operative Entscheidungen operative Kennzahlen detaillierte Informationen 17

18 Cashflow Return on Investment (CF-ROI) Operative Income After Tax (extraordinary items eliminated) + Interest expense +/- Depreciation Gross Cashflow Gross Cashflow Gross Investment Total assets (IFRS) - Tax and other provisions - Trade payables - Other non-interest bearing liabilities = CFROI + Accumulated depreciation Gross Investment Basis: CLAAS Group (IFRS) 18

19 Wertmanagement bei CLAAS (CF-ROI / CVA)... zentrale Komponenten: Überrenditekonzept 15% Kapitalrendite (CF-ROI)./. 10% Kapitalkosten (WACC+R) = 5% Überrendite Investiertes x Kapital = 100 EUR Wertzuwachs der Periode (CVA) 5 EUR CF-ROI = Cashflow Return on Investment WAAC+R = Weighted Average Cost of Capital +R CVA = Cash Value Added R = Reinvestitionsaufschlag 19

20 Wertschaffung: zwei Werttreiber erhöhen den Unternehmenswert Profitabilität steigern Rendite Rendite Überrendite Kapital Verzinsungsanspruch Kapital Wachstum Rendite Kapital 20

21 CF-ROI und Werttreiber im Detail Kosten CF-ROI Umsatzrendite (Basis: Cashflow) x Brutto Cashflow : Umsatz Mitarbeiter, Wissen Prozesse Marktanteil Menge : Preis Kapitalumschlag Investitionsbasis Anlagevermögen Working Capital Kunden Finanzen Mitarbeiter Prozesse Finanzierung 21

22 Beispiel für wesentliche Werttreiber - Kunden Kundenperspektive Zielgrößen Kundenzufriedenheit Marktkenntnis/Visibility Kundenbindung Image Mess- und Steuergrößen Gesamtmarktentwicklung, Endverkäufe, Marktanteile Marktpreisniveaus Umsatz/Ergebnis je Kunde (interne Analyse) Wiederkaufrate, Empfehlung (externe Analysen) Visibility, Coverage Rate, Hitrate (Endverkäufe / Angebote) 22

23 Beispiel für wesentliche Werttreiber - Finanzen Finanzielle Perspektive Zielgrößen Wachstum: Cash Value Added (CVA) Profitabilität: ROS, Kapitalumschlag, CF-ROI (Gruppenziel Incentives ab 2002) Liquidität: Free Cashflow Mess- und Steuergrößen Umsatz (Umsetzung Preisstrategie, Höhe der Erlösschmälerungen) Herstellungskosten (Fertigungskosten, Materialkosten, Qualitätskosten) Overhead-Kosten Zins- und Wechselkursentwicklung Forderungen/Vorräte (Ø Working Capital, Umschlagshäufigkeit) 23

24 Beispiel für wesentliche Werttreiber - Mitarbeiter Mitarbeiterperspektive Zielgrößen Ausbildungserfolg Nachfolge-/Entwicklungsplanung Variabler Entgeltbestandteil Beteiligung am Unternehmen Mess- und Steuergrößen Verweildauer von Auszubildenden und Mitarbeitern Ø Anzahl potentieller Nachfolger, Fluktuation Anteil variabler Entgeltbestandteil bei außertariflichen Mitarbeitern Krankenstand (Einführung Rückkehrgespräche) 24

25 Beispiel für wesentliche Werttreiber - Prozesse Prozessperspektive Zielgrößen Produktqualität/-eigenschaften Schnellere Entwicklung Optimierung F&E Prozesse Produktverfügbarkeit Kapitalbindung Lieferantenanbindung Mess- und Steuergrößen i.o.- und MTBF-Rate / Bestand im Prüfstand Qualitätskosten Milestones je Projekt Serienlosgröße (Produktion) Auftragsdurchlaufzeit Reichweite für Eigenfertigungsteile, Bestand Kaufteile 25

26 CLAAS - CPS Stern 26

27 Kommunikation (1/2) - Kommunikation hat bei der Implementierung des Wertmanagements entscheidende Bedeutung - Bei CLAAS dazu insbesondere: Unterstützung durch den Gesellschafter und die Geschäftsführung Schulung aller kaufmännischen Mitarbeiter und Geschäftsführer in den Gesellschaften Entwicklung einer interaktiven CD-ROM mit Booklet 27

28 Kommunikation (2/2) - Interaktive CD-Rom mit Booklet 28

29 Ich bedanke mich für Ihre Aufmerksamkeit 29

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