Seite 1. Dr. E. P. Möller

Transkript

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2 Unternehmerische Facetten der Finanz-und Bilanz-Balance Seite 2

3 Gliederung: 1.Präambel 2.Was ist zur Finanz- und Bilanz-Balance zu balancieren und warum? 3.Wie / mit welchen Instrumenten ist zu balancieren? 4.Fazit Seite 3

4 Präambel Oberstes Ziel eines erfolgreichen, marktorientierten strategischen Managements ist neben dem "zufriedenen Kunden" der Erhalt bzw. die Steigerung des Unternehmenswertes (i. S. von Stakeholder Value!) Zur Ziel-Erreichung ist ständiges unternehmerisches Ausbalancieren von mehr oder weniger gegensätzlichen Faktoren / Einflüssen in verschiedenen Unternehmens-Bereichen erforderlich! Die wichtigsten "Balance-Kategorien" sind: Die Eigen-Balance des Unternehmers Die Finanz- und Bilanz-Balance Die Kunden-Balance Die Stakeholder-Balance Die Strategie-Balance Die Marketing-Balance Zwischen diesen Balance-Kategorien gibt es viele Interdependenzen; im folgenden sollen die Kernpunkte der Finanz- und Bilanz-Balance dargestellt werden! Seite 4

5 WAS ist zu balancieren und WARUM? WAS WARUM (bzw. mit welchem Ziel ) Unternehmenswert-Treiber Rendite, Wachstum, Risiko "Das Unternehmen soll nachhaltig, profitabel, mit vertretbarem Risiko gesund wachsen" Aktiva + Passiva Bilanz-Balance erreichen i. S. von Aktiva Verbindlichkeiten = Eigenkapital Immer genug EK und Liquidität Kapitalumschlag + Umsatzrendite ROI optimieren Umsatz Profit Aktiva Umsatz Kosten + Ertrag Unternehmenswert-Erhalt durch EBIT > WACC Value + Volume Preis vor Menge nicht: Menge um jeden Preis Preiselastizität + strategische Positionierung beachten Value Extraction für geschaffenen Wert für Kunden Strategie + Finanzen Richtige Strategie = U's Wert steigt, falsche Strategie = Insolvenz Kernkompetenzen = Erfolgsbasis Investitionen in Marke / Marketing / Differenzierung Finanzkraft muß zur Strategie passen Markt- und U's-Wert-Orientierung im Gesamt-U'n Seite 5

6 Der Unternehmenswert: Die richtige Strategie entscheidet Liquidität steigt Unternehmenswert steigt Rendite > Kapitalkosten Die richtige Strategie Die falsche Strategie Gewinn steigt Rentabilität sinkt Wertvernichtung trotz schwarzer Zahlen Ertrag sinkt -> Verlust Liquidität sinkt Insolvenz Seite 6

7 2 Stufen Konzern Deckungsbeitrag % v. Umsatz Wert ( ) Außen- Umsatz Alle variable Kosten (M + V, Herstellung, Logistik) Konzern- DB Fixkosten (Vertrieb/Mark., Verwaltung Herstellung) EBIT Anmerkung: Analog kann diese DB-Rechnung auch pro Land / VO, Produktlinie, Kunde durchgeführt und für internes Benchmarking angewandt werden. Wert - Kategorie Seite 7

8 Konzern Marketing Ergebnis (=Primär Verantwortung des M + V Bereichs) % v. Umsatz Wert ( ) Zur Abdeckung aller Nicht-Mark-Kosten im Konzern, Zentral Verwaltung, Produktion, F + E, Finanzierungs- Kosten, AFA, Profit Außen- Umsatz Marketing Kosten (4 P's) Marketing Ergebnis Wert - Kategorie Marketing Produktivität = Mark Ergebnis : Mark Kosten = 105 : 45 = 2,33 Seite 8

9 Erfolg ist, wenn der Unternehmenswert nachhaltig gesteigert werden kann Unternehmenswert Rendite Wachstum Risiko Marktattraktivität = F (erwartetes Marktwachstum, Konjunkturempfindlichkeit, Kundenbindungsmöglichkeit, Markteintrittsbarrieren, etc.) Differenzierung = F (produktbez. Faktoren, produktbegl. Faktoren, emotionale Faktoren) Produktivität = F (Gemeinkosten, Zeit, Kosten, Qualität, Individualität etc.) Investiertes Kapital = F (Anlagevermögen, Umlaufvermögen etc.) Verdrängung = F (produktbezogene Faktoren, produktbegleitende Faktoren, emotionale Faktoren, etc.) Innovation = F (produktbezogene Faktoren, produktbegleitende Faktoren, emotionale Faktoren, etc.) Kooperation = F (produktbezogene, servicebezogene und markenbezogene Kooperation) Zukauf = F (von Lieferanten, Märkte, Wettbewerbern, etc.) Marktrisiko = F (Umsatzschwankungen, Kundenbindungsmöglichkeit Konjunkturempfindlichkeit, etc.) Leistungsrisiko = F (Produktionsstörung, Mitarbeiterausfall, Kalkulationsfehler, Kostenstruktur etc.) Kostenstrukturrisiko = F (Personalflexibilität, Produktionsflexibilität, Vertragsbindung, etc.) Kapitalstrukturrisiko = F (Eigenkapitalquote, Liquiditätsausstattung, etc.) Seite 9

10 Die Werttreiber-Matrix Wertsteigender Bereich (Ertrag auf das eingesetzte Kapital > durchschnittliche Kapitalkosten) A B Risikoangepasste Rendite = durchschnittliche Kapitalkosten (FK und EK) C E Wertvernichtender Bereich (Ertrag auf das eingesetzte Kapital < durchschnittliche Kapitalkosten) D G Wachstum des Markt F Marktanteilsverlierer Marktanteilsgewinner (Wachstum des strategischen Geschäftsfeld (Wachstum des strategischen < Wachstum des Marktes) Geschäftsfeld > Wachstum des Marktes) Seite 10

11 Balancierte Zielwertekarte Unternehmenswert Wachstum Rendite Risiko Exportumsatzquote Marktanteil Kapitalumschlag Umsatzrendite Händlerabhängigkeit EKQ Systemquote Forderungsreichweite Lagerumschlagshäufigkeit Eigenfinanzierungskraft a) Kundenbindungsquote b) Neukundengewinnung Umsatz pro Kunde Individualität DB / Quote Mitarbeiterproduktivität Innovationsgrad Systemquote Branchenumsatzquote Durchlaufzeiten Prozesskosten Time to Market Qualitätsindex Kundenzufriedenheitsindex Gutschriftquote Liefertreue Finanzen Markt/Kunde Prozesse Mitarbeiter Leistungsbereitschaft Leistungsfähigkeit Leistungsbedingungen Seite 11

12 Erfolgsfallen beim Balancieren Es ist häufig wichtiger einen Markt zu haben als eine Fabrik" trotzdem: o Dominanz der Produktions- ggü. Marketing Orientierung. o unzureichendes Strategisches Marketing Management o Keine ganzheitliche Marketing Führungskultur i. S. von gesamtem Marketing Mix (4 P's) und der Marke als "Zugpferd" der U's-Führung o Controlling generell = Erbsenzählerei, nach innen orientiert, unbeliebte Kontrolle, kein Co-Pilot o Marketing-Controlling = kaum existent, unqualifiziert, nur oberflächlich in Teilbereichen, nicht auf "Augenhöhe" o Rechnungswesen häufig ungeeignet für wichtige Steuerungs-Kennzahlen Seite 12

13 Fazit Die Finanz- und Bilanz-Balance hat viele manageriale Facetten, deren erfolgreiches Ausbalancieren sehr viel Know-How, Übersicht, Geduld und Führungs-Konsequenz erfordert. Dabei spielen die marktorientierten strategischen Aspekte wie Kunden-Orientierung, Wertschöpfung durch Marketing, Investitionen in Marketing, Markenführung, Marketing-Produktivität, Marketing-Controlling eine stark zunehmende Rolle ggü. den produktionsorientierten Faktoren. In Anbetracht der großen Bedeutung einer nachhaltig Finanz- und Bilanz-Balance für den Unternehmens-Erfolg sind die erforderlichen Anstrengungen den "Schweiß der Edlen" wert nach dem Motto "If you can do don't not!" (Zitat von Malcolm Forbes) Seite 13