Unternehmenserfolg abhängig von Erkenntnissen zu: langfr. Unternehmensstrategie ableiten

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1 Unternehmensführung bbw Hochschule Planungsinstrumente Unternehmenserfolg abhängig von Erkenntnissen zu: - künftigen Bedürfnissen der Nachfrager - Veränderungen der Marktbedingungen - Marktstrategien der Konkurrenten - technischen Entwicklungsprozessen langfr. Unternehmensstrategie ableiten Ludewig Folie 1

2 langen Planungszeitraum hohes Ausmaß an Unsicherheit bei der Vorhersage künftiger Zustände in der Unternehmensumwelt neben quantitativen Zielgrößen (Gewinn, Shareholder Value) kommen qualitative Aussagen hinzu: Bestände sichern Chancen mehren, Risiken minimieren Wettbewerbsposition stärken Bestehende Erfolgspotentiale sichern, neue schaffen Ludewig Folie 2

3 wichtige Merkmale strategischer Unternehmenspolitik marktorientiert ergebnisorientiert finanziell abgesichert Erkundung künftiger Erwartungen von: Nachfragerwünschen Konkurrenzsituation rechtl. Rahmenbedingungen Abschätzung des künftigen Einflusses erwarteter Deckungsbeiträge Investitionsausgaben Steuerzahlungen auf freien Cash Flow Abschätzung künftigen Nettokapitalbedarfs zur Finanzierung einer Wachstumsstrategie Ludewig Folie 3

4 Exkurs: Deckungsbeitrag = Differenz zwischen den erzielten Erlösen (Umsatz) und den variablen Kosten Betrag, der zur Deckung der Fixkosten zur Verfügung steht Deckungsbeitrag kann sowohl auf die Gesamtmenge (DB) eines Produktes bezogen sein, als auch auf eine Mengeneinheit (db) (Stückgröße) Ludewig Folie 4

5 Exkurs: Freier Cash Flow = (Cash Flow = Nettozufluss liquider Mittel während einer Periode) FCF = operativer Cash-Flow plus Cash-Flow aus Investitionstätigkeit kann durch Bilanztricks praktisch nicht manipuliert werden verdeutlicht, wie viel Geld für die Dividenden der Aktionäre bzw. Gesellschafter oder für eine fällige Rückführung der Fremdfinanzierung verbleibt. Die Größe des nachhaltigen Free Cash-Flows ist für Finanzierungsinstitute Indikator für die Rückzahlungsfähigkeit von Krediten und wird deshalb oft als Berechnungsgrundlage der Finanzierungskapazität verwendet Ludewig Folie 5

6 Analyse der gegenwärtigen und vor allem künftigen Unternehmenssituation Externe Faktoren (marktorientierte): kaum vom Unternehmen zu beeinflussen (Kundenwünsche, Konkurrenz, rechtl. Bedingungen) bestimmen die Internen Faktoren beeinflussbar (Marketingstrategie, FuE, Investitionsstrategie) Verbindung zum (strategischen) Marketing Ludewig Folie 6

7 Instrumente: Stärken-Schwächen-Analyse (SWOT) Erfahrungskurvenanalyse Produktlebenszyklus-Analyse Portfolio-Analyse Ludewig Folie 7

8 Stärken-Schwächen-Analyse (SWOT) Ziel: Wettbewerbsposition verdeutlichen Unternehmen wird nach versch. Merkmalen mit wichtigstem Wettbewerber verglichen und benotet mögl. Kriterien: Produktpalette, -qualität, Marktanteile, FuE-Kapazitäten, MA-Fluktuation, Rentabilität, EK-Ausstattung Kritik: willkürlich, subjektiv bei der Bewertung der Merkmalsausprägung; eher gering quantifizierbar Ludewig Folie 8

9 Stärken-Schwächen-Analyse (SWOT) Interne Fakt toren Strengths (Stärken) Weaknesses (Schwächen) Externe Faktoren Opportunities (Möglichkeiten) SO-Strategien WO-Strategien Threats (Bedrohungen) ST-Strategien WT-Strategien Ludewig Folie 9

10 Typologie von Strategien ( Normstrategien ) SO-Strategien: Hier gilt es, Chancen zu identifizieren, die zu den Stärken der Organisation passen. Diese Kombination stellt den Idealfall dar. WO-Strategien: Durch diese Strategien sollen interne Schwächen beseitigt werden um externe Chancen zu nutzen. Es gilt Schwächen in Stärken zu verwandeln um eine SO-Position zu ermöglichen. Mögliche Aktionsfelder sind z. B. Kooperationen oder Personalentwicklungsmaßnahmen. ST-Strategien: Diese Strategien nutzen Stärken um externen Risiken zu begegnen. Bisherige Erfolge sollen verteidigt werden. WT-Strategien: Eine Organisation, die zu vielen dieser Kombinationen ausgesetzt ist, muss um ihren Fortbestand bangen. In diesen kritischen Situationen muss es das Ziel sein, die internen Schwächen zu reduzieren und die Auswirkungen von Umweltrisiken zu minimieren Ludewig Folie 10

11 Stärken-Schwächen-Analyse (SWOT) Beispiel Ludewig Folie 11

12 Stärken-Schwächen-Analyse (SWOT) Beispiel Ludewig Folie 12

13 Stärken-Schwächen-Analyse (SWOT) Beispiel Ludewig Folie 13

14 Erfahrungskurven-Analyse (BCG-Studie 1966) Zusammenhang zwischen Stückkosten und kumulierter Produktionsmenge Bei der Verdopplung der im Zeitablauf kumulierten Produktionsmenge gehen die Stückkosten um 20-30% zurück Kosten kum. Produktionsmenge (Stück) Ludewig Folie 14

15 Erfahrungskurven-Analyse (BCG-Studie 1966) = Stückkkostendegressionseffekt (Verringerung der Kosten pro Stück) Gründe: Lerneffekt: durch verbesserte Produktionsverfahren, Verringerung der Ausschussquote, effizienter Personaleinsatz, verbesserte Materialausbeute Massenproduktion: Konzentration auf ein Produkt (z.b. Nivea), das über viele Jahre in unveränderter Form hergestellt wird, führt zu Kostenvorteilen und damit Wettbewerbsvorsprung (Verteilung der Fixkosten auf hohe Stückzahlen) Ludewig Folie 15

16 Produktlebenszyklus zeigt den Zusammenhang zwischen dem Lebensalter und der Umsatz- und Ertragsentwicklung eines Produkts Ludewig Folie 16

17 Produktlebenszyklus Ludewig Folie 17

18 Produktlebenszyklus Ludewig Folie 18

19 Produktlebenszyklus Ludewig Folie 19

20 Umsatzbeispiel Ludewig Folie 20

21 Produkt-Portfolio-Analyse (BCG) Ziel: optimaler Mix aus innovativen, reifen und traditionellen Produkten Produkt-Markt-Relation Vier-Felder-Matrix unter Berücksichtigung des Marktwachstums (externer Faktor) und relativem Marktanteil (interner Faktor) Ludewig Folie 21

22 Produkt-Portfolio-Analyse Ludewig Folie 22

23 Produkt-Portfolio-Analyse Verbindung von vier Elementen Marktwachstum und Hoch Niedrig Produktlebenszyklus-Konzept Einführungs- und Wachstumsphase Reife- und Sättigungsphase Marktanteil und Hoch Niedrig Erfahrungskurve niedrige Stückkosten hohe Stückkosten Ludewig Folie 23