Strategisches Marketing

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1 Teil 2 B MIGT 2008/2009 H. Himmer 1 Strategisches Marketing Fortsetzung der Analysemethoden aus Teil 2 A Portfolioanalyse Innerhalb der Betriebswirtschaftslehre hat sich zur Darstellung als Standard und Synonym für den Begriff Produktlebenszyklus das zweidimensionale Vier-Felder-Portfolio mit relativen Dimensionen der Boston Consulting Group (BCG-Matrix) etabliert. Daneben wird die Neun-Felder-Matrix von McKinsey (McKinsey-Matrix) als etwas genaueres Modell verwendet. Eher selten, aber im Einzelfall interessant ist die Produktlebenszyklusbetrachtung von Arthur D. Little (ADL-Modell) mit 16 bis 20 Feldern. 1 Ausgangspunkt ist die Bildung von STRATEGISCHEN GESCHÄFTSEINHEITEN (SGE) strategic business units (SBU). Das bedeutet nur, dass der Betrieb in verschiedene Produkt-/ Programm-/ Dienstleistungsbereichen gegliedert wird. Beispiel: Installateur SGE 1: Installation Heizungsanlagen SGE 2: Wartung / Service / Kundendienst SGE 3: Handel SGE 4: Projektierung / 3D-Planung SGE 5: Gas-/Wasserinstallationen SGE 6: Komplett-Bäder SGE 7: Erneuerbare Energien Boston Consulting Group (BCG) Matrix Wenn Unternehmen in verschiedenen Märkten agieren, ergibt sich daraus in der Regel die organisatorische Trennung in unterschiedliche Geschäftsbereiche. Damit wird die Frage, wie viel in welchen Bereich investiert werden soll, zu einem Schlüsselfaktor für den Unternehmenserfolg. Als in den 70er Jahren immer mehr Unternehmen in ganz unterschiedlichen Geschäftsfeldern tätig wurden, entwickelte BCG ein Konzept, das bis heute als Grundlage für unternehmerische Investitionsentscheidungen verwendet wird: das BCG-Portfolio. 1 Wikipedia.org

2 Teil 2 B MIGT 2008/2009 H. Himmer 2 Die von der Boston Consulting Group einem der international bekanntesten Beratungsunternehmen entwickelte Matrix dient zur Bewertung der Strategischen Geschäftseinheiten (SGE) anhand der Faktoren: Relativer Marktanteil Prozentuales Marktwachstum Der relative Marktanteil bestimmt das Verhältnis aus eigenem Marktanteil und Marktanteil des größten Mitbewerbers (Konkurrenten). Praxisbeispiel 2 % = % öß % Der relative Marktanteil bietet gegenüber dem absoluten Marktanteil den Vorteil, dass er einen indirekten Einblick in die Struktur bzw. die Größenverhältnisse des jeweiligen Marktes bietet. Denn ein absoluter Marktanteil von 20 % hat in einem Markt mit 20 Mitbewerbern einen ganz anderen Stellenwert, als wenn ein Unternehmen lediglich 2 Konkurrenten hat. Es hat sich gezeigt, dass der relative Marktanteil einen großen Einfluss auf den Unternehmenserfolg hat (zb PIMS-Studie = Profit Impact of Marketing Strategies; erstellt durch die Boston Consulting Group). Eine Erhöhung des Marktanteils um 10 % führt zu einer Erhöhung des (ROI = Return on Investment) um 5 %. Dabei spielen vor allem die Effekte der Erfahrungskurve eine bedeutende Rolle. Mit Erfahrungskurveneffekt bezeichnet man die nachgewiesene Erkenntnis, dass bei steigender verkaufter Menge, die Stückkosten sinken können. Bei einer Verdopplung der Verkaufsmenge kann sich eine mögliche Verringerung von % der Stückkosten ergeben. Das liegt vor allem an drei Effekten: 2 M. Kornmeier; W. Schneider; Balanced Management; Toolbox für erfolgreiche Unternehmensführung; S. 72

3 Teil 2 B MIGT 2008/2009 H. Himmer 3 Lernkurven-Effekte durch ständiges Ausführen bestimmter Tätigkeiten kommt es zu einer laufenden Verbesserung. Man ist sozusagen im ständigen Training und kann Fehler leichter beseitigen. Größen-Effekte durch höhere Produktion teilen sich die Fixkosten auf mehr Produkte auf (Fixkosten-Degression) und gleichzeitig ergeben sich durch größere Mengen Einsparmöglichkeiten (zb durch Rabatte beim Enkauf); Hinweis: economies of scale Kostensenkungs-Effekte durch höhere Produktion kann auch schneller auf technische Neuheiten und schnellere Abläufe umgestiegen werden. Beispiel Ford Modell T 3 Abbildung 1: Detroit Public Library Mit give the customer any color they want, as long as it s black beschrieb der Industrielle Henry Ford das grundlegende Denkmuster der industriellen Massenproduktion am Anfang des 20. Jahrhunderts und verkaufte in nur 20 Jahren 6 Millionen seines Ford T Modells, die alle schwarz waren. Seine Strategie basierte 3 M. Kornmeier; W. Schneider; Balanced Management; Toolbox für erfolgreiche Unternehmensführung; S

4 Teil 2 B MIGT 2008/2009 H. Himmer 4 demzufolge auf der Standardisierung von Produkten, was zu Einsparungen bei den Stückkosten durch Erfahrungskosteneffekte führte. Dadurch konnten wiederum die Verkaufspreise gesenkt werden. So viel der Preis eines Ford T von USD im Jahr 1909 auf rund USD im Jahr Abbildung 2: M. Kornmeier; W. Schneider; Balanced Management; S. 74 Der zweite Faktor ist das Marktwachstum (in %). Damit wird die prozentuelle Veränderung des Gesamtmarktes für eine SGE (Strategische Geschäftseinheit) von einem Jahr zum nächsten Jahr dargestellt.

5 Teil 2 B MIGT 2008/2009 H. Himmer 5 1) Pkw und leichte Nutzfahrzeuge Frage Wie hat sich der Markt für Pkw in Westeuropa von 2006 auf 2007 verändert? Wie hoch ist das prozentuelle Marktwachstum von 06 auf 07 in China? Ein Markt ist umso attraktiver je stärker er wächst. Dementsprechend gilt das Marktwachstum als eine der wichtigsten Größen für den Unternehmenserfolg. Ein starkes Marktwachstum führt häufig zu einer Steigerung des Gewinns. Allerdings wirkt es sich eher negativ auf den Cash Flow aus -> siehe auch Produktlebenszyklus. Das Modell der BCG führt nun beide Elemente in eine Grafik zusammen. hoch Marktwachstum niedrig hoch Relativer Marktanteil niedrig Zur Unterstützung der Analyse und der Strategieformulierung wird eine Aufteilung des Portfolios in vier Felder vorgenommen (Rasterung). Wo die Grenze zwischen hoch und niedrig bei den Einflussfaktoren zu ziehen ist, bleibt der subjektiven Einschätzung überlassen. Beim relativen Marktanteil wird die Trennlinie normalerweise bei 1,0 gezogen, da man bei einem relativen Marktanteil über eins als Marktführer Kosten- und Wettbewerbsvorteile hat. Einige Unternehmen legen den Trennstrich schon bei 0,8 andere erwarten erst ab einem relativen Marktanteil von 1,5 nachhaltige Wettbewerbsvorteile. Die Trennlinie für die Einordnung in die Felder mit hohem und niedrigem Marktwachstum lässt sich durch die künftige reale Zuwachsrate des Marktes, der Branche oder des Bruttoinlandsproduktes (BIP) festlegen. Welcher dieser Werte herangezogen wird, hängt im Wesentlichen von der Unterschiedlichkeit des eigenen SGE-Spektrums ab. Für Mischkonzerne wie Nestlé oder die Siemens mit derart unterschiedlichen SGE ist beispielsweise nur das zukünftige Wachstum des BIP sinnvoll.

6 Teil 2 B MIGT 2008/2009 H. Himmer 6 Abbildung 3: The Boston Consulting Group GmbH Deutschland Das BCG-Portfolio erlaubt eine Bewertung strategisch relevanter Geschäftseinheiten auf Basis zukünftiger Gewinnchancen (Marktwachstum) und der gegenwärtigen Wettbewerbsposition (relativer Marktanteil). "Cash Cows" in der Abbildung als Geldsack dargestellt stehen für hoch profitable Geschäfte in reifen Märkten mit eher geringen Wachstumschancen. "Cash Cows" benötigen kaum Investitionen: Da sie bereits hohe Marktanteile besitzen, haben sie geringere Stückkosten (siehe Erfahrungskurve) und werfen mit relativer Sicherheit hohe Gewinne ab. Diese können für Investitionen in andere Geschäftsfelder genutzt werden. Die Pflege der "Cash Cows" von heute ist also die Voraussetzung für die Entwicklung der "Stars" von morgen. Als "Stars" gelten Geschäfte mit hohem Marktanteil in einem stark wachsenden Markt. In sie muss vor allem investiert werden, damit sie in einem dynamischen Markt ihre führende Stellung behaupten können: Nur so wird aus einem "Star" eine "Cash Cow", wenn der Markt in seine reife Phase eintritt. Als "Dogs" werden jene Geschäftsbereiche bezeichnet, die mit einem geringen Marktanteil in reifen Märkten agieren und damit unterdurchschnittliche Gewinne oder gar Verluste verzeichnen. "Dogs" binden Kapital, das anderswo besser eingesetzt wäre. Falls diese Geschäftsfelder keine weitergehende strategische Bedeutung für das Unternehmen haben, sollten sie abgestoßen werden. "Fragezeichen" schließlich stehen für Geschäftsfelder und Projekte, die nur einen geringen Marktanteil in einem jedoch noch stark wachsenden Markt besitzen. Für sie können die Geschäftsund Marktpotenziale in aller Regel nur schwer abgeschätzt werden. Diese Geschäftsfelder benötigen entweder Investitionen, um ihren Marktanteil zu erhöhen, oder sie sollten verkauft werden, bevor sie sich zu "Dogs" entwickeln. Für diversifizierte Unternehmen ist die Portfolioanalyse als Grundlage von Investitionsentscheidungen und Wachstumsstrategien unverzichtbar. Schon in den 80er Jahren wandten 75 Prozent aller Unternehmen die Portfoliomatrix bei Investitionsentscheidungen und in

7 Teil 2 B MIGT 2008/2009 H. Himmer 7 der Strategieentwicklung an. Heute gibt es praktisch kein diversifiziertes Unternehmen, das nicht mit dem Portfoliokonzept arbeitet. 4 Norm-Strategien BCG-Matrix Abbildung 4: T. Günther, J. Fischer; Strategisches Planungsinstrumente; DKB Management School Aus den kombinierten Ausprägungen werden für jeden der vier Felder im Portfolio idealisierte strategische Investitionsempfehlungen, die Normstrategien, abgeleitet Bei den neuen Geschäftsfeldern, den sogenannten Nachwuchsprodukten oder Question Marks, erscheint in der Einführungsphase eine Offensivstrategie zur Marktetablierung dann als sinnvoll, wenn eine Chance auf eine erfolgreiche Marktteilnahme über den gesamten Zyklus besteht. In diesem Fall ist in dieser Phase mit einem hohen Investitionsbedarf (z. B. Kapazitätsausbau, F&E- und Markteinführungskosten) zu rechnen, der den Cash-Flow aus diesem Geschäft bei weitem übersteigt. SGE werden als Stars bezeichnet, wenn es in der Wachstumsphase gelungen ist, eine führende Marktposition zu erreichen. Die Einnahmen, die diese SGE erzielen, reichen jedoch für die Finanzierung der zur Sicherung und zum Ausbau der Position erforderlichen Investitionsstrategie nicht aus. Die Reifephase ist durch sinkende Wachstumsraten bzw. durch Stagnation gekennzeichnet, wodurch der Investitionsbedarf drastisch reduziert wird. Dies führt erstmals zu einem Cash- Flow-Überschuss, weswegen die SGE in diesem Quadranten Cash Cows genannt werden. Sie tragen im entscheidenden Maße zur Finanzierung des Unternehmens bei, indem sie die Mittel für neue Aktivitäten (Nachwuchs- 4 C. Veith; The Boston Consulting Group GmbH; München/Deutschland; 2008

8 Teil 2 B MIGT 2008/2009 H. Himmer 8 und Wachstumsprodukte) bereitstellen. Man verordnet den Cash Cows positionsgerecht eine Abschöpfungsstrategie. In der Sättigungsphase befinden sich die Auslaufprodukte, die sogenannten Dogs. Für sie wird eine Desinvestitionsstrategie, also ein wenigstens liquiditätsneutraler, geordneter Rückzug empfohlen. Eindeutige Aussagen über die Cash-Flow-Situation ließen sich jedoch in der Unternehmenspraxis nicht gewinnen. Fallbeispiel BCG Portfolio LILA Schokoladen AG Die Unternehmensleitung der LILA Schokoladen AG beauftragt Sie, die im Sortiment befindlichen Produkte anhand ihrer zukünftigen Chancen zu bewerten. Sie entscheiden sich die Portfolio-Analyse der Boston Consulting Group anzuwenden. SGE Marktvolumen Eigener Marktanteil der wichtigsten Mitbewerber Marktanteil in Mio EUR* 2007 in Mio 2007 in Mio EUR EUR A B C D Tafelschokolade Schokoriegel , Pralinen Bonbons Gebäck Überraschungseier Getreideriegel *in Mio EUR = in Millionen Euro Anmerkung: Im Süßwarenbereich gilt ein Marktanteil ab 10 % und ein Marktwachstum ab 10 % / Jahr als hoch. Ein Marktanteil/Marktwachstum über je 20 % kommt nicht vor. a) Erstellen Sie das Portfolio nach der Boston Consulting Group (4-Feld-Matrix) und positionieren Sie die Produkte in dieser Matrix. Benennen Sie dabei auch die einzelnen Felder der Matrix. b) Analysieren Sie die Lage des Unternehmens, wo sehen Sie Pluspunkte, wo Schwachstellen? Gehen Sie dabei auf die Gewinn- und Liquiditätssituation sowie auf die Zukunftsaussichten ein.

9 Teil 2 B MIGT 2008/2009 H. Himmer 9 McKinsey-Matrix Gemeinsam mit General Electric der mit mehr als MitarbeiterInnen zu den größten Mischkonzernen der Welt zählt hat das internationale Beratungsunternehmen McKinsey&Company in den 1970er Jahren eine Portfolioanalyse entwickelt. Diese Analyse setzt mehrere Faktoren an, um SGE (Strategische Geschäftseinheiten) im Unternehmen bewerten zu können. Als Erweiterung auf die einfacheren Maßstäbe der Methode der Boston Consulting Group wurden weitaus mehr Kriterien zur Bewertung herangezogen. Die wesentlichen Unterschiede der McKinsey- gegenüber der BCG-Matrix bestehen in 5 : einer wesentlichen Erweiterung der berücksichtigten strategischen Einflussgrößen auf den Unternehmenserfolg in den Dimensionen Marktattraktivität (umweltabhängig) und Relative Wettbewerbsposition (unternehmensabhängig), die eine Zusammenfassung vieler Einzelaspekte darstellen, sowie einer Erhöhung der Zahl der Ausprägungen von zwei (2x2 Portfolio = BCG-Matrix) auf drei (zb hoch, mittel, niedrig), so dass sich neun statt vier Felder ergeben - verbunden mit mehr Normstrategien. Als relative Vergleichsgrößen kann für die Bewertung der Merkmale der Dimensionen (Wettbewerbsvorteil, Marktattraktivität) die PIMS-Datenbank herangezogen werden, die branchenübergreifend Daten von über 450 Unternehmen zu deren Ertragsmöglichkeiten, Cash Flow Entwicklung sowie Informationen über die Marktcharakteristika, die Wettbewerbspositionen und der Kapitalund Produktionsstrukturen beinhaltet. Die Dimension der Marktattraktivität lässt sich über die Analyse folgender, zu gewichtender Merkmale bestimmen: zb Marktgröße, Marktpotenzial, Marktstruktur, Wachstumsrate, Gewinnspanne, Preisniveau Wettbewerbsintensität, Umwelteinwirkungen, gesellschaftliches/ 5 J. Freiling; M. Reckenfelderbäumer; Markt und Unternehmung; Gabler Verlag; 2004

10 Teil 2 B MIGT 2008/2009 H. Himmer 10 politisches Umfeld und Markteintrittsbarrieren wie technologische Erfordernisse, Energiebedarf, Investitionsvolumen. Für die Bewertung des Wettbewerbsvorteils können folgende, zu gewichtende Merkmale herangezogen werden: zb Marktanteil im Vergleich zum Marktführer, Qualität des Produktes, Qualifikation der Mitarbeiter, Kundenorientierung, F&E Potenzial. GE/McKinsey Matrix mit Normstrategien Abbildung 5: wikimedia.org

11 Teil 2 B MIGT 2008/2009 H. Himmer 11 Balanced Scorecard: Umfassende strategische Planungsmethode "Wir wollen Weltmarktführer führen." "Wir wollen den besten Service für unsere Kunden bieten." "Wir wollen unseren Gewinn in diesem Jahr verdoppeln." Das Unternehmensziel ist meist schnell formuliert. Doch wie kommt man dort hin? Wie lässt sich ein Unternehmen so steuern, dass alle Bereiche auf dasselbe Ziel hin arbeiten? Schließlich ist es schwer, Weltmarktführer zu werden, wenn der Vertrieb nicht reibungslos funktioniert. Und zu einem guten Service gehören auch gut ausgebildete und motivierte Mitarbeiter. Doch gerade die "weichen Erfolgsfaktoren" wie die Qualifikation und Erfahrung der Mitarbeiter oder unternehmensspezifische IT-Strukturen fallen bei der Erarbeitung einer Firmenstrategie schnell durchs Raster. Geht es um den Erfolg eines Unternehmens, zählen meist nur die finanziellen Kennzahlen. Doch wenn wissensbasierte Vermögenswerte zunehmend wichtiger für den Geschäftserfolg werden, dann müssen sie auch gemessen werden, dachten zwei Harvard- Professoren und entwickelten dazu die Balance Scorecard. 6 Anfang der neunziger Jahre führten Robert S. Kaplan und David P. Norton ein Forschungsprojekt mit 12 US-amerikanischen Unternehmen durch. Ziel war es, die bis dahin vorherrschende Praxis der einseitigen Finanz und Vergangenheitsorientierung von Kennzahlsystemen zu überwinden. Die daraus entstandene "Balanced Scorecard" erweitert die traditionellen finanziell orientierten Kennzahlen um weitere Perspektiven ("Zielfelder") zur Abbildung und Steuerung von Kundenbeziehungen, internen Prozessen sowie Lern- und Entwicklungsperspektiven der Mitarbeiter. An die Stelle von Ergebniskennzahlen treten zukunftsorientierte Indikatoren und Leistungstreiber. Ihr Credo: Nur, was man messen kann, kann man auch gut managen. 6

12 Teil 2 B MIGT 2008/2009 H. Himmer 12 Die vier Perspektiven einer Balanced Scorcard 7 Entwicklung einer Balanced Scorcard 8 7 Hyperspace GmbH; Einführung in die Balanced Scorcard 8

13 Teil 2 B MIGT 2008/2009 H. Himmer 13 Beispiel für eine Balanced Scorecard 9 9