Die Portfolio-Analyse als Instrument der Strategischen Planung in industriellen Kleinund Mittelbetrieben Möglichkeiten, Probleme und Lösungsansätze

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1 Peter Schulz Die Portfolio-Analyse als Instrument der Strategischen Planung in industriellen Kleinund Mittelbetrieben Möglichkeiten, Probleme und Lösungsansätze ftechnische HOCHSCHULE DARMSTADT J I ß e 11 i e b j; v/ i r i:., c 11 o ;»s I e h r e I J Invc;iio:-Nf. :..< ACiir,tt::ii-j\ : '. '../. PETER LANG Frankfurt am Main Bern New York Paris

2 GI. I E D E R U B G 1. Problemstellung und Aufgabe 1 2. Der industrielle Klein- und Mittelbetrieb- Definition und Begriffsbestimmung Quantitative Größenklassenmerkmale Die Anzahl der Beschäftigten Der Umsatz Qualitative Abgrenzungskriterien Kombinierte (quantitative/qualitative) GröBenmerkmale des Klein- und Mittelbetriebes Die Bedeutung des industriellen Klein - und Mittelbetriebes Grundelenente der Strategischen Planung in Klein- und Mittelbetrieben Strategische Unternehmensplanung - Definition und Begriffsbestimmung ProzeSorientlerte Definitionen Instrumentelle Definitionen Aufgabenorientierte (Zweck-Mittel) Definitionen Globale konzeptionelle Definitionen Der Kerngedanke der Strategischen Planungskonzeption Notwendigkeit und Bedeutung der strategischen Unternehmensplanung Die Entwicklung und Diffusion der strategischen Unternehmensplanung Die Entwicklungsstadien der Strategischen Unternehmensplanung 38

3 Diffusion und Verbreitungsgrad der Strategischen Planung Varianten der Portfol1o-Analyse Grundkonzeption der Portfolio- Analyse Portfollo-Modelle Marktanteils-Marktwachstums-Portfollo Marktattraktlvitäts-tfettbewerbsvorteil-Portfolio Produktlebenszyklus-Wettbewerbspositlons- Portfolio Weitere Portfollo-Modelle Die Bedeutung und Leistungsfähigkeit der Portfolio- Methoden als strategisches Analyseinstrument Die besonderen Strukturmerkmale des Klein- und Mittelbetriebes Die Persönlichkeit und Qualifikation des Unternehmers 84 Die Fuhrung in Klein- und Mittelbetrleben 86 Die Organisation in Klein- und Mittelbetrieben 87 Das Informatlonswesen in Klein- und Mittelbetrieben 92 Das Finanzierungswesen In Kleln-und Mittelbetrieben Die Partfolio-Analyse In Klein-und Mittelbetrieben Strategische Geschaftsfeider in Kleinund Mittelbetrieben Definition strategischer Geschäftsfelder Die Bestimmung strategischer Geschaftsfeider in Klein- und Mittelbetrleben ' Autonomie der Produktgruppen Geringe Anzahl von Produkten bzw.produktgruppen Das Problem des relevanten Marktes Die organisatorische Integration der strategischen Geschaftsfeider Detailliertheitsgrad der Geschaftsfeldgllederung 123

4 III Verfahren der Geschaftsfeldabgrenzung in Kleinund Mittelbetrieben Erfassung aller Produkt-Markt-Kombinatlonen Ermittlung von Gemeinsamkelten und Unterschieden zwischen den Produkt-Markt-Kombinationen Zusammenfassung gleichartiger Produkt-Markt- Kombinationen zu Strategischen Geschaftsfeidern Die Bestimmung strategischer Erfolgsfaktoren in Klein- und Mittelbetrieben Die Erfahrungskurve Die Erfolgsfaktoren Marktwachstum-Marktanteil Allgemeine Gültigkeit der Erfahrungskurve Die Relevanz der Erfolgsfaktoren Marktwachstum und Marktanteil Das Produkt-Lebenszyklus-Konzept Die Gültigkeit des Produkt-Marktlebenszykluskonzeptes Die strategische Relevanz des Erfolgsfaktors Lebenszyklus Das PIMS-Programm Entstehungsgeschichte des PIMS-Programms Die PIMS-Datenbank Analyse-Instrumente Die wesentlichen Ergebnisse der PIMS-Analyse Investltionsintensitat Produktivität Marktanteil (Marktposition) Marktwachstum Qualität von Produkten und Dienstleistungen Innovation, Forschung und Entwicklung Vertikale Integration Kritik am PIMS-Programm Die Bedeutung der einzelnen Erfolgsfaktoren für den Klein- und Mittelbetrieb 211

5 IV Der Marktanteil Die Investitionsintensität Die Produktqualität Die Produktivität Das Marktwachstum Forschung und Entwicklung Vertikale Integration 220 Verfahren und Probleme zur Bestimmung und Erfassung strategischer Erfolgsfaktoren 221 Sammlung und Auflistung aller möglichen Erfolgsfaktoren 225 Reduzierung auf geschaftsfeidrelevante Erfolgsfaktoren 229 Daten- und Informationssammlung Umweltanalyse Unternehmensanalyse Probleme der Informationssammlung und - Verarbeitung Techniken der Informatlonssammlung und - Verarbeitung 243 Festlegung der Indikatoren zur Messung der strategischen Erfolgsfaktoren Me8- und Operationalisierungsproblematlk Problem der qualitativen und quantitativen Faktoren Skalierung Bewertung der Erfolgsfaktoren 251 Aggregation der Erfolgsfaktoren 255 Anwendungsprobleme 259 Bestimmung des Ist-Portfolios Graphische Darstellung der Geschäftsfelder in Matrix-Form 263 Die Punkthypothese 267 Die Vektordarstellung 270

6 Die Kreisflachendarstellung Unschärfeposltlonlerung Unschärfeposltionlerung mit Hilfe der Monte- Carlo-Methode Dreipunktschätzung zur Bestimmung von Unschärfeberelchen in Klein-und Mittelbetrleben Konzept der schwachen Signale Tiefenanalysen Die Bestimmung des Soll-Portfolios Die strategische Zielsetzung in Klein- und Mittelbetrieben Unternehmensleitziel Strategisches Zielsystem Operatlonalisierung der strategischen Ziele Bestimmung der Zielposition im Portfolio Finanzielle Struktur des Ist-Portfolios Gesamtunternehmensbezogene Abstimmung der Zlelpositlonen Finanzielles Gleichgewicht Risikoausgleich Nutzung von Synergiemöglichkeiten Wettbewerbsorientierung Aufstellung des Zielportfolios Austrittsbarrieren Eintrittsbarrieren Verbesserung der Marktattraktlvltat Geringe Risikostreuung Ableitung, Auswahl und Bewertung des Strategischen Programms Grundkonzeption zur Entwicklung des strategischen Programms 330

7 VI Formulierung von strategischen Stoßrichtungen (Normstrategien) Investltlons- und Wachstunsstrategien Abschöpfungs- und Desinvestitionsstrategien Selektive Strategien Offensive Strategien Übergangsstrategien Defensivstrategien Problematik der globalen Normstrategien Beurteilung der globalen Normstrategien aus der Sicht der Klein- und Mittelbetriebe Investltions- und Wachstumsstrategien Desinvestitions- und Abschöpfungsstrategien Selektive Strategien Formulierung von Produkt-Markt-bezogenen Basisstrategien Beurteilung der Produkt-Markt-Baslsstrategien aus der Sicht der Klein- und Mittelbetriebe Marktentwicklungsstrategie Expansion Marktsegmentierung Produktentwlcklungsstrategie ProduktInnovation Produktdifferenzierung Strategie der gehobenen Produktqualität Strategie des Kundenservice Produktimage-Markenstrategie Diversifikationsstrategie Markt- und KostenfUhrerschaft Marktnlschenstrategie Spezialisierung Marktdurchdringungsstrategie Formulierung von Funktionalstrategien Bewertung und Auswahl des Strategischen Programms Bewertungskriterien Auswahl der Strategien 385

8 VII Strategisches Programmpaket Die Einführung der Portfolio-Analyse in Kleinund Mittelbetrieben Gründe für die Einführung der Portfollo-Analyse Die Rolle des Unternehmers bzw. der Geschäftsleitung Die Anpassung des Führungsstils Die Rolle des externen Beraters bei der Einführung der Portfollo-Analyse In Klein- und Mittelbetrieben Initiative und Unterstützung des Einführungsprozesses Methodische Hilfestellung Erfahrungs-und Informationsvorsprung des externen Beraters Akzeptanz und Durchsetzung des Einführungsprozesses Die Strategische Kommission als Planungsträger der Portfolio-Analyse in Klein- und Mittelbetrieben Die Bildung der Strategischen Kommission Die personelle Besetzung der Strategischen Kommission Aufgaben und Kompetenzen der Strategischen Planungskommisslon Die Strategie-Sitzung Die organisatorische Integration der Portfollo- Analyse in Klein-und Mittelbetrleben Die Aufbauorganisation Die AblaufOrganisation Schrittwelse Einführung der Strategischen Portfolio-Analyse in Klein-und Mittelbetrieben Schlußbetrachtung 431