Vom Informationssilo zum agilen Managementinformationssystem

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1 Vom Informationssilo zum agilen Managementinformationssystem Zukunftsfähige Ansätze für BI im Konzern Dirk Esterle, Dirk Knauer

2 Agenda Vorstellung Referenten und Unternehmen Ausgangslage & Herausforderungen Vision: MIS (Management Informationssystem) Heutige Lösungsansätze (Beispiele) Warum ist der EDW-Ansatz in der Praxis nie angekommen? Agilität: Konsequenzen für die BI-Organisation

3 Dipl.-Wirt.Ing. Dirk Knauer BI-Strategieberater, Interimmanager für BI und Controlling seit 2006 cundus AG, BI-Strategieberater, Interimsmanager für BI und Controlling, u.a. Interimsmandate im Pharma-, Automotive- und Flughafenumfeld Verschiedene Positionen im Automotive- Umfeld, zuletzt als Leiter Controlling und Einkauf 1998 bis 2003 Freiberuflicher Berater

4 cundus AG Gegründet im Jahr 2000, heutige Mitarbeiterzahl ca. 250 Vorstand: Peter Neisius, Gotthard Tischner, Barbara Lix Aufsichtsrat: Prof. Dr. Peter Chamoni, Klaus Kreplin, Beatrice von Buchwald Die cundus AG ist ein Beratungs- und Software-Unternehmen mit dem Fokus auf Business Intelligence und CPM-Lösungen Klare Fokussierung auf BI, EPM sowie External Reporting & Regulator BI Bedarfsorientierte und ganzheitliche Lösungen, von der Strategie über Konzeption, Implementierung & Migration bis hin zu Betrieb und Wartung Über erfolgreich durchgeführte Kundenprojekte mit umfassenden Implementierungserfahrungen, zahlreichen Best Practices und vielen namhaften Kunden im Bereich Large Enterprises Führender BI-Anbieter mit exzellenten Partnern (SAP, IBM Cognos, Microsoft) Early Bird für innovative Lösungen (z.b. Teilnahme RampUps, Entwicklung SAP Disclosure Management, XBRL, Mobile BI, HANA) cundus Strategy Consultants: BI-Strategie und BI-Management, Strategieentwicklung, Konzeption und ganzheitliches Projektmanagement durch erfahrene Strategieberater und Interimsmanager Duisburg (HQ) Frankfurt München Walldorf Zürich Basel London Toronto Washington

5 Dipl.-Wirt. Inf. Dirk Esterle Head of Planning & Reporting Controlling ZF-Konzern seit 2011 ZF Friedrichshafen AG Friedrichshafen Head of Planning & Reporting Controlling ZF-Konzern 2009 bis 2011: ZF Lemförder GmbH - Dielingen Senior Manager Kaufmännische Systeme / Head of Function Center Financial Solutions AC Finance Bis 2008: Verschiedene Positionen in der Konsumgüterindustrie, hauptsächlich im Umfeld der IT und des Business Consulting

6 ZF Friedrichshafen AG Daten und Fakten, Ausgabe 2013 ZF ist ein weltweit führender Technologiekonzern in der Antriebsund Fahrwerktechnik mit 121 Produktionsgesellschaften in 26 Ländern. Der Konzern mit rund Mitarbeitern erzielte im Jahr 2012 einen Umsatz von 17,4 Milliarden Euro. Auf der Rangliste der Automobilzulieferer ist ZF unter den 10 größten Unternehmen weltweit. Gegründet wurde das Unternehmen im Jahre 1915 zur Entwicklung und Produktion von Getrieben für Luftschiffe und Fahrzeuge. Heute gehören Getriebe und Lenkungen sowie Fahrwerkkomponenten und komplette Achssysteme und -module zum Produktprogramm. Anteilseigner des Unternehmens sind mit 93,8 Prozent die Zeppelin- Stiftung, die von der Stadt Friedrichshafen verwaltet wird, sowie mit 6,2 Prozent die Dr. Jürgen und Irmgard Ulderup Stiftung, Lemförde. Jährlich investiert der ZF-Konzern rund 5 Prozent des Gesamtumsatzes für Forschung und Entwicklung. Im Jahr 2012 lagen diese Aufwendungen bei 861 Millionen Euro. Auch bei den Investitionen geht der ZF-Konzern mit großen Schritten voran. Über eine Milliarde Euro wird ZF in den nächsten Jahren in den Ausbau seiner bestehenden und Aufbau neuer Werke investieren. Kennzahlen 2012: Umsatz (M-EUR): Mitarbeiter: ca Investitionen (M-EUR): > Forschungs- und Entwicklungsaufw. (M-EUR): Prod.-Gesellschaften in 26 Ländern

7 Agenda Vorstellung Referenten und Unternehmen Ausgangslage & Herausforderungen Vision: MIS (Management Informationssystem) Heutige Lösungsansätze (Beispiele) Warum ist der EDW-Ansatz in der Praxis nie angekommen? Agilität: Konsequenzen für die BI-Organisation

8 ZF Friedrichshafen AG Konzernstruktur 2013 Ausgangssituation (Business) ZF Friedrichshafen AG Aktionäre: 93,8 % Zeppelin-Stiftung und 6,2 % Dr. Jürgen und Irmgard Ulderup Stiftung Pkw- Pkw- Fahrwerktechnik Nutzfahrzeugtechnik Industrietechnik Lenksysteme* Vorstandsvorsitz Markt Forschung & Entwicklung Finanzen, Controlling, IT, Prozessmanagement Personal Governance Produktion Automatgetriebe Handschaltgetriebe/ Doppelkupplungsgetriebe Achsgetriebe Antriebsmodule Gusstechnologie Achssysteme Fahrwerkkomponenten Gummi & Kunststoff Dämpfungsmodule Lkw- und Van- Bus- Nkw- Achssysteme Nkw- Fahrwerkmodule Nkw- Dämpfertechnologie Prüfsysteme Arbeitsmaschinensysteme Sonder- Marine- Luftfahrt- Pkw-Lenksysteme Nkw-Lenksysteme Pkw-Lenksäulen Global Aftermarket Materialwirtschaft Nkw- Antriebsstrangmodule Windkraft- Qualität Elektronische Systeme ZF Services * ZF Lenksysteme GmbH ist ein Gemeinschaftsunternehmen, an dem die ZF Friedrichshafen AG und die Robert Bosch GmbH jeweils zu 50 % beteiligt sind.

9 ZF Friedrichshafen AG Konzernstruktur 2013 Reportinganforderungen in der Matrix! ZF Friedrichshafen AG Aktionäre: 93,8 % Zeppelin-Stiftung und 6,2 % Dr. Jürgen und Irmgard Ulderup Stiftung Pkw- Pkw- Fahrwerktechnik Nutzfahrzeugtechnik Industrietechnik Lenksysteme* Vorstandsvorsitz Markt Forschung & Entwicklung Finanzen, Controlling, IT, Prozessmanagement Personal Governance Produktion liquiditätsorientierte Aspekte) Nkw- Dämpfertechnologie Nkw- Antriebsstrangmodule Automatgetriebe Handschaltgetriebe/ Achssysteme Fahrwerkkomponenten Lkw- und Van- Arbeitsmaschinensysteme Pkw-Lenksysteme Nkw-Lenksysteme Bus- Prüfsysteme Doppelkupplungsgetriebe Pkw-Lenksäulen Gummi & Kunststoff Nkw- Sonderdivisionale und ressortgeführte Reportinganforderungen Achsgetriebe Achssysteme Global Aftermarket stützen sich Dämpfungsmodule auf dem ZF Steuerungssystem Antriebsmodule Nkw- Marine- (Basis: Wertorientierte Steuerung Fahrwerkmodule erweitert um Gusstechnologie Luftfahrt- Materialwirtschaft Windkraft- Qualität Elektronische Systeme ZF Services * ZF Lenksysteme GmbH ist ein Gemeinschaftsunternehmen, an dem die ZF Friedrichshafen AG und die Robert Bosch GmbH jeweils zu 50 % beteiligt sind.

10 ZF Friedrichshafen AG Konzernstruktur 2013 Reportinganforderungen in der Matrix! ZF Friedrichshafen AG Aktionäre: 93,8 % Zeppelin-Stiftung und 6,2 % Dr. Jürgen und Irmgard Ulderup Stiftung Pkw- Pkw- Fahrwerktechnik Nutzfahrzeugtechnik Industrietechnik Lenksysteme* Vorstandsvorsitz Markt Forschung & Entwicklung Finanzen, Controlling, IT, Prozessmanagement Personal Governance Produktion Automatgetriebe Gusstechnologie Achssysteme Lkw- und Van- Handschaltgetriebe/ Fahrwerkkomponenten beziehen Bus- sich zunehmend Prüfsysteme Doppelkupplungs- Informationsbedarfe getriebe auf eine Gesamtsicht Gummi & Kunststoff Nkw- Sonder- Achsgetriebe (Beide Dimensionen der Matrix: Achssysteme Division und Ressort!) Dämpfungsmodule Antriebsmodule Nkw- Marine- Fahrwerkmodule Nkw- Dämpfertechnologie Nkw- Antriebsstrangmodule Arbeitsmaschinensysteme Luftfahrt- Pkw-Lenksysteme Nkw-Lenksysteme Pkw-Lenksäulen Global Aftermarket Materialwirtschaft Windkraft- Qualität Elektronische Systeme ZF Services * ZF Lenksysteme GmbH ist ein Gemeinschaftsunternehmen, an dem die ZF Friedrichshafen AG und die Robert Bosch GmbH jeweils zu 50 % beteiligt sind.

11 ZF Friedrichshafen AG Konzernstruktur 2013 Reportinganforderungen in der Matrix! ZF Friedrichshafen AG Aktionäre: 93,8 % Zeppelin-Stiftung und 6,2 % Dr. Jürgen und Irmgard Ulderup Stiftung Pkw- Pkw- Fahrwerktechnik Nutzfahrzeugtechnik Industrietechnik Lenksysteme* Vorstandsvorsitz Markt Forschung & Entwicklung Finanzen, Controlling, IT, Prozessmanagement Personal Governance Produktion Automatgetriebe Handschaltgetriebe/ Doppelkupplungsgetriebe Achssysteme Fahrwerkkomponenten Lkw- und Van- Bus- Prüfsysteme Nkw- Antriebsstrangmodule Arbeitsmaschinensysteme Gummi & Kunststoff Nkw- Sonder- Detailanforderungen und individuelle Ausprägungen Achsgetriebe Achssysteme fördern die Dämpfungsmodule Heterogenität, da die heutigen Antriebsmodule Nkw- Marine- Fahrwerkmodule Gusstechnologie divisional getrieben sind. Nkw- Luftfahrt- Dämpfertechnologie Prozessausprägungen zumeist noch sehr heterogen und Pkw-Lenksysteme Nkw-Lenksysteme Pkw-Lenksäulen Global Aftermarket Materialwirtschaft Windkraft- Qualität Elektronische Systeme ZF Services * ZF Lenksysteme GmbH ist ein Gemeinschaftsunternehmen, an dem die ZF Friedrichshafen AG und die Robert Bosch GmbH jeweils zu 50 % beteiligt sind.

12 ZF Friedrichshafen AG Konzernstruktur 2013 Reportinganforderungen in der Matrix! ZF Friedrichshafen AG Aktionäre: 93,8 % Zeppelin-Stiftung und 6,2 % Dr. Jürgen und Irmgard Ulderup Stiftung Pkw- Pkw- Fahrwerktechnik Nutzfahrzeugtechnik Industrietechnik Lenksysteme* Vorstandsvorsitz Markt Forschung & Entwicklung Finanzen, Controlling, IT, Prozessmanagement Personal Governance Produktion Materialwirtschaft Automatgetriebe Handschaltgetriebe/ Doppelkupplungsgetriebe Achsgetriebe Antriebsmodule Gusstechnologie Achssysteme Fahrwerkkomponenten Dämpfungsmodule Lkw- und Van- Bus- Prüfsysteme Nkw- Antriebsstrangmodule Arbeitsmaschinensysteme Übergreifendes Reporting vor allem für Ressorts gefordert Gummi & Kunststoff Nkw- Sonder- (Zunehmend wichtig wird der Achssysteme Durchstich über die Divisionen) Vergleichbarkeit der Divisionen Nkw- und enthaltenen Marine- Business Fahrwerkmodule Units auf einer standardisierten Reportingstruktur mündet Nkw- Luftfahrtin der Forderung nach einem Dämpfertechnologie zentralen Management- Informations-System (MIS), um auch den Durchstich über die Divisionen zu ermöglichen. Windkraft- Pkw-Lenksysteme Nkw-Lenksysteme Pkw-Lenksäulen Global Aftermarket Qualität Elektronische Systeme ZF Services * ZF Lenksysteme GmbH ist ein Gemeinschaftsunternehmen, an dem die ZF Friedrichshafen AG und die Robert Bosch GmbH jeweils zu 50 % beteiligt sind.

13 ZF Friedrichshafen AG - virtuelle BI-Organisation - Die Matrix in der Informatik BI in der Informatik wird über eine virtuelle BI-Organsiation abgebildet. Dabei sind die jeweiligen AC s (Application Center) single point of entry für die Fachbereiche

14 ZF Friedrichshafen AG - virtuelle BI-Organisation - Herausforderungen aus der Systemlandschaft BI in der Informatik wird über eine virtuelle BI-Organsiation abgebildet. Dabei sind die jeweiligen AC s (Application Center) single point of entry für die Fachbereiche 14 produktive SAP ERP Systeme mit 25 produktiven Mandanten Diverse 3rd-Party ERP-Systeme (inkl. Navision)

15 ZF Friedrichshafen AG - virtuelle BI-Organisation - Herausforderungen aus der Systemlandschaft BI in der Informatik wird über eine virtuelle BI-Organsiation abgebildet. Dabei sind die jeweiligen AC s (Application Center) single point of entry für die Fachbereiche SAP BW Planung, Reporting & Konsolidierung (SAP SEM BCS) 1 System (1 Mandant)

16 Agenda Vorstellung Referenten und Unternehmen Ausgangslage & Herausforderungen Vision: MIS (Management Informationssystem) Heutige Lösungsansätze (Beispiele) Warum ist der EDW-Ansatz in der Praxis nie angekommen? Agilität: Konsequenzen für die BI-Organisation

17 ZF Friedrichshafen AG Zielbild: Reportinglandschaft Ressortsteuerung (wesentliche aktuelle Berichte) Zielbild: Integrierte Ressortsteuerung Heterogene Inhalte und Konzepte Nicht abgestimmt mit finanzieller Steuerung Heterogene Prozesse und Berichtssysteme Aufwändige Erstellung und Plausibilisierung Abgestimmte und konsistente Informationsversorgung für Top Management Qualitätsgesichert und freigegeben durch Controlling Automatisiert und effizient erhoben Integriert mit Controllingsystemen

18 ZF Friedrichshafen AG Zielbild: Reportinglandschaft Ressortsteuerung (wesentliche aktuelle Berichte) Zielbild: Integrierte Ressortsteuerung Heterogene Inhalte und Konzepte Nicht abgestimmt mit finanzieller Steuerung Heterogene Prozesse und Berichtssysteme Aufwändige Erstellung und Plausibilisierung Abgestimmte und konsistente Informationsversorgung für Top Management Qualitätsgesichert und freigegeben durch Controlling Automatisiert und effizient erhoben Integriert mit Controllingsystemen

19 Agenda Vorstellung Referenten und Unternehmen Ausgangslage & Herausforderungen Vision: MIS (Management Informationssystem) Heutige Lösungsansätze (Beispiele) Warum ist der EDW-Ansatz in der Praxis nie angekommen? Agilität: Konsequenzen für die BI-Organisation

20 Ist Plan-/ Is t-abw. k um ulier t Plan Ist Plan-/ Is t-abw. k um ulier t Plan Is t Plan-/ Is t-abw. Plan ZF Friedrichshafen AG - Heutige Lösungsansätze - Beispiel: Management Report (MR) - Basis: Standardisierte Berichts- und Kennzahlenstruktur aus dem SAP SEM BCS Hohe manuelle Aufwände in der Datenerfassung, um den vielfältigen Quellsystemen und Strukturen zu begegnen Eckdaten - Grafische Darstellung Jan - Nov 20xx ZF-Konzern Eckdaten Umsatzerlöse kons. [M -EUR] [Delta in %] Umsatzerlöse konsol. [M-EUR] Operatives Ergebnis [M-EUR] Mitarbeiter Endstand [fte] ZF-Konzern Jan - Nov Gesamtjahr xx 500 November - 20xx Jan Nov 20xx Vorjahr xx Plan Ist Delta 20xx Plan Ist Delta Plan FC** Delta F A M A S D J M A N J F J M J J O N F M J J A S O D M A M J J A S O N D Umsatzerlöse nicht kons. [M -EUR] kum. Plan-/Ist-Abw. [M-EUR] kum. Plan/Ist-Abw. [M-EUR] Plan-/Ist-Abw. [fte] Auftragseing. nicht kons. [M -EUR] Operatives Ergebnis Management Report ZF-Konzern Capital Employed* [M -EUR] [%v. Ums.] [M -EUR] Kapitalumschlag [] 184,9 249,2260,6 141,2152,3 12,6 72,2 350,2 314,1319,5320,7 50,1 51,1 28,2 35,2 35,3 42,6 42,7 36,6 27,6 2,9-20, ROCE [%] J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N D ZFVA Dezember - 20xx Free Cash Flow [M -EUR] [M -EUR] * Berichtsmonat: Endstand; Berichtszeitraum und Gesamtjahr: Ø ** ZF Konzern basierend auf der Abschätzung ( ) für AR Sitzung FC ZF Friedrichshafen AG

21 ZF Friedrichshafen AG - Heutige Lösungsansätze - Beispiel: Kunden-Cockpit-Umsatz (KCU) - Das KCU ist Teil eines Programms zur Zentralisierung des Vertriebsreportings

22 ZF Friedrichshafen AG - Heutige Lösungsansätze - Beispiel: Kunden-Cockpit-Umsatz (KCU) -

23 Reicht das? Warum ist der EDW-Ansatz in der Praxis nie angekommen? Warum hat kaum ein Unternehmen den EDW-Ansatz konsequent umgesetzt? Welcher Rekalibrierungsbedarf ergibt sich aus den Erfahrungen der letzten Jahre? Wie gelangen wir zu einem integrierbaren, skalierbaren Informationsmanagement?

24 Agenda Vorstellung Referenten und Unternehmen Ausgangslage & Herausforderungen Vision: MIS (Management Informationssystem) Heutige Lösungsansätze (Beispiele) Warum ist der EDW-Ansatz in der Praxis nie angekommen? Agilität: Konsequenzen für die BI-Organisation

25 Probleme! Oftmals keine automatisierten, konsistenten Informationsströme zum Management Gewachsene Systemlandschaft Nur sehr wenige Unternehmen haben es geschafft, BI als Teil einer umfassenden, hierarchieübergreifenden Informationsversorgung bis hin zur Unternehmensleitung zu etablieren. Wachsende Anforderungen Oftmals besteht ein Management Cockpit aus manuell zusammengeführten Extrakten unterschiedlicher Informationssilos. Komplexe Infrastruktur Durch die zwangsläufigen Medienbrüche wird die Sicherstellung einer vertikalen Konsistenz der Informationsflüsse über die Unternehmenshierarchien zunehmend erschwert. Probleme nicht gelöst!

26 BI-Projektantrag BI-Projektantrag BI-Projektantrag BI-Projektantrag Organisation der BI-Roadmap Warteliste für BI-Projekte Jedes (Teil-) Projekt wird einzeln als Investition verhandelt, um ein leichteres Commitment für einzelne BI-Projekte zu erreichen Dies führt zu einer langwierigen Projektvorbereitung, zahlreichen Planungsrunden und Investitionsvorlagen BI Roadmap

27 BI-Projektantrag BI-Projektantrag BI-Projektantrag BI-Projektantrag Organisation der BI-Roadmap Projektstau, mangelhafte Prozesse, fragmentierte Projektpipeline. ILV Vereinfachung Verbesserung R&D Controlling, Langfristplanung, Retraktion Plandaten Jedes Nachhaltigkeitsdaten (Teil-) Projekt wird Initiativenreporting einzeln als Investition Projektdaten verhandelt, im WH Einkaufsprojektreporting um ein leichteres Prozesskostenrechnung Commitment für einzelne One Page BI-Projekte Reporting Cash zu erreichen out Erweiterung Berechtigungskonzept PC Kommentierung Vertragscontrolling Subunternehmer Drill through MFP/LFP Datenhubfunktionalität des DWH Automatisierung Quartalsreporting (für Konzerntöchter) Forecast Daten im DWH Klärung Abrechnung DWH Zugriffskosten für Tochtergesellschaften Gesundheitsmanagement HR Cockpit Integration Operational Reporting Automatischer Update der MFP/LFP nach KFP Automatische Befüllung Leistungsbeziehungsmatrix (Wirtschaftsplanung) Benchmarking IFRS Reporting für Töchter Reduktion der Kosten- und Erlösarten Einkaufscontrolling Bessere Verknüpfung SAP IM und SAP PS R&D-Controlling Prozessharmonisierung im FiBu Umfeld Cash out Planung Competitor Intelligence Entgeltkalkulation in SAP DWH Gesellschaftenreporting Ablösung BW-BPS Vereinfachung & Transparenz ILV Investitionsreporting Verknüpfung von Profitcentersicht und Immobiliensicht Investitions-Nachkalkulationen Bessere Testdatenqualität What if Analysen Immobilendashboard erecruiting DWH Gesellschaftenreporting Ablösung. BW-BPS. Vereinfachung & Transparenz ILV Investitionsreporting Verknüpfung von Profitcentersicht und Immobiliensicht Investitions-... Dies führt zu einer langwierigen Projektvorbereitung, zahlreichen Planungsrunden und Investitionsvorlagen. Nachkalkulationen Bessere Testdatenqualität What if Analysen Immobilendashboard erecruiting DWH Gesellschaftenreporting Ablösung BW-BPS Vereinfachung & Transparenz ILV Investitionsreporting Verknüpfung von Profitcentersicht und Immobiliensicht Investitions- Nachkalkulationen Bessere Testdatenqualität What if Analysen Immobilendashboard erecruiting DWH Gesellschaftenreporting Ablösung BW-BPS Vereinfachung & Transparenz ILV Investitionsreporting Verknüpfung von Profitcentersicht und Immobiliensicht Investitions- BI Roadmap Nachkalkulationen Bessere Testdatenqualität What if Analysen Immobilendashboard erecruiting..

28 EDWH-Ansatz nicht konsequent umgesetzt! Aufgabe nicht gelöst?! Es bedarf klarer Regelungen für: Standardisierung auf technischer Ebene. (Gleiches mit Gleichem vergleichen!) Fachliche Verantwortung & Steuerungshoheit Informationstechnische Hoheit Steuerungsinformationen und Informationsflüsse ( MIS) Commitment des Top-Managements Eine klare Vision für BI im Unternehmen Single Point of Truth! Strategische Relevanz von BI als Steuerungsinstrument vertreten und einfordern Welchen Wert stellt BI für das Unternehmen dar (Value add benennen!) Budget geben und Nutzen aufzeigen Strategischer Mehrwert durch BI!

29 Agenda Vorstellung Referenten und Unternehmen Ausgangslage & Herausforderungen Vision: MIS (Management Informationssystem) Heutige Lösungsansätze (Beispiele) Warum ist der EDW-Ansatz in der Praxis nie angekommen? Agilität: Konsequenzen für die BI-Organisation

30 Agilität = Die Fähigkeit zu handeln Anforderungen an Unternehmensorganisationen Die internen und externen Anforderungen an ein Unternehmen ändern sich permanent. Unternehmen müssen flexibel und konstruktiv mit diesen Veränderungen umgehen lernen Intern: Umstrukturierungen, Merger Extern: Märkte, Risiken, Regularien, XBRL & Co. Die Entwicklung von BI-Organisationen und -Architekturen hinkt diesen Entwicklungen weit hinterher: Aufgabe wurde seitens BI nicht gelöst! Die Folge sind Self-Service-BI im neueren, Shadow-BI im landläufigen Sinne Eigene, weitere Datensilos entstehen aus der Not heraus, das BICC wird hierbei nicht eingebunden oder stimmt der Eigenentwicklung zu, weil es nicht liefern kann BI-Organisation muss Lösungen bieten (können) und liefern. Bem.: Agilität bedeutet an dieser Stelle explizit nicht die Anwendung spezieller Projektmethodiken (z.b. Scrum) oder der Verzicht auf eine fachlich-sachgerechte Konzeption von BI-Projekten

31 Grundlage für ein agiles MIS Klarer Mehrwert klare Verantwortlichkeit klare Perspektive Wie relevant ist BI für das Unternehmensinteresse? Ist BI-Relevanz nur eine Sache des Mehrwerts im Einzelfall? Was wäre, wenn BI wirklich strategisch relevant wäre? 1. BI-Wertbeitrag Was ist uns BI wert? 2. BI-Verantwortung Fähigkeit zu handeln 3. BI-Ressourcen Fähigkeit zu liefern 4. BI-Strategie Klares Bekenntnis zum Ziel Zurückgestellt: Fragen nach der technologisch besten Lösung, Fragen nach der idealsten Architektur, Fragen nach der aktuellen Positionierung einzelner Silolösungen.

32 Wertbeitrag: Strategic Value Assessment Phasenmodell als Standardverfahren für die Evaluation von BI Wertanalyse Szenarioanalyse ROI Analyse Investition Bewertungsebene Gegenwart Zukunft Phase 1: Szenarioanalyse Entwicklung von Szenarien für BI auf Basis der fachlichen und funktionalen Anforderungen Phase 2: Wertanalyse Erarbeitung und Bewertung der Anforderungen und des betrieblichen Mehrwerts im Zeitverlauf Bewertung Phase 3: ROI-Berechnung ROI Überprüfung der Rentabilität der bewerteten Anwendungszenarien als Grundlage für das strategische Commitment

33 Agilität: Umfassende Verantwortung des BICC für BI Verteilung der Verantwortung zwischen IT-Organisation und BI-Organisation

34 Ressourcen: Das Dilemma der Informationswirtschaft Traditionelle IT-Strukturen erschweren agile Informationsversorgung BICC Das alte Bild unter neuem Logo Nutzerzufriedenheit wird nicht kontinuierlich verbessert Softwareentscheidungen werden am Nutzer vorbei entschieden Spezialisierte Individualinteressen stehen im Vordergrund Nutzer versorgen sich weiterhin selbst mit Schatten-BI Nischenlösungen verbreiten sich im Unternehmen Projekte sind budgetorientiert, Mehrwert orientiert sich meist an qualitativen Vorteilen und Kostenaspekten Der Servicedesk hat ausgedient!

35 Maßnahmen: Programm statt Projekt/ konzertiertes Vorgehen Etablierung einer konsistenten Informationsversorgung (Outpacing) Eindeutige Strategie klares Ziel Vollständige und priorisierte BI-Roadmap Definierter zeitlicher Rahmen Laufende Projekte Aufbau interner Ressourcen und Prozesse (BICC) Strategie Konzept Implementierung Priorisierte Projekte (Quick Wins) Paralleler Betrieb BI alt Kontinuierliche Weiterentwicklung Integration weiterer Systeme BI Betrieb 1. HJ XXXX 2. HJ XXXX 1. HJ XXXX 2. HJ XXXX

36 Maßnahmen: Aktives BI-Programmmanagement (Bensberg, 2008) - Koordination aller BI-Aktivitäten Wozu dient die BI-Lösung? (Neukonzeption) Beispielhafte Lösung, (Multiplikator?) Wozu benötigen wir hier eine BI-Lösung? Innerbetriebliches Benchmarking, Neuaufbau, Redesign

37 Management Cockpit Flexibler Kern? Flexibler Rahmen? Standardisierung? THINK BIG ACT BIG Auch kleine BI-Lösungen müssen im Kontext des Gesamtunternehmens entwickelt werden - nicht als Silo-/ Self- Service-/ oder Shadow-BI. Hierfür muss die Verantwortlichkeit zur Koordination (Governance) klar geregelt werden. Handlungsfähigkeit = Entscheidungsfähigkeit = Agilität Viele Unternehmen haben Ihre Aufgaben in Bezug auf ihre BI- Landschaft nicht gelöst, durch neue Hype-Themen bekommt BI erneut die Möglichkeit, sich auf Unternehmensebene zu beweisen nicht als Kleinklein-Projektschmiede sondern als Gestaltungstreiber für die Informationsprozesse im Unternehmen but really act!

38 Duisburg Frankfurt München Zürich Basel London Washington, D. C. Toronto Head Office cundus AG Schifferstraße Duisburg Telefon: