Projektsteuerung im Pipelinebau

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1 Projektsteuerung im Pipelinebau Minimierung der Bauherren- und Ausführungsrisiken Von Dipl.-Ing. Olaf Schröder Wenn einer von Euch einen Turm bauen will, setzt er sich dann nicht zuerst hin und rechnet, ob seine Mittel für das ganze Vorhaben ausreichen? Sonst könnte es geschehen, dass er das Fundament gelegt hat, dann aber den Bau nicht fertig stellen kann. Und alle, die es sehen, würden ihn verspotten und sagen: Der da hat einen Bau begonnen und konnte ihn nicht zu Ende führen. Evangelist Lukas, Kapitel 14, Offensichtlich wurden schon im neuen Testament Fragestellungen wie Projektziele, Soll-/Ist- Vergleiche oder Risiken thematisiert. Doch trotz der langen Zeit, die seit dem vergangen ist, sind diese Themen nach wie vor aktuell. Denn leider ist bis heute nicht allen Bauherren die Bedeutung ihrer Aufgaben nämlich der Bauherrenaufgaben und der damit einhergehenden Verantwortung bewusst. Ein weiteres Manko ist, dass aufgrund von Personalknappheit, Outsourcing, organisatorischen Änderungen, etc. häufig keine entsprechenden Ressourcen frei sind. Spätestens dann ist es eigentlich unumgänglich, sich über Vergabe der delegierbaren Bauherrenaufgaben an eine externe Projektsteuerung Gedanken zu machen. Die landläufige Vorstellung eines Projektsteuerers [die männliche Schreibweise impliziert im Weiteren zur besseren Lesbarkeit immer auch die weibliche Form Projektsteurerin ] ist ein Projektbeteiligter, dessen Zweck und Nutzen nicht so richtig klar ist, der viele Fragen stellt und in den Besprechungen den Kaffee wegtrinkt. Doch was macht er wirklich? Wo ist er in der Organisationsstruktur des Projekts einzuordnen? Welchen Nutzen hat der Bauherr, welchen haben die Projektbeteiligten von dieser baugeschichtlich betrachtet relativ jungen Funktion? 1 Begriffe Um dem Thema gerecht zu werden, müssen zunächst einige Begriffe abgegrenzt und definiert werden: Projekt = einmaliges Vorhaben, das aus einem Satz von abgestimmten, gelenkten Tätigkeiten mit Anfangs- und Endtermin besteht und durchgeführt wird, um unter Berücksichtigung von Zwängen bezüglich Zeit, Kosten und Ressourcen ein Ziel zu erreichen. [1] An dieser Stelle sollte speziell für ein Bauprojekt die Berücksichtigung der Qualität ergänzt werden. Projektdefinition nach DIN 69901: Ein Projekt ist ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z. B.: Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle oder

2 andere Bedingungen, Abgrenzungen gegenüber anderen Vorhaben und projektspezifische Organisation. [2] Häufig werden die Begriffe Projektsteuerung, Projektmanagement und Projektleitung verwechselt bzw. synonym verwendet. Daher eine Definition: Projektmanagement: Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mitteln für die Initiierung, Definition, Planung, Steuerung und den Abschluss von Projekten. [2] Projektleitung: Linienfunktion (in Entscheidungslinie eingebunden); Hier sind im Rahmen der Arbeitsteilung und des hierarchischen Rangs Verantwortung, Entscheidung und Kontrolle vereint. Die Entscheidungsfindung wird ggf. durch Stäbe vorbereitet, die von der Linie Aufträge entgegennehmen und von ihr informiert werden. Entscheidungs-, Weisungsund Durchsetzungsbefugnis. Übernahme der nicht delegierbaren Bauherrenaufgaben (Abb. 1) Projektsteuerung: Stabsfunktion (beratend); Eigenverantwortliche Vorbereitung der Linienentscheidung aufgrund von Spezialwissen; keine Weisungsbefugnis gegenüber der Linie. Stäbe führen nicht. Die Linienfunktion ist frei, das Ergebnis der Stabsarbeit zu akzeptieren oder zu verwerfen. Übernahme der delegierbaren Bauherrenaufgaben (Abb. 1) Projektmanagement = Projektleitung + Projektsteuerung Abb. 1: Vereinfachtes Beispiel einer Projektstruktur Viele Auftraggeber unterscheiden kaum zwischen den Aufgaben der Projektleitung und der Projektsteuerung. Dennoch ist es aus Gründen der Haftung und Verantwortung wichtig, die Unterschiede zu kennen und zu beachten. Nicht selten wurden in der Vergangenheit Aufträge

3 für Projektsteuerung mit der Erwartungshaltung des Auftraggebers erteilt, dass der Auftragnehmer selbstverständlich auch die Projektleitung wahrnehmen werde. [3] 2 Bauherrenaufgaben Mehrfach wurde bereits der Begriff Bauherrenaufgaben verwendet, daher werden im Folgenden einige dieser Aufgaben aufgezählt: Festlegen der Projektziele, Qualitäten, etc. Aufstellen eines Organisations- und Terminplans Planer und Planungsbeteiligte beauftragen Verhandlung und Abschluss von Verträgen Koordination und Steuerung der Beteiligten Änderungsverfolgung Prüfen der Planungsergebnisse, Abgleich mit Planungsvorgaben und Projektzielen Finanzierungs- und Kostenüberwachung Abnahmen durchführen Wie diese zahlreichen Aufgaben durch den Bauherren bewältigt werden können, hat die HOAI 1976 wie folgt erläutert: Mit steigendem Bauvolumen wachsen die Anforderungen an den Auftraggeber, seine Vorstellungen von der Bauaufgabe in die Praxis umzusetzen, wobei er die Geschehensabläufe in technischer, rechtlicher und wirtschaftlicher Hinsicht zu koordinieren, zu steuern und zu überwachen hat. Diese Tätigkeiten sind originäre Aufgaben des Auftraggebers und von den Leistungen des Architekten und Ingenieurs zu trennen. Infolge der zunehmenden Kompliziertheit der Geschehensabläufe, insbesondere durch Einschaltung von anderen an der Planung fachlich Beteiligten, sind Auftraggeber ab einer bestimmten Größenordnung des Projekts nicht immer in der Lage, sämtliche Steuerungsleistungen selbst zu übernehmen. In der Praxis werden in diesen Fällen Aufträge für Leistungen bei der Projektsteuerung erteilt. Die Aufträge umfassen insbesondere Beratungs-, Koordinations-, Informations- und Kontrollleistungen. [4] Eine dort genannte wesentliche Aufgabe umfasst die Steuerung und Koordination der Beteiligten. Abbildung 2 zeigt exemplarisch, welche Anzahl an Funktionen in einem Projekt auf den Bauherren vertreten durch den Projektleiter als oberste Linienfunktion zukommen oder besser einwirken können. Alleine dieser Aspekt führt mittlerweile bei Bauherren dazu, zur Bewältigung größerer Projekte einen Projektsteuerer (Stabsfunktion) als eine Art Filter vor den Projektleiter zu schalten, der Sachverhalte und Anfragen aufnimmt, sammelt, auswertet, kanalisiert und dann konzentriert weiterleitet. Ein bewährtes Instrument für solche Vorgänge ist die Entscheidungsvorlage. Diese beinhaltet unter anderem auch die mit dem Sachverhalt verbundenen Konsequenzen bezüglich Termin- und Kostenauswirkungen für das Projekt, so dass der Bauherr/Projektleiter auf dieser Grundlage seine Entscheidung treffen kann.

4 Abb. 2: Projektbeteiligte und Projektleiter 3 Nutzen für das Projekt Welchen Nutzen die Projektsteuerung für das Projekt bzw. für dessen Beteiligte haben kann, sollen die folgenden Ausführungen zeigen. Grundlegend gibt es 4 Handlungsbereiche, in die die Leistungen der Projektsteuerung in der Regel aufgeteilt werden: Organisation, Information, Koordination, Dokumentation Qualitäten, Quantitäten Kosten, Finanzierung Termine, Kapazitäten, Logistik Eine kompetente Abwicklung dieser 4 Handlungsbereiche kann die mannigfaltigen Projektrisiken um ein Vielfaches minimieren. 3.1 Bauherrenrisiko Ein Risiko ist allgemein wie folgt definiert: Risiko = Eintrittswahrscheinlichkeit x Schadensausmaß Mathematisch muss das Ziel darin bestehen, die Eintrittswahrscheinlichkeit und das Schadensausmaß zu minimieren. Daher gilt es primär, Risikopotenzial zu vermeiden.

5 vermeiden Gesamtrisiko vermindern begrenzen überwälzen selbst tragen Restrisiko Aktive Risikosteuerung Gestaltung der Risikostrukturen durch Verringerung der Eintrittswahrscheinlichkeit und/oder Schadenshöhe Abb. 3: Risikobehandlung [5] Passive Risikosteuerung Beibehaltung der Risikostrukturen durch Abwälzen der Konsequenzen und/oder finanzielle Vorsorge Die oben genannten 4 Handlungsbereiche der Projektsteuerung beinhalten unter anderem eine alle Steuermöglichkeiten übergreifende Beratung bzw. Mitwirkung beim Erkennen und Abschätzen des Risikopotenzials sowie darüber hinaus dem Behandeln der erkannten Risiken entsprechend Abbildung 3. Instrumente zur Risikobehandlung sind unter anderem eine ganzheitliche Beratung über alle Projektphasen, durchgängige Plausibilitätsprüfung aller Planungsergebnisse, eine permanente Kosten- und Terminkontrolle, etc. Dem unweigerlich verbleibenden Restrisiko wird durch Beratung hinsichtlich Versicherungsumfang oder Bildung von Rückstellungen entgegengewirkt. Bei dem Thema Risiko ist auch die in der Projektdefinition nach DIN genannte Einmaligkeit von Bedeutung. Denn durch diese ist jedes Projekt eine neue Herausforderung. Die Einmaligkeit bedeutet auch eine (nur) einmalige Möglichkeit um: die Qualitäten zu beeinflussen, festzulegen und umzusetzen die vertraglich vereinbarte Beschaffenheit herzustellen den Budgetrahmen einzuhalten den Terminrahmen einzuhalten Im Umkehrschluss gibt es im Gegensatz zu einer Serienfertigung keine Wiederholung, wodurch das Risiko deutlich höher anzusiedeln ist. Daher wird bei Bauprojekten die Aussage beim nächsten Mal wird alles besser nur bedingt Veränderung bewirken, denn beim nächsten Mal handelt es sich wieder um ein einmaliges Vorhaben mit neuen Randbedingungen und somit neuen Risiken.

6 Bauprojekte erfordern auf Grund der nicht starr zu bestimmenden Organisationsformen ein starkes dirigistisches Zentrum, um in der Vielzahl, anfangs fiktiver Elemente mit ungenau definierten Abhängigkeiten, das ganzheitliche Ziel des Projektes im Auge zu behalten. [6] 3.2 Ausführungsrisiko Das Ausführungsrisiko liegt im Allgemeinen auf der Auftragnehmerseite und beschreibt das Risiko einer fehlerhaften oder nicht vertragskonformen Bauausführung. Des Weiteren beinhaltet es eine Beeinträchtigung des Bauablaufs bzw. der Bauausführung in technischer und organisatorischer Hinsicht. Die Gründe sind vielfältig, angefangen bei einer mangelhaften oder verzögerten Planung über eine unkundige Bauüberwachung, Schnittstellenproblematiken, bis hin zu einer veränderten Kostenentwicklung. Obwohl die Projektsteuerung ganz klar abgegrenzt als Bauherrenvertreter auf dessen Seite angesiedelt ist, bietet sie auch anderen Projektbeteiligten speziell auf der ausführenden Seite Vorteile, diese bestehen unter anderem in: einer fachlich und inhaltlich klaren und umfassenden Formulierung der Aufgabenstellung und damit einer größeren Sicherheit für die Projektdurchführung der verbesserten Transparenz und Kommunikation für alle Projektbeteiligten durch die professionelle Vorbereitung, Organisation und Dokumentation der Informationsflüsse [7] Kontrolle der Ausschreibungsunterlagen Plausibilitätsprüfung der Ausführungsplanung Koordination aller Planungsbeteiligten Sowohl das organisatorische als auch das technische Bauausführungsrisiko sinken somit. Selbstverständlich sinkt allerdings auch das Nachtragsrisiko. Für Unternehmen, die ihr Angebot bereits auf einer Nachtragskalkulation aufbauen, werden die Vorteile sicherlich aus einem anderen Blickwinkel betrachtet. 3.3 Beeinflussung von Kosten, Qualitäten, Terminen Warum eine Projektsteuerung bereits möglichst frühzeitig beteiligt werden sollte, zeigt Abbildung 4. Die größte Möglichkeit, die Projektkosten zu beeinflussen, besteht im Rahmen der Formulierung des Projektziels und der daran anschließenden Planungsphase. In der Ausführungsphase, in der der größte Anteil der Projektkosten anfällt, bestehen kaum noch Beeinflussungsmöglichkeiten im Rahmen der Projektziele auf die Kosten, Qualitäten etc. Somit empfiehlt sich bereits von Anbeginn des Projekts, am besten bereits mit der Initiierung des Projekts auf Bauherrenseite die Installation einer Projektsteuerung.

7 Abb. 4: Abhängigkeit von Kosten und Terminen zum Projektverlauf Der wirtschaftliche Vorteil beim Einsatz der Projektsteuerung liegt bei einer Investitionskostenreduzierung von ca. 15 %, in Ausnahmefällen bis zu 28 %, gegenüber ungesteuerten Projekten bei einem Aufwand von 1,5 bis 3,0 % der Investitionssummen. [8] 3.4 Schnittstellen Viele Auftraggeber vergeben die Planung, (Fach)-Bauüberwachung und Bauoberleitung getrennt an verschiedene Büros. Hintergrund ist die Haftungsfrage bzw. die Kontrollfunktion der nachgeschalteten Ingenieure (Prüfung der Planung, Überwachung der Bauüberwachung durch Bauoberleitung, etc.). Bei größeren Projekten geht die Trennung weiter, hier werden auch Trassenerkundung, Genehmigungsplanungen, Wegerechtsplanung, etc. separat vergeben. Des Weiteren zeigt Abbildung 2 die zahlreichen Planungsbeteiligten, deren Ergebnisse bzw. Anforderungen ebenfalls im Rahmen des Projektziels Berücksichtigung finden müssen. So entsteht eine Vielzahl an Schnittstellen mit dem Ergebnis, dass beim Übergang der einzelnen Planungsinstanzen bzw. in der Abstimmung der Planungsbeteiligten Schnittstellenprobleme generiert werden. Unklare Leistungsabgrenzung, Informationsverluste und in der Summe Mehrkosten durch Nachtragspotenzial sind die Folge. Im schlimmsten Fall wird das Projektziel nicht erreicht. Eine frühzeitig beauftragte (und kompetente) Projektsteuerung behält vom Beginn der Projektzieldefinition bis zum Abschluss des Projekts über alle Phasen den Überblick. Schnittstellenverluste werden somit weitestgehend ausgeschlossen. Weiterhin bleibt die Koordination zur Erreichung des Projektziels in einer Hand, die Stille Post wird vermieden. Ein Workshop zum Thema Stärkung und Zusammenarbeit in der Wertschöpfungskette zwischen Bauunternehmen und Ingenieuren/Architekten des Hauptverbandes der Deutschen

8 Bauindustrie sowie des Verbandes Beratender Ingenieure kommt u. a. zu folgenden Ergebnissen: Von entscheidender Bedeutung für die Qualität ist es, vor Baubeginn eine möglichst klare Vorstellung hinsichtlich der Kundenerwartung herbeizuführen und diese dann qualitativ, terminlich und mit dem vereinbarten Kostenbudget abzudecken Die Wertschöpfungskette Bau wird geprägt durch die häufig nicht befriedigend gelösten Schnittstellen zwischen insbesondere Planern (Architekten und Ingenieure) und Bauausführenden (im Bauhaupt- und Ausbaugewerbe); die Schnittstelle zu Vorleistungen oder Zulieferern [ ] ist hinsichtlich der Qualitätsaspekte weitestgehend weniger problematisch. Die Bauqualität wird sowohl von der Interessenlage der Baubeteiligten, der Qualifizierung der Planer und Ausführenden als auch von der Kommunikation der Beteiligen (u.a. Projektsteuerung, Koordination, Terminplanung, Bauleitung) beeinflusst. Das partnerschaftliche Ausbalancieren der einzelnen Interessen über die Instanzen (z.b. durch die Projektsteuerung) mit gestützten Kommunikationshilfsmitteln (z.b. web-basierte Projektmanagementtools) sollte die Basis des erforderlichen Kommunikationsprozesses am Bau sein Obwohl schnittstellenübergreifendes Denken, Handeln und Planen von essentieller Bedeutung für den Bauprozess ist, wird dies derzeit finanziell nicht anerkannt. Jeder Akteur bearbeitet nur sein Problem nach seinen Erfolgskriterien; daraus entsteht eine Art Schnittstellen-Hydra 4 Ergänzung der Kompetenzen Welche unterschiedlichen Voraussetzungen Mitarbeiter des Bauherrn bzw. externe Projektsteuerer im Einzelfall mitbringen können, zeigt die folgende Tabelle: Externer Berater Distanz Außen-Sicht Neutralität und Empathie Ist nicht Teil des Problems Methodenkompetenz Erfahrungen mit Prozessen in verschiedenen Organisationen Kann im System intervenieren Kann Nein sagen Interner Verantwortlicher Nähe Innen-Sicht Identifikation, möchte ein Problem lösen Kann Teil des Problems sein Kenntnisse von Details und Historien Erfahrungen mit Lösungsstrategien in der eigenen Organisation Kann Entscheidungen initiieren Muss im System handeln Tab. 1: Das Verhältnis externer Berater und interner Verantwortlicher [9] Resultierend aus der Gegenüberstellung in Tabelle 1 spricht vieles für den Einsatz einer externen Projektsteuerung als Ergänzung zu der internen Lösung, z. B. im Verhältnis Linienfunktion Projektleiter als interner Mitarbeiter Stabsfunktion Projektsteuerer als externes Büro. Ergänzung von internem Insiderwissen und externer Beratung

9 Ergänzung in fachlicher Hinsicht Hinzuziehen von neuen Aspekten Vermeidung von betriebsblinden Abläufen Nachhaltige interne Prozessbeeinflussung durch externe Impulse Zumal eine komplette Delegation der Bauherrenaufgaben bei öffentlichen Bauherren häufig schwierig ist. So hat zum Beispiel die Oberste Baubehörde im Bayerischen Staatsministerium des Innern zum Thema Bauherrenaufgaben in der Bekanntmachung vom Hinweise zum Schutz des öffentlichen Auftraggebers vor Manipulationen, insbesondere Preisabsprachen, und zur Sicherstellung eines diskriminierungsfreien, fairen Wettbewerbs für alle Bewerber und Bieter gegeben. Danach dürfen diverse Tätigkeiten in einem Vergabeverfahren als nicht delegierbare Bauherren- und Eigentümeraufgabe des öffentlichen Auftraggebers nur von eigenen Bediensteten ausgeführt werden. Hierzu gehören z.b. Entscheidungen zu wesentlichen Inhalten der Leistungsbeschreibung (Art der Ausführung, Materialwahl, etc.), Führen von Bieterlisten, Entscheidungen zur Prüfung, Aufklärung und Wertung der Angebote, Durchführen des Eröffnungstermins und Versenden der Angebotsunterlagen. 4.1 Fazit Sicherlich muss nicht grundsätzlich bei jedem Bauvorhaben ein Projektsteuerer beauftragt werden, sofern der Bauherr Mitarbeiter in seinen eigenen Reihen hat, die solche Leistungen erbringen können und die Ressourcen dafür vorgehalten werden. Allerdings sollte auf der Bauherrenseite das Bewusstsein für die Themengebiete der Projektsteuerung geschärft werden, da diese auch die originären Schwerpunkte der Bauherrenaufgaben sind. Im engeren, d.h. betriebswirtschaftlichen Sinne, besteht der Nutzen von Projektsteuerungsleistungen in der Erfüllung der Projektziele für Funktionen, Qualitäten, Kosten und Termine sowie gegebenenfalls in deren Übererfüllung, z.b. durch Unterschreitung des Kostenrahmens oder der Projektdauer. Der Nutzen im Weiteren, d.h. gesellschaftlichen Sinne, bezieht sich auch auf die Produktionsund Nutzungsbedingungen der an der Projektentwicklung, -planung, -ausführung und -nutzung beteiligten Personen sowie auf die Auswirkungen des Projektes auf seine Umwelt. Kriterien des Nutzens im weiteren Sinne sind z.b. auch die Vermeidung von projektbedingtem Stress, von Gerichtsprozessen, von Behinderungsanzeigen und von Nutzerbeschwerden. Die Nutzenstiftung ganzheitlichen Projektmanagements aus Projektleitung und Projektsteuerung und damit sämtlicher Auftraggeberfunktionen besteht damit in der Sicherung der Qualitäts-, Kosten- und Terminziele einerseits sowie in der Sicherung angemessener Produktions-, Arbeits- und Nutzungsbedingungen für Projektbeteiligte und künftige Nutzer und der Umweltverträglichkeit andererseits.[8] Der Zweck des Projektsteuerers erschließt sich vielen Beteiligten auf den ersten Blick nicht, da er weder Zeichnungen oder fachspezifische Berechnungen erstellt noch als Bauleiter fungiert. All das darf er auch gar nicht, denn die Leistungen der Projektsteuerung sollen keine Überschneidungen zu den Grundleistungen der Planer aufweisen.

10 Der Projektsteuerer stellt tatsächlich viele Fragen nicht zuletzt, um den Bauherrn vor dem Spott zu bewahren, den Bau begonnen zu haben und nicht zu Ende führen können (s. Lukasevangelium). Denn er übernimmt im speziellen bei größeren Projekten viele delegierbare Bauherrenaufgaben bzw. pflichten und minimiert durch gezielte Steuerung und Koordination die Bauherrenrisiken. Die Wahrscheinlichkeit des Projekterfolgs steigt um ein Vielfaches bei gleichzeitiger Entlastung des Bauherrn. Literatur [1] [2] DIN : : Projektmanagement - Projektmanagementsysteme [3] Schulte, Karl-Werner: Handbuch Immobilien-Projektentwicklung. Köln: Müller, 1996, Seite 38 [4] HOAI Text mit Amtlicher Begründung und Anmerkungen, 1976 [5] Kölzer, Helmut, Risikomanagement in der Bauindustrie, HdB /BWI [6] Honorarleitlinie für Projektsteuerung [7] Managementberatung Akademie der Architekten- und Stadtplanerkammer Hessen, Wiesbaden [8] Nutzen der Projektsteuerung, Jürgen Rentner [9] Steinle, C.; Bruch, H.; Lawa, D. (Hrsg.): Projekt Management Instrument effizienter Dienstleistung Autor: Dipl.-Ing. Olaf Schröder CE I Consulting Engineers GmbH & Co. KG Schmallenberg Tel.: info@ce-project.com Internet: Fügen Sie hier Ihr Foto im Format 2,8 cm breit und 4,2 cm hoch ein (Bildauflösung mind 215 dpi)