Fachhochschule der Wirtschaft FHDW Bergisch Gladbach. Projektarbeit. Thema: Balanced Scorecard

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1 Fachhochschule der Wirtschaft FHDW Bergisch Gladbach Projektarbeit Thema: Balanced Scorecard Modul: B09 Controlling Modulverantwortlicher: Prof. Dr. Helmke Durchführender: Dipl. Ök. Sven Jan Arndt, CIA Verfasser: Peter Hafke Mühlenstraße Radevormwald Matrikel Nr.: Studiengang Wirtschaftsinformatik (berufsbegleitend) Eingereicht am: 10. Januar 2009

2 2 I. Inhaltsverzeichnis I. Inhaltsverzeichnis... 2 II. Abbildungsverzeichnis... 3 III. Abkürzungsverzeichnis Einleitung Was ist eine Strategie Was ist die Balanced Scorecard Geschichtliches Aufbau der Balanced Scorecard (BSC) Woraus besteht die BSC Was bedeutet Balanced? Was ist eine Scorecard Die verschiedenen Perspektiven der BSC Finanzperspektive Kundenperspektive Interne Prozessperspektive Lern + Entwicklungsperspektive Weitere mögliche Perspektiven Verknüpfung der Perspektiven Ursache Wirkungsketten Welchen Nutzen hat die Balanced Scorecard Beispielscorecard BSC im unternehmensweiten/gruppenweiten Einsatz Schlussbetrachtung IV. Literaturverzeichnis V. Ehrenwörtliche Erklärung... 18

3 3 II. Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Scorecard, entnommen: 6 Abbildung 2: Perspektiven der BSC, Vgl. Kaplan/Norton (1997) Abbildung 3: Ursache Wirkungskette, Probst, H. (2007), S Abbildung 4a: Beispiel Scorecard, Vgl. Preißner, A. (2008), S. 100f Abbildung 5b: Beispiel Scorecard, Vgl. Preißner, A. (2008), S. 100f Abbildung 6: Balanced Scorecards im vernetzten Einsatz, Vgl. Preißner, A. (2008), S III. Abkürzungsverzeichnis BSC bzw. ggf. min. max. u.a. usw. s.g. i.d.r. z.b. Vgl. Balanced Scorecard beziehungsweise gegebenenfalls mindestens maximal und andere und so weiter so genannte in der Regel zum Beispiel Vergleiche

4 4 1. Einleitung 1.1. Was ist eine Strategie Mit Beginn der Globalisierung und dem Eintritt ins Informationszeitalter in den 1960er Jahren, machten sich Unternehmen Gedanken über langfristiges Wachstum. Neben den bekannten harten Faktoren, wie Standortentscheidungen, Löhne und Gehälter, Produktionsstandards, gewannen vor allem immaterielle Vermögenswerte an Wichtigkeit. Produktneuentwicklungen, Prozessfähigkeit, Mitarbeiter-Knowhow, Kundentreue und andere s.g. Soft Skills führten dazu, dass der Einsatz vergangenheitsorientierter Finanzkennzahlen (Gewinn, Umsatz, Rentabilitäten, usw.) nicht mehr genügte. Eine Strategie ist ein längerfristig ausgerichtetes planvolles Anstreben einer vorteilhaften Lage oder eines Ziels. 1 Die Strategie, als Ausformulierung einer Vision, ist das Ergebnis der Überlegungen des Managements, zur zukunftsorientierten Ausrichtung eines Unternehmens auf ein bestimmtes Ziel. Wo sind wir, was können wir, wo wollen wir hin? Was ist die Balanced Scorecard Die Balanced Scorecard (BSC) ist ein erweitertes Kennzahlen- oder Reportingsystem zur strategischen Unternehmensführung, welches zusätzlich zu den für Kennzahlensysteme üblichen Finanzkennzahlen, auch nicht monetäre Kennzahlen aus anderen Bereichen mit einbezieht. Dies ermöglicht dem Management einen ganzheitlichen Überblick über die Geschehnisse im Unternehmen Geschichtliches Anfang der 1990er Jahre haben sich die US-Amerikaner Robert S. Kaplan und David P. Norton, von der Harvard Business School in Bosten, Gedanken über die Darstellung von Unternehmensstrategien in greifbaren Handlungsanweisungen und vor allem messbaren Zielgrößen gemacht. Erstmals öffentlich beschrieben, haben Sie die BSC in der Zeitschrift Harvard Business Review im Jahre Nachdem dieser Artikel Probst, H. (2007), S Vgl. Bernecker, M. (2008), S. 33

5 5 große Beachtung und starkes Interesse fand, folgte ihr erstes Buch mit dem Titel Balanced Scorecard Translating Strategy into Action, 1996 in englischer Sprache im Mcgraw-Hill Professional Verlag; ein Jahr später auch in deutscher Übersetzung. Bis heute findet die BSC in weiten Teilen der USA, sowie der gesamten Welt starke Beachtung und wird erfolgreich eingesetzt Aufbau der Balanced Scorecard (BSC) 2.1. Woraus besteht die BSC Das von Kaplan und Norton entwickelte Grundkonzept enthält vier Standardperspektiven, welche ihrer Erfahrung nach in einem Großteil aller Unternehmen hauptsächlich Verwendung finden: 5 - Finanzperspektive - Kundenperspektive - Interne Prozessperspektive - Lern- und Entwicklungsperspektive Diese verschiedenen Sichtweisen auf ein Unternehmen, beruhen jeweils auf 4-5 Kennzahlen, die das Geschehen in dem jeweiligen Bereich am besten widerspiegeln. In der Literatur werden verschiedene Modelle je nach Geschäftseinheit und Anzahl der Perspektiven mit min. 12 und max. 24 verschiedenen Kennzahlen beschrieben Was bedeutet Balanced? Der Begriff Balanced bedeutet im Zusammenhang mit der BSC, die Ausgewogenheit der verschiedenen Ziele bzw. Kennzahlen. Das bedeutet, dass neben den typischen vergangenheitsorientieren Finanzkennzahlen, auch langfristige, zukunftsorientierte Kennzahlen beachtet werden. Die Darstellung sowohl externer Messgrößen, z.b. bezogen auf Stakeholder, als auch interner Messgrößen zur Abbildung interner Prozesse, Abteilungen usw. ergeben ein ganzheitliches, ausgewogenes Unternehmensabbild. 7 4 Vgl. Preißner, A. (2008), S. 12f. 5 Vgl. Waniczek, M. (2002), S Vgl. Schäfer, U. (2003), S Vgl. Preißner, A. (2008), S

6 Was ist eine Scorecard Im Sport werden häufig s.g. Scorecards (Scorekarten) verwendet, auf denen alle Daten, die sich auf ein bestimmtes Match, eine Runde oder ähnliches beziehen, notiert werden. Schnell lässt sich auf einen Blick erkennen, welches Team oder welche Person führt, an welchen Stellen es gut und an welchen es ggf. nicht so gut läuft. 8 Nachfolgend als Beispiel aus dem Golfsport, eine Scorecard des Fulton Country Clubs, auf der verschiedenste Informationen zu den jeweiligen Löchern (Spielbahnen) hinterlegt sind und zusätzlich eingetragen werden. So ist es sehr einfach den Verlauf des Spiels festhalten und nachvollziehen zu können. Abbildung 1: Scorecard, entnommen: An dieser Stelle wird deutlich, welcher Aufgabe sich die BSC widmet: Auf einen Blick erkennen wo sich ein Unternehmen zum jeweiligen Zeitpunkt befindet. Werden verschiedene Zeitpunkte gleichzeitig betrachtet, lassen sich sogar Verläufe darstellen, wodurch ggf. negative Trends schneller erkannt werden. Die BSC fungiert in diesem Fall als eine Art Frühwarnsystem, mittels dem das Management Entscheidungen schneller und zielgerichteter treffen kann. 8

7 Die verschiedenen Perspektiven der BSC Um die BSC optimal nutzen und die gewählte Strategie erreichen zu können, ist es wichtig Perspektiven auszuwählen, die den Großteil aller erfolgsrelevanten Bereiche im Unternehmen abdecken. 9 Dabei sollte man sich nicht von vorneherein mit den vier Standardperspektiven, welche lediglich den am häufigsten verwendeten Fall widerspiegeln, begnügen. Beispielsweise spielt die Kundenperspektive in einem Umzugsunternehmen keine übergeordnete Rolle, da die Kundenfluktuation, aufgrund der eher seltenen Umzüge, sehr stark ist und somit den Erfolg oder die Zielerreichung wenn überhaupt nur mäßig beschreiben kann. In einem reinen Dienstleistungsunternehmen könnte es sinnvoll sein, neben der internen Prozessperspektive eine externe Sicht auf Prozesse mit Kunden oder Lieferanten zu erstellen. Kaplan und Norton schreiben dazu in ihrem Buch: Es gibt keine mathematische Formel, die beweist, dass vier Perspektiven notwendig und ausreichend sind Finanzperspektive Die Finanzperspektive ist sicherlich die Perspektive mit den bekanntesten und gängigsten Kennzahlen und ist sehr stark an das Rechnungswesen angelehnt, da in diesem Bereich bereits viele Zahlen ermittelt werden, die in dieser Perspektive Verwendung finden. 11 Das Unternehmenswachstum könnte, je nach verwendeter Strategie, hier eine wichtige Zielgröße darstellen; sie gibt an, wie sich z.b. der Umsatz in einer Periode entwickelt hat, oder zukunftsbezogen entwickeln soll. Weitere wichtige Kennzahlen aus diesem Bereich sind z.b. Gewinn, Umsatz, Deckungsbeiträge, Kostensenkungsziele, Cash-Flow, Rentabilitäten und vor allem bei börsennotierten Unternehmen der Shareholder-Value, welcher den aktuellen Unternehmenswert beziffert Vgl. Preißner, A. (2008), S. 21f. 10 Kaplan, R./Norton, D. (1997), S Vgl. Probst, H. (2007), S Vgl. ebd., S

8 Kundenperspektive Kundenbezogene Informationen werden, wie z.b. der Marktanteil nach Regionen oder Ländern, welcher sich anhand der jeweiligen Kundenwohnorte recht einfach ermitteln lässt, in der Kundenperspektive betrachtet. Kundenakquisition (z.b. Neukundenanteil), sowie Kundentreue, Kundenzufriedenheit und Kundenrentabilität gehören zu den wichtigsten Kennzahlen dieser Perspektive, mit denen Kunden- und Marktsegmente identifiziert werden sollen, um das Unternehmen auch langfristig konkurrenzfähig zu machen. 13 Probst bringt es in seinem Buch auf den Punkt: Man muss sich um die kümmern, die einen letztlich bezahlen. 14 Viele Kennzahlen lassen sich mit geringem Aufwand und mit vorhandenen Werten berechnen; andere wiederum müssen mit recht hohem Aufwand durch Umfragen erhoben werden, wie z.b. die Kundenzufriedenheit. Dabei muss man sich bei der Auswahl der Kennzahlen überlegen, welche Informationen zur Verfügung stehen und ob man nicht z.b. auch die Kundenzufriedenheit anhand von vorhandenen Werten, z.b. anhand von Wiederholungskäufen oder Weiterempfehlungen ermitteln kann Interne Prozessperspektive In der internen Prozessperspektive werden kritische Prozesse identifiziert, die zur Strategieerreichung beitragen. Sie unterteilt sich in folgende 3 Bereiche: 15 - Marktforschung; die Wünsche des Kunden nach Produkten und Dienstleistungen werden ermittelt. - Produktion; Produkte und Dienstleistungen werden produziert und an die Kunden ausgeliefert. - Kundendienst; Betreuung der Kunden nach dem Kauf von Produkten und Dienstleistungen. Optimierung innerhalb der Prozessperspektive haben sehr starken Einfluss auf die Kunden- und die Finanzperspektive, da sich effizientere und produktiver gestaltete Prozesse auf die Kundenzufriedenheit und somit auch auf Umsätze und den Gewinn 13 Vgl. Schäfer, U. (2003), S.496f. 14 Probst, H. (2007), S Vgl. Kaplan, R./Norton, D. (1997), S. 89f.

9 9 auswirken. Eine mögliche Kennzahl aus diesem Bereich ist z.b. die Produkterfolgsrate, das Arbeitsergebnis der Forschungs- und Entwicklungsabteilung, bezogen auf die Anzahl der Produkte die es bis zur Markteinführung schaffen. Weitere wichtige Zielgrößen sind die Projekterfolgsrate, die Angebotserfolgsrate, Erhöhung der Kreativität, Verminderung von Leerkosten, Qualitätssteigerung, usw Lern- + Entwicklungsperspektive Die Lern- und Entwicklungsperspektive beschäftigt sich hauptsächlich mit den Mitarbeiterpotentialen einer Unternehmung und ist sehr stark von der Mitarbeitertreue, sowie der Qualifikation und Motivation der Mitarbeiter abhängig. Sie bildet die Infrastruktur für die Zielerreichung innerhalb der anderen Perspektiven. 17 Probst schreibt, dass für viele diese Perspektive die wichtigste ist, weil ( ) ohne vernünftiges Personal klappt nichts. 18 Bevor Prozesse immer effizienter gestaltet werden können, oder die Betreuung der Kunden immer weiter verbessert werden kann, müssen die eigenen Mitarbeiter hinsichtlich ihrer Qualifikation und ihrer Kernkompetenzen gefördert werden, wodurch auch die Motivation der Mitarbeiter i.d.r. steigen wird. Neben den bereits erwähnten Punkten, wie Qualifikation, Motivation und Mitarbeitertreue, gehören in dieser Perspektive vor allem auch die Mitarbeiterzufriedenheit (gemessen an Fluktuation, Krankenstand, ggf. Umfragen) und die Mitarbeiterproduktivität zu den wichtigen Kennzahlen Weitere mögliche Perspektiven Laut Kaplan und Norton sind die bisher beschriebenen Perspektiven diejenigen, die die meisten Unternehmen zum Erfolg gebracht haben. Je nach Unternehmensgröße oder Geschäftsmodell können aber auch weitere Perspektiven sinnvoll sein. Der Erfolg eines Großhandelsunternehmens ist beispielsweise sehr stark auf seine Lieferanten angewiesen, die verarbeitende Industrie ist ggf. sehr stark von bestimmten Rohstoffen abhängig, oder Unternehmen die sehr stark an öffentlichen Projekten arbeiten haben 16 Vgl. Preißner, A. (2008), S. 30f. 17 Vgl. Kaplan, R./Norton, D. (1997), S. 121f. 18 Probst, H. (2007), S Vgl. ebd., S

10 10 sehr viel mit Bund, Ländern und Kommunen zu tun. Für solche und ähnliche Fälle kann es also sinnvoll sein, separate Perspektiven zu entwickeln und in die jeweilige BSC zu integrieren. 20 Die Entwicklung und Auswahl der jeweiligen Perspektiven und Kennzahlen dauert in den meisten Fällen, je nach Umfang, zwischen 6 und 24 Monaten, bis zur vollständigen Umsetzung der BSC Verknüpfung der Perspektiven Um herauszufinden, welche Perspektiven wirklich wichtig sind und zum Unternehmenserfolg beitragen, ist es sinnvoll die einzelnen Perspektiven miteinander zu verknüpfen und Einflüsse aufeinander herauszuarbeiten. Ein einfacher Zusammenhang lässt sich nachvollziehen wenn man sich überlegt, dass die Investition in die Mitarbeiterqualifikation (Lern- und Entwicklungsperspektive) positive Auswirkungen auf die Effizienz interner Prozesse mit sich bringt. Die gestiegene Prozessqualität (interne Prozessperspektive) wirkt sich auf die Zufriedenheit der Kunden aus (Kundenperspektive), was sich letztendlich im finanziellen Erfolg (Finanzperspektive) niederschlägt. So lassen sich wichtige und weniger wichtige Perspektiven leicht identifizieren. 22 Abbildung 2: Perspektiven der BSC, Vgl. Kaplan/Norton (1997) 20 Vgl. Probst, H. (2007), S Vgl. Preißner, A. (2008), S Vgl. Probst, H. (2007), S. 82f.

11 Ursache-Wirkungsketten Da nicht nur die Auswahl der Perspektiven, sondern vor allem die Auswahl der zu verwendenden Kennzahlen eine sehr große Rolle spielt, lässt sich die Relevanz der ausgewählten Kennzahlen, mittels s.g. Ursache-Wirkungsketten (Abb. 3) überprüfen. Abbildung 3: Ursache Wirkungskette, Probst, H. (2007), S. 83 In dieser Abbildung wurden den vier Standardperspektiven jeweils drei Beispielkennzahlen zugeordnet. Mittels der Pfeile wird deutlich, welche Auswirkungen die Kennzahlen aufeinander haben und ob sie in Verbindung zueinander immer noch sinnvoll sind. 23 Erst wenn man die Zusammenhänge kennt und weiß damit umzugehen wie sich z.b. die Mitarbeitermotivation auf die Kapitalrendite auswirken kann ist die zukunftsorientiere Unternehmensführung anhand der Kennzahlen der BSC möglich. 23 Probst, H. (2007), S. 83f.

12 12 3. Welchen Nutzen hat die Balanced Scorecard 3.1. Beispielscorecard Wie in der nachfolgenden Darstellung verdeutlicht, lassen sich im Optimalfall alle gravierenden strategieorientierten Unternehmensabläufe auf einer BSC darstellen. Zur Erinnerung, alle ausgewählten Perspektiven und Kennzahlen, basieren ursprünglich auf der gewählten Strategie und haben das gemeinschaftliche Ziel diese Strategie zu erfüllen. 24 Perspektive Kennzahl Zielwert Ist Lernen Mitarbeiterzufriedenheit >85 83 (Index, max.wert 100) Entwicklungsgrad des 40% 20% Informationssystems (Schätzungen der IT-Leitung) Kundenkontakthäufigkeit 1,8x 2,4x (pro Kunde und Jahr) Interne Innovationsrate (Anzahl 0,8 0,5 Verwaltung Verbesserungsvorschläge pro Mitarbeiter und Jahr) Fehlerquote bei der 0,6% 1,90% Abrechnung (Anteil fehlerhafter Abrechnungen) Neukundenaquisition (persönliche Kontakte mit potentiellen Neukunden) Zeitbedarf pro Abrechnung 40 Min. 52 Min. Personal Ausfallrate (Häufigkeit des 1,4% 1,80% Nichterscheinens am Einsatzort) Beschäftigungsdauer 3,2 Jahre 2,9 Jahre Arbeitgeberattraktivität 2,3 2,4 (Einschätzung Personalbeschaffung, 1=gut, 5=schlecht) Personalkosten pro verrechneter Stunde 11 11,60 Abbildung 4a: Beispiel Scorecard, Vgl. Preißner, A. (2008), S. 100f. 24 Vgl. Preißner, A. (2008), S.98f.

13 13 Perspektive Kennzahl Zielwert Ist Kunden Anteil Fullservice-Kunden > 25% 14% (min.3 Leistungsbereiche) Reklamationsquote 4,8% 3,20% Image (Ergebnis im Rahmen "Zuverläs offen einer Unternehmensbefragung) sigkeit" Kundenzufriedenheit (Anteil 90% 87% zufriedener / sehr zufriedener Kunden) Finanzen Umsatzsteigerung 15% 9% Kapitalrendite (bezogen auf 13% 13% Gesamtkapital) Kunden-DB-Rendite (bezogen 35% 38% auf Kundenumsatz) Anteil interne Kosten < 18% 22% Abbildung 5b: Beispiel Scorecard, Vgl. Preißner, A. (2008), S. 100f. In dem Beispiel in Abbildung 4 wurden verschiedene Ist- und Zielwerte gegenübergestellt und miteinander verglichen, um so mit Unterstützung eines Ampelsystems auf einen Blick sämtliche Missstände innerhalb der verschiedenen Bereiche deutlich zu machen BSC im unternehmensweiten/gruppenweiten Einsatz Auf der Basis einer Unternehmens-BSC, lässt sich die Strategie auch in Scorecards für Geschäftsbereiche, Funktionsbereiche und ggf. sogar auf Mitarbeiterebene herunter gliedern. So wird sichergestellt, dass die aus der Strategie resultierenden Maßnahmen und Handlungsanweisungen auch bis zur untersten Ebene im Unternehmen kommuniziert und angewendet werden. 25 In Abbildung 5 zeigt Preißner, wie eine solche Vernetzung verschiedener Balanced Scorecards innerhalb eines Unternehmens, untergliedert auf verschiedene Unterbereiche, aussehen könnte. Auch auf Scorecards bezogene Anreiz- oder Entlohnungssysteme sind denkbar und werden bereits in der Praxis angewendet. 25 Vgl. Preißner, A. (2008), S. 105f.

14 14 Abbildung 6: Balanced Scorecards im vernetzten Einsatz, Vgl. Preißner, A. (2008), S. 54. Stellt man sich der Aufgabe eine BSC für den gruppenweiten Einsatz aufzubauen, wird man nicht um eine Unterteilung nach Firmen, Marken, Sparten oder Standorten herum kommen, auch wenn die Ziele aller Scorecards auf die Gruppen-BSC und damit auf die Strategie der Gruppe verweisen.

15 15 4. Schlussbetrachtung Wer Balanced Scorecards als reine Kennzahlensysteme, oder als einfache Produkte zur strategischen Unternehmensführung betrachtet, wird meines Erachtens nach nicht viel Freude an diesem Managementinstrument haben. Wodurch die Unternehmen, die die Balanced Scorecard angewendet haben, so erfolgreich geworden sind, sind die jeweiligen Entstehungsprozesse innerhalb der Unternehmen. Die Entwicklung einer Balanced Scorecard ist mit einer hohen Komplexität und vor allem hohem Zeitaufwand verbunden. Wer sich jedoch der Aufgabe stellt und diese auch bis zur Vollendung durchführt, weiß am Ende wo er ist, was er kann und wo er hin will. 26 Mit der Einführung der BSC ist das Management gezwungen, sich wieder auf die wesentlichen Dinge zu konzentrieren, mit denen das Unternehmen zukunftsorientiert und selbstbewusst gegenüber Wettbewerbern aufgestellt ist. 26 Vgl. Probst, H. (2007), S. 17

16 16 IV. Literaturverzeichnis a) Monographien Kaplan, Robert S.; Norton, David P. (1997) Balanced Scorecard Strategien erfolgreich umsetzen, 1. Auflage 1997 Schäffer Poeschel Verlag, Stuttgart Preißner, Andreas (2008) Balanced Scorecard anwenden, 3. Auflage 2008 Carl Hanser Verlag, München Friedag, Hedwig R.; Schmidt, Walter (2008) Balanced Scorecard, 3. Auflage 2008 Rudolf Haufe Verlag, Freiburg Probst, Hans-Jürgen (2007) Balanced Scorecard leicht gemacht, 2. Ausgabe 2007 Redline Wirtschaft, Süddeutscher Verlag Mediengruppe, München Bernecker, Michael (2008) Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre, 2. Ausgabe 2008 Johanna Verlag, Bergisch Gladbach b) Sammelbände Thommen, Jean-Paul; Achleitner, A Kristin (2003) Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 4. Auflage 2003, S. 934 ff. Gabler Verlag

17 17 Schäfer, Utz in Mayer, Elmar; Freidank, Carl-Christian (Hrsg.), Controlling-Konzepte, 6. Auflage 2003, S. 487 ff. Gabler Verlag Waniczek, Mirko (2002) Berichtswesen optimieren, S.91 ff. Ueberreuter Wirtschaft c) Zeitungsartikel Kaplan, Robert S.; Norton, David P. (2001) Wie Sie die Geschäftsstrategie den Mitarbeitern verständlich machen, HARVARD BUSINESS manager 2/2001 d) Internetquellen