Comprehensive Cancer Center Erstellung eines Businesskonzeptes Projektstudie 2008

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Martha Holzmann
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1 Comprehensive Cancer Center Erstellung eines Businesskonzeptes Projektstudie Oktober 2008 Dr. Peter Heinen, Dipl.-Ing. Thomas Burger / medfacilities GmbH

Einführung Zur Definition von Comprehensive Cancer Center CCC = Tumorzentrum (Begriff und Vorbild stammen aus den USA) Interdisziplinäre Funktionseinheiten zur adäquaten Behandlung onkologischer

2 Einführung Zur Definition von Comprehensive Cancer Center CCC = Tumorzentrum (Begriff und Vorbild stammen aus den USA) Interdisziplinäre Funktionseinheiten zur adäquaten Behandlung onkologischer Erkrankungen Ein Tumorzentrum ist das organisatorische Dach, unter dem mehrere Aktivitäten gebündelt sind. Ein Tumorzentrum vernetzt stationäre und ambulante Einrichtungen einer definierten Region. Die Hauptaufgabe des Tumorzentrums liegt in der Qualitätssicherung der onkologischen Versorgung. Es gewährleistet den Zugang zu Therapie ergänzender und begleitender Dienste und Angebote. Es führt ein klinisches Krebsregister. Es etablierte interdisziplinäre Projektgruppen. (Definition des ADT) CCCs nehmen einer signifikante Stellung ein Basis für eine zentrierte, aber auch flächendeckende und vor allem sektorenübergreifende Versorgung einer definierten Region Inbegriff einer gezielten Strategie eines Krankenhauses Seite 2

Die Hauptaufgabe des Tumorzentrums liegt in der Qualitätssicherung der onkologischen Versorgung. Es gewährleistet den Zugang zu Therapie ergänzender und begleitender Dienste und Angebote.

3 Umsetzung eines CCC Es bedarf einer ausreichenden räumlichen, technischen und personellen Infrastruktur. In einer solchen Einrichtung müssen die verschiedenen Spezialisten Hand in Hand zusammenarbeiten, was eine radikale Umstrukturierung der Arbeitsabläufe, der Patientenströme, der Zusammensetzung der Teams und der räumlichen Infrastruktur erfordert. Eine eigene Organisationsstruktur und eine ausreichende apparative, technische und räumliche Ausstattung sind von Nöten. Seite 3

Umstrukturierung der Arbeitsabläufe, der Patientenströme, der Zusammensetzung der Teams und der räumlichen Infrastruktur

4 Businesskonzept Der Vorstand eins Uniklinikums möchte ein CCC etablieren und erwägt hierzu alternative Finanzierungsformen abseits staatlicher Finanzierung 1. Warum Zentrenbildung? 2. Beteiligte Fachdisziplinen 3. Inzidenzen: Anzahl und Strukturen der Behandlungsfälle 4. Behandlungsprozess/ Prozessoptimierung 5. Personalbedarfsermittlung/ Organisationsstruktur 6. Raumprogramm/ Ausstattung/ Ressourcenbedarf 7. Kostenabschätzung inkl. Vergütungsform/ Abrechnungsmodi 8. Kostenermittlung/ Investitionsmittelbedarf Seite 4

Inzidenzen: Anzahl und Strukturen der Behandlungsfälle 4. Behandlungsprozess/ Prozessoptimierung 5.

5 Zu 2) Konzeptpunkt: Beteiligte Disziplinen Tumorforschung/ Mikrobiologie/ Molekularbiologie Diagnostik: Radiologie/ Pathologie Therapie: Strahlentherapie/ Chemotherapie/ Chirurgie Koordination der Nachsorge (Reha) Palliative Arbeit Interdisziplinäre Tumorambulanz Interdisziplinäre Tumorboards Lehre/ Weiterbildung Prävention/ Aufklärung Sozialer Dienst Fächer: nahezu alle medizinische Fachdisziplinen Aufgaben: Darstellung der Schnittstellen Welche Leistungen gehören räumlich zusammen? Welche Aspekte sind hinsichtlich der Zusammenarbeit wichtig? Seite 5

Interdisziplinäre Tumorboards Lehre/ Weiterbildung Prävention/ Aufklärung Sozialer Dienst Fächer: nahezu alle medizinische Fachdisziplinen

6 Zu 2) VCH Strahlenth. Thoraxchir. Gastroent. Urologie Dermatologie Neurochir. Weitere Fächer Klinik I für Innere Medizin Interdisziplinäre Tumorsprechstunden Chirurgie Strahlenth. Thoraxchir. Gastroent. Urologie Dermatologie Neurochir. Weitere Fächer Wartebereiche Zentrale Leit- und Koordinationsstelle Zentrale Einheit für systemische Therapien Ambulanz + Tagesklinik MVZ Bereich Klinische Studien Ambulanzen der Klinik I Hämatologie / Onkologie / KMT Lotsen QM / Doku Klin.Studien Monitoring Sekretariat Lehre Seminare Angehörige Palliativmed Psychoonk. Radiolog. Diagnostik Nuklearmed. Diagnostik Interdiszpl Eingriffszentr z.b. Angiogr MSH LebensWert Pathologie CCG Cologne Center for Genomics ZMMK Zentrum f. Molekulare Medizin Köln IGKE Inst. f. Gensundheitsök. u. klin. Epidemiologie ZVFK Zentrum f. Versorgungsforschung KKSK Koordinierungszentr. f. klinische Studien Niedergelassene Ärzte Schmerzambulanz Funktionsdiagnostik Funktionsräume Geschäftsführung Projektmanagement Krankenkassen Gynäkologie Brustzentrum Laboratory For Translational Genomics Quelle: CIO, Prof. Dr. Wolf Räumlichkeiten innerhalb der Einheit Direkte räumliche Anbindung Nachbarschaftliche Lage sinnvoll In guter Verkehrsbeziehung Partizipant/Nutzer Seite 6

Weitere Fächer Wartebereiche Zentrale Leit- und Koordinationsstelle Zentrale Einheit für systemische Therapien Ambulanz + Tagesklinik MVZ Bereich Klinische Studien Ambulanzen der Klinik I Hämatologie

7 Zu 3) Konzeptpunkt: Inzidenzen und Prävalenzen: Anzahl und Strukturen von Behandlungsfällen Mindestgröße von 1000 erfassten Tumorerkrankungen pro Tumorzentrum bzw Neuzugänge p.a. Versorgungsvolumen von 1 Mio. Einwohnern Die Krebsneuerkrankungen in Deutschland (Männer , Frauen ) Inzidenz: Prostata, Darm und Lunge sind die häufigsten Krebslokalisationen bei Männern. Bei Frauen sind dies Brust, Darm und Lunge. Aufgaben: Darstellung möglicher Einzugsbereiche Erforderliche Fallzahlen für das Zentrum Wirkungen und Diskussion möglicher Veränderungen Seite 7

500, Frauen 206.000) Inzidenz: Prostata, Darm und Lunge sind die häufigsten Krebslokalisationen bei Männern.

8 Zu 4) Konzeptpunkt: Behandlungsprozess/ Prozessoptimierung Die inhaltliche und strukturelle Ausgestaltung eines Krankenhauses ist per se Voraussetzung für eine Prozessoptimierung (Behandlungspfade)! Patientenpfad / Primärprozess Wertschöpfungskette des Krankenhauses Aufnahme Therapie Diagnose Therapieplanung Ergebnisverfolgung Entlassung Bildgebende Diagnostik Laboratoriums Diagnostik OP-Organisation Pflege Sekundär- bzw. Supportprozesse Speisenversorgung etc Aufgaben: Aufbau eine Idealpfades und Festlegung der für den Pfad notwendigen räumlichen und personellen Ausstattung Seite 8

Patientenpfad / Primärprozess Wertschöpfungskette des Krankenhauses Aufnahme Therapie Diagnose Therapieplanung Ergebnisverfolgung Entlassung

9 Zu 5) Konzeptpunkt: Personal Generell gilt: Personalbedarfsplanung im Krankenhaus, d.h. (...)innerhalb des Krankenhauses die erforderlichen personellen Kapazitäten in der erforderlichen Quantität, Qualität und zum richtigen Zeitpunkt zur Verfügung zu stellen. Bruttopersonalbedarfsermittlung z.b. BPB = Benötigte Arbeitsstunden : verfügbare Arbeitsstunden je VK Strategisch: Unternehmensleitung, Personalstruktur (Stärken, Schwächen), Integration der Personalplanung in Gesamtplanung, Früherkennung (Trends, Gesetze), z.b. Haben wir im nächsten Jahr qualifiziertes Personal? Operativ: Einzelne Organisationseinheit, Personaleinsatz (Effizienz, Wirtschaftlichkeit), Tagesgeschäft (detaillierte quantitative Größen,) z.b. Wieviel Personal braucht jede Abteilung? Aufgaben: erforderlicher Personalbedarf: (vereinfachte) mathematische Methode Seite 9

10 Zu 5) Personalbedarfsrechnungen eine Möglichkeit: Seite 10

11 Zu 5) Konzeptpunkt: Organisation Diverse mögliche Organisationsformen Zunächst zu klärende Fragen: zentral vs. dezentral, extern vs. Intern (Stichwort: Outsourcing), Funktionale, laterale oder divisionale Organisationsstruktur z.b. Basismodell: vertikale Linienorganisation, klassische Triumviratsstruktur z.b. zentrale Organisationseinheiten: horizontale Verknüpfung der Fachdisziplinen z.b. einzelne Divisionen, strategische Geschäftseinheiten Wichtig: Aspekt der Interdisziplinarität und Integrität einbinden! Aufgaben: gewählte Organisationsstruktur inkl. Begründung/ Art der Leistungserbringung inkl. Begründung/ Schnittstellen zum Gesamtklinikum Seite 11

Basismodell: vertikale Linienorganisation, klassische Triumviratsstruktur z.b.

12 Zu 6) Konzeptpunkt: Kernraumprogramm Siehe DIN Kernraumbedarf UB-Kontakte / poliklinische Besuche Medizinische Klinik I SUMME Lst / Jahr Arbeitstage pro Jahr Ø Patienten je Arbeitstag Ø UB-Zeit in Min. ERMITTLUNG DES RAUMBEDARFS (rechnerisch) - UB-Räume - Anzahl Patientenplätze Therapie Ø Betriebszeit in Std CCC-Ansatz ,69 5, Brustzentrum, Gynäkologie ,71 3,9 5 7,43 11,11 6 Gastroenterologie ,8 0,7 1 2,89 2,78 1 Aufgaben: Einfluss der Raumermittlung Anzahl der Fälle/ vers. Behandlungen Arbeitszeiten (Tage/ Stunden) Raumbindungszeiten Organisation der räumlichen Unterbringung Urologie ,51 0,56 1 1,88 1,57 2 Dermatologie ,38 0,47 0,89 0,86 1,9 1 HNO ,50 0,70 0,8 1,11 1,67 1 Therapie Medizinische Klinik I Brustzentrum, Gynäkologie , ,88 21 Gastroenterologie ,00 Urologie ,89 5,6 1,55 1,88 2,87 Dermatologie ,56 0,9 2 1,56 2,00 HNO , ,8 0,75 3,5 2 4 Ansatz Planung Patientenzimmer Chemotherapie Anzahl Zimmer Anzahl Patientenplätze 3-Liegeplätze Liegeplätze Liegeplatz Liegeplatz - MRSA 1 1 Summe Seite 12

000 60 50 3,71 3,9 5 7,43 11,11 6 Gastroenterologie 3.000 200 10 50 0,8 0,7 1 2,89 2,78 1 Aufgaben: Einfluss der Raumermittlung Anzahl der Fälle/ vers.

13 DIN Raumbezeichnung HNF NNF FF Aufnahmen und Notfallversorgung Aufnahme Sekretariat/Rezeption Ambulanz 15, Warteplatz 24, Warten Pädiatrie Inf. 12, Aufnahme U + B incl. Umkl. 15, Aufnahme U + B Pädiatrie Inf. 15, Aufnahme Untersuchung Augenheilk. 16, Umkleidekabine 1, WC Patienten 2, Beh. WC 3, Untersuchungs- + Behandlungsraum 15, Arbeitsraum rein 16, Arbeitsraum unrein 6, Bettenbereitstellung 8, Liegendkrankenanfahrt (offen) Aufnahme/Bereitschaft Liegend Kranke 15, Schockraum Wundversorgung 24, Vorbereitung Wundversorgung 12, Waschraum + Umkl. Wundversorgung 6, NOT-Operationsraum 28,0 Seite 13

01.011 Arbeitsraum rein 16,0 1.01.012 Arbeitsraum unrein 6,0 1.01.013 Bettenbereitstellung 8,0 1.01.014 Liegendkrankenanfahrt (offen) 1.01.015 Aufnahme/Bereitschaft Liegend Kranke 15,0 1.01.016 Schockraum 3 1.

14 Zu 7) Konzeptpunkt: Kostenabschätzung inkl. Vergütungsformen/ Abrechnungsmodi Betriebskosten: Budget (Pauschale Summe für Tumorcenter) Fallpauschale (Verkürzung VD) Einzelleistungsvergütung (starker Mengenanreiz) Kostenerstattung (kaum Anreiz zur Wirtschaftlichkeit!) Diverse: Zuschläge von Zusatzleistungen, Spenden, Drittmittel etc. spezifische Vor- und Nachteile für ein Zentrum! Kombination (z.b. Budget für den Großteil der Behandlung als Budget über den Haushalt der Kassen, andere Teil indirekt von den Kassen über Pflegesatzvereinbarungen) Fragen: Einnahmen Ausgaben (Sachmittel/ Personal) Einfache GuV-Rechnung unter Berücksichtigung der Wachstumsmodell Seite 14

Mengenanreiz) Kostenerstattung (kaum Anreiz zur Wirtschaftlichkeit!) Diverse: Zuschläge von Zusatzleistungen, Spenden, Drittmittel etc.

15 Zu 8) Siehe DIN 276 Seite 15

16 Zu 8) Kostenermittlung/ Investitionsmittelbedarf Investitionskosten PPP Staatliche Finanzierung im Rahmen der dualen Finanzierung etc. Seite 16

17 Ablaufplan der Projektarbeit Startpräsentation Zwischenpräsentation der Arbeitsgruppen weitere Zwischenberichterstattung/ Diskussion nach Bedarf Schlusspräsentation ( vor dem möglichen Investor ) Seite 17

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